Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.
В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.
Эта статья — третья часть второго этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.
Далее повествование ведется от лица автора.
Картофель фри и крылышки Баффало — на сегодняшний день самая сложная проблема в сфере доставки из ресторанов. Мы делаем все возможное, чтобы всегда доставлять их горячими и хрустящими.
Мика Моро (VP Growth, DoorDash)
В этом посте я расскажу о 10 главных стратегиях, которые используют крупнейшие маркетплейсы, чтобы поддерживать качество на своих платформах.
В последнем посте этой серии, который выйдет позже, вы узнаете, что бы сделали иначе руководители опрошенных мною компаний, если бы у них был шанс начать все сначала. В этом посте будут мои самые любимые истории за всю серию — смешные, удивительные и очень познавательные.
Поддержание качества на этапе масштабирования маркетплейса
Один из пяти самых распространенных вопросов, которые я получаю от руководителей маркетплейсов – как поддерживать качество платформы?
По мере того, как маркетплейс растет и привлекает более массового пользователя, задача сохранения уровня качества сервиса на достаточном уровне, чтобы удерживать клиентов, становится все сложнее и одновременно важнее. Вам нужно одновременно искать новых клиентов за пределами сегмента ранних последователей, разбираться с проблемами, к которым вы не были готовы, на ходу разрабатывать правила и процессы.
Лично я долго работал над качеством маркетплейса Airbnb (в том числе над программой Superhost, разделом отзывов, соблюдением стандартов), поэтому мне было особенно интересно поучиться у руководителей 17 крупнейших маркетплейсов. И мне еще больше не терпится поделиться всем этим с вами. Давайте же начнем.
10 главных стратегий, которые используют крупнейшие маркетплейсы, чтобы поддерживать качество на своих платформах
1. Стандарты + штрафы
Наиболее распространенная стратегия поддержания качества на маркетплейсе, которую использует примерно две трети из тех компаний, с кем я поговорил — это определение четких стандартов минимального уровня сервиса. Далее маркетплейсы поощряют за хорошее поведение и наказывают за плохое. В большинстве компаний, включая Airbnb, это был эволюционный процесс, который начался с самой простой версии и затем дорабатывался.
Eventbrite:
«Мы опубликовали правила для сообщества о том, какие виды мероприятий разрешено публиковать на платформе, а какие нет. Мы также создали команду, отвечающую за мошенничество и спам, чтобы построить технологии для борьбы с недобросовестными пользователями. Мы видели себя в качестве справедливого посредника между гостями и продавцами».
Тамара Мендельсон
Uber:
«С самого начала существования сервиса водители получали предупреждение, когда их рейтинг падал ниже отметки 4.4. На некоторых рынках было понятие «исправительной школы» — например, если ваш рейтинг достигал отметки 4.0».
Эндрю Чен
Lyft:
«Мы создали систему рычагов, чтобы контролировать качество пользовательского опыта. Например, вы пассажир, живущий в Окленде. Водитель приезжает, узнает, что вы хотите поехать в Сан-Франциско, и отменяет поездку. Это очень неприятный опыт. У нас было несколько рычагов, позволяющих избежать этого — в основном мы обучали и штрафовали водителей. Мы понимаем, что у водителей тоже есть своя жизнь, и иногда жизненные обстоятельства берут свое. Мы стремились балансировать систему, создавая правила отмены заказов, которые оставляют за водителями достаточную свободу выбора».
Бенджамин Лозье
DoorDash:
«Чтобы контролировать качество, мы использовали метод «пряника» вместо «кнута». Например, «кнут» — это если бы мы брали с ресторанов больше денег, когда они не достигают метрик SLA (SLA — соглашение об уровне качества предоставляемого сервиса). Мы считаем, что в долгосрочной перспективе важнее давать ресторанам финансовые стимулы, чтобы они поддерживали свой сервис на высоком уровне. Например, мы уменьшаем комиссию, если ресторан может сократить время ожидания для курьера».
Мика Моро
Caviar:
«Наши стандарты качества отличались от региона к региону, каждая локальная команда определяла их самостоятельно. Мы чувствовали, что каждый регион (например, Даллас или Нью-Йорк) имеет разные планки качества, поэтому для нас не было смысла вводить некий национальный стандарт».
Гокул Раджарам
Etsy:
«Мы очень старались, чтобы товары соответствовали нашим стандартам, но не могли четко определить требования. Любое субъективное понятие «качества» товара было в результате совсем не тем, чего мы пытались добиться. Однажды мне пришлось написать специальный алгоритм, чтобы убрать войлочные пенисы из конкретного раздела».
Дэн Маккинли
2. Проводите онбординг первых поставщиков услуг вручную
Второй распространенный подход, который применяла половина маркетплейсов — вручную онбордить новых поставщиков (пользователей со стороны предложения) с помощью индивидуальных 1-1 встреч, обучения и практической поддержки.
Lyft:
«На раннем этапе становления нашего сервиса водители должны были проходить обучение во время онбординга. Мы приносили булочки, и десятки подавших заявки водителей приходили, чтобы вместе просмотреть серию обучающих видео и обсудить их».
Бенджамин Лозье
Airbnb:
«Каждое новое объявление, которое появлялось на платформе, должно было пройти чек-лист из 12 пунктов (например, количество фотографий, длина заголовка и т.д.), чтобы каждая доступная квартира на платформе соответствовала минимальным стандартам, и чтобы гости могли сразу же забронировать данное жилье. После публикации квартиры локальные команды проводили обучение хозяев по каждому вопросу. Например, когда поступал запрос на бронирование, аккаунт менеджер звонил или писал хозяину, объясняя, что происходит, и как превратить запрос в фактическое бронирование. Эту операционную работу поддерживала команда аналитики Airbnb, что позволило нам сравнивать прогресс команд из разных стран и делиться полученными знаниями. Личное общение с хозяевами во всем мире помогло нам быстро получать обратную связь от рынка и адаптировать наши процессы и инструменты».
Георг Баузер
DoorDash:
«В первую очередь, опыт взаимодействия клиентов со службой доставки отражается на бренде ресторана. На какое-то время мы берем на себя ответственность за их бренд, и это (по понятным причинам) приводит рестораны в ужас. Мы относимся к этому очень серьезно. Мы проводим много рутинной операционной работы с ресторанами, чтобы они чувствовали себя комфортно и могли достичь успеха на нашей платформе. У нас есть целая команда коммерческих операций, которая помогает ресторанам четко понять, как услуга доставки отразится на их кухне, как управлять логистикой, как заполнять формы заказы. Мы объясняем им, как все устроено, как курьеры будут забирать заказы, как наладить поток».
Мика Моро
Instacart:
«Одна из составляющих качества на нашем маркетплейсе — это информация об опубликованных продуктах. Как правило, наши клиенты не покупают товары, если у них нет хорошей картинки. Мы пошли очень далеко, чтобы получить качественные изображения для нашего каталога. В некоторых случаях мы даже шли в магазин и покупали по одному образцу каждого товара, чтобы самим создать каталог для этого магазина. С таким качественным каталогом мы смогли предложить клиентам хороший опыт, потому что они получали именно то, что заказали».
Макс Маллен
Caviar:
«Мы обнаружили, что качество еды и продуктов практически не меняется — обычно меняется уровень обслуживания, надежности. Как ни странно, в ресторанах с самой лучшей едой может быть отнюдь не лучший уровень сервиса. Поэтому нам было нужно плотно работать с владельцами ресторанов, чтобы они уделили внимание качеству сервиса. Потому что опыт ужина состоит одновременно из двух вещей. Качество = отличная еда + сервис/надежность».
Гокул Раджарам
Uber:
«Забавно, что на заре маркетплейса каждый водитель проходил интервью с сотрудником Uber. У первых 20 интервью брал Трэвис (основатель Uber), чтобы задать определенные ожидания от типа личности водителя на старте. Также, с точки зрения закона, вам нужно провести техосмотр автомобиля, поэтому оффлайн-компонент всегда имел место».
Эндрю Чен
3. Отзывы
Система отзывов лежала в основе поддержания уровня качества (и доверия) примерно для трети маркетплейсов, с которыми я поговорил.
GrubHub:
«Со стороны предложения мы смотрели на рейтинги, ревью и обращения в службу поддержки. Если вы получали много плохих отзывов или много жалоб, с вами связывался наш сотрудник, и мы могли удалить ваш аккаунт. Такое решение принималось в команде Customer Experience. Нам пришлось отдельно решать проблему, когда новые рестораны получали низкие отзывы за первые заказы и потом долго не могут выкарабкаться из ямы».
Кейси Винтерз
Airbnb:
«В Airbnb мы очень серьезно относимся к отзывам и рейтингам. На начальном этапе отзывы были отличным способом проверить предложение (хозяев и их жилье) и спрос (гостей) на растущем маркетплейсе. Мы звонили хозяевам и гостям, чтобы они оставили отзыв о своем опыте пользования Airbnb. Мы общались со всеми — с теми, у кого были плохие и хорошие отзывы, и с теми, кто не оставил отзыв. Мотивируя людей оставлять отзывы, мы укрепили экосистему Airbnb и ускоряли рост. У хозяев с большим количеством отзывов больше шансов получить бронирование, чем у хозяев без отзывов. Сосредоточившись на отзывах, мы последовательно собирали ценную информацию о клиентах на разных рынках, с разным менталитетом. Это помогло улучшить продукт, локализацию и перевод, а также процесс онбординга для гостей и хозяев».
Георг Баузер
Zillow:
«Мы пробовали разные тактики на наших разных маркетплейсах, но одной из главных были отзывы клиентов. Это вызвало много споров — в сфере недвижимости никто никогда такого не делал».
Нейт Мох
4. Субсидирование для поддержания уровня качества
Схожее количество маркетплейсов, около трети, нашли способы субсидировать опыт своих клиентов в разных формах, чтобы клиент обязательно остался доволен.
Breather:
«При мелких сделках (например, бронь на 2 часа) вы не можете допустить, чтобы люди пришли и увидели перед собой тесную комнатушку. Мелкие сделки означают, что они по определению должны предоставлять более качественный опыт, поэтому вы должны его субсидировать. Мы в значительной степени субсидируем затраты на повышение качества комнаты: ставим хорошие столы, делаем отличную звукоизоляцию. Обычно комнаты для переговоров — полное барахло. Мы достигли высокого уровня качества благодаря дизайну. И если возникали проблемы, мы решали их при помощи отличного обслуживания клиентов и исключительной чистоты».
Жюльен Смит
Instacart:
«Мы всегда делали все возможное, чтобы наши клиенты были счастливы. Например, часто мы за свой счет повторно доставляли весь заказ целиком, если клиенты получали продукты, которые они не могли использовать, или если они не получили основного продукта в рецепте».
Макс Маллен
Lyft:
«Мы всегда старались максимально соотносить денежные стимулы с нашими целями. Когда мы возвращали деньги за такие вещи, как отмены заказов, это всегда служило страховкой/гарантией определенной формы поведения, которое формировало более качественный опыт. Другими словами, если пользователь делает все от него зависящее, чтобы обеспечить качественную сделку для всех участников, но происходит что-то непредвиденное, мы готовы субсидировать затраты».
Бенджамин Лозье
5. Используйте ранжирование поисковых запросов, чтобы продвигать лучших пользователей со стороны предложения
Один из самых интересных и эффективных механизмов поддержания качества на маркетплейсе — это алгоритм ранжирования поисковых запросов. При правильном использовании это может стать одной из самых дешевых и в то же время эффективных тактик для поддержания уровня качества сервиса на маркетплейсе.
Airbnb:
«В Airbnb мы думали о качестве для обеих сторон маркетплейса: как гостям подыскать жилье, которым они с наибольшей вероятностью останутся довольны, и как хозяевам найти гостей, которым понравится их предложение? Было много споров вокруг опции «отсортировать по цене». И долгое время у нас на маркетплейсе ее не было. Почему? Потому что в базовой реализации она снижала уровень качества сервиса. Цена не всегда была хорошим показателем качества. Самые дорогие и самые дешевые объявления почти всегда не соответствовали цене, и в результате не оправдывали ожиданий пользователей. Поэтому мы сделали множество итераций, прежде чем поняли, как дать людям выражать свои ценовые предпочтения и одновременно фильтровать жилье, которое не соответствовало заявленной стоимости».
Дэн Хилл
Rover:
«Результаты поиска были тем рычагом, который позволял нам контролировать все в нашем бизнесе. Это и был продукт. Причина, по которой Rover смог опередить конкурентов в том, что мы гораздо лучше понимали динамику маркетплейса. Мы знали, как сортировать предложение в поисковой выдаче, потому что вложились в формирование экспертизы в Data Science. Мы обнаружили, что качественное предложение приводило к повторному использованию. Например, мы приоритезировали тех догситтеров, которые многократно заключали сделки с одним и тем же владельцем. Мы постоянно обновляли нашу формулу для приоритизации результатов поиска. Это позволило нам больше тратить на привлечение предложения и получать более высокий LTV с каждого клиента. Мы могли быть уверены, что они будут лояльны платформе. Мой совет — понять, какие признаки указывают на то, что сделка на вашей платформе состоится, и делать все возможное, чтобы пользователей с такими признаками стало больше».
Давид Розенталь
Eventbrite:
«Чтобы поддерживать высокое качество предложения, мы с самого начала использовали элементарный алгоритм, который приоритезировал в поисковой выдаче мероприятия с наибольшим количеством проданных билетов».
Тамара Мендельсон
6. Качество как отличительная черта маркетплейса
Это исследование выявило стратегию, которой следовали AngelList, Breather, Caviar и Lyft — превратить качество в отличительную черту вашего маркетплейса (способ борьбы с конкурентами). В этом случае вопрос уже не в том, чтобы использовать несколько тактик для улучшения качества, а в том, как заложить высокое качество в каждую часть вашей платформы.
Lyft:
«Качество всегда было нашей отличительной чертой. Мы всегда знали, что ставим планку выше, чем наши конкуренты. Мы хотели быть компанией с самой строгой проверкой бэкграунда, самой высоким порогом качества на маркетплейсе. В какой-то мере мы осознанно следовали этому с самого начала».
Бенджамин Лозье
Caviar:
«Бренд Caviar — это знак качества. Поэтому мы прежде всего сосредоточились на качестве нашего предложения, то есть на качестве ресторанов на платформе».
Гокул Раджарам
AngelList:
«Мы включали в список только качественных инвесторов и направляли к ним только качественные стартапы, которые лично проверяли».
Бабак Ниви
7. Обслуживание клиентов
Другая эффективная стратегия поддержания качества — обеспечить отличный опыт взаимодействия со службой поддержки клиентов, если возникают какие-то проблемы. Breather, GrubHub и OpenTable вложили в это много ресурсов.
OpenTable:
«Мы вложили много ресурсов в службу поддержки. С ресторанами у нас работал не только отдел прямых продаж. Мы изначально создали отдел по обслуживанию клиентов. Мы разместили номер горячей линии 1-800-xxx на передней панели нашего оборудования в ресторанах. Мы, вероятно, знали больше о планировке ресторана, чем любой другой поставщик. Мы составили схему расположения каждой розетки, каждого кабеля питания и счетчика для всех наших клиентов. Если звонили из ресторана, мы говорили им: «Пройдите пару метров, проверьте этот кабель и воткните его вот туда, за панелью». Мы знали, что если они переходят от ручки с карандашом к софту для решения задачи ведения бронирований, в пятницу вечером этот софт должен работать. Если он не работает — значит, нам, как бизнесу, конец. Нам нужно было стать их IT-персоналом, поэтому мы инвестировали в это. Мы также создали отдел управления клиентами, чтобы рестораны использовали максимум возможностей нашего софта».
Майк Ксенакис
GrubHub:
«Со стороны спроса мы определили персоны заказчиков еды, получился квадрат: совместный заказ vs индивидуальный заказ, спланированный vs спонтанный заказ. Мы обнаружили, что самая сложная группа — это индивидуальный + спланированный заказ. От таких клиентов поступало больше всего жалоб, они находили купоны на промокоды и т.д. Мы поручили нашему отделу Customer Experience минимизировать время, которое они посвящали этим клиентам. Единственные пользователи, которых мы забанили — это мошенники».
Кейси Винтерз
8. Распознайте ранние признаки высокого качества
Возможно, самый интересный подход к работе с качеством — распознать самые ранние признаки того, что новые поставщики в долгосрочной перспективе обеспечат предложение высокого качества, и затем помогать им расти.
TaskRabbit:
«Мы нашли самых успешных исполнителей заданий на TaskRabbit и попросили их выполнить краткую версию теста Майерс-Бриггс. В результате мы обнаружили, что люди с двумя типами личности с высокой вероятностью будут хорошими поставщиками: люди, которые очень сильно ориентированы на качество сервиса, и люди, которые гордятся тем, что делают других счастливыми. Мы сделали эти вопросы частью нашего опросника на этапе онбординга предложения.
Брайан Ротберг
Rover:
«Мы стали изучать ранние признаки качественного предложения. Когда мы занимались онбордингом поставщиков услуг, мы задавали конкретные вопросы. Наиболее точно хорошего ситтера определял вопрос: «Где собака спала ночью?» Если люди отвечали: «В моей кровати», мы знали, что они будут хорошими ситтерами. И поднимали их в поисковой выдаче. Мы также поняли, что люди, у которых был опыт работы с ветеринарами, тоже будут отличными исполнителями».
Давид Розенталь
9. Добавьте барьеры
Если вы понимаете, что у вас слишком много предложения, и вы не знаете, что с ним делать, как это было в случае TaskRabbit, хорошей идеей будет добавить дополнительные барьеры при онбординге.
TaskRabbit:
«В конце концов новые поставщики стали платить нам регистрационный взнос».
Брайан Ротберг
10. Подавайте пример
И наконец, Etsy обнаружили бесплатную и недооцененную тактику, чтобы сформировать ту модель поведения, к которой вы стремитесь.
Etsy:
«Один забавный случай стал вкладом в мерчендайзинг на ранней стадии. Команда создала инструмент под названием Treasury, позволявший продавцам собирать тематические коллекции, которые потом отображалась на их домашней странице. Продавцов мотивировало то, что если мы выбирали их коллекцию для домашней страницы сайта, количество просмотров и покупок резко росло, так как увеличивался объем трафика. Команда мерчендайзинга выбирала только те коллекции, в которых у всех предметов были красивые фотографии. Продавцы поняли, какой стиль нравился команде мерчендайзинга Etsy и стали ему подражать, что создало высокую планку качества при низких расходах на обучение продавцов».
Никки Скарстад
В заключение
В заключение, вот два мета-вывода из моих интервью:
1. Почти все проблемы с качеством возникают на стороне предложения (то есть, «клиент всегда прав»), поэтому все компании в основном фокусируются на этой стороне маркетплейса.
2. Нельзя раз и навсегда решить проблему качества. Это постоянная борьба, полная непредвиденных поворотов и меняющихся ожиданий. Причем по мере масштабирования задача поддержания качества становится только сложнее. Почти каждая компания-маркетплейс в конце концов создала полноценную команду, которая занималась поддержанием и улучшением качества.
Так мы плавно переходим к нашему следующему, и последнему, посту. Он будет посвящен теме того, что бы руководители этих компаний сделали иначе, если бы могли начать все сначала. Не пропустите.
Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов
Этот гайд состоит из следующих частей.
Первый этап: Проблема курицы и яйца
Второй этап: Масштабирование маркетплейса
Компании, которые участвовали в исследовании
В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы:
- Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
- AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
- Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
- Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
- DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
- Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
- Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
- GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
- Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций.
- Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
- OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
- Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд.
- Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».
- TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
- Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com.
- Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
- Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.
