В прошлых статьях цикла мы обсудили рост сформировавшихся компаний через выход на новые рынки в смежных зависимых сегментах цепочки создания ценности и через создание новых продуктов для текущей аудитории.

Сегодня речь пойдет про рост через расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории. Наиболее типичные пути развития в рамках этого вектора: географическое масштабирование и движение вверх и вниз по рынку (B2C–SMB–Mid Market–Enterprise).

Мы обсудим ряд примеров, в которых компании успешно и не очень использовали данный путь развития, а также попробуем определить набор вопросов, которые помогут принять более осознанное решение о целесообразности такого вектора развития для конкретной компании и продукта.

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

Рост через расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории

Расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории

Один из возможных путей роста для компании – расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории. Логика такого подхода следующая. Компания уже инвестировала большие ресурсы в построение продукта, который доказал свою ценность для определенного сегмента аудитории. Так почему бы не запустить этот же продукт для других похожих сегментов аудитории? Да, возможно, потребуются доработки, но их стоимость будет небольшой на фоне уже сделанных инвестиций.

Два наиболее распространенных варианта развития через расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории это: (1) географическое масштабирование и (2) движение вверх и вниз по рынку по спектру B2C–SMB–Mid Market–Enterprise.

Географическое масштабирование. Uber на раннем этапе доказал ценность и работоспособность продукта в Сан-Франциско. Логичным решением было начать быстро масштабировать работающую модель, запуская продукт в других городах и странах. Airbnb увидел большую востребованность сервиса в Нью-Йорке. Значит, их модель должна была заработать и в других крупных туристических городах.

Движение вверх и вниз по спектру B2C–SMB–Mid Market–Enterprise. Dropbox изначально запускался как B2C продукт, но постепенно люди начали использовать его для решения рабочих задач. Логичным шагом было доработать продукт под нужды бизнес клиентов и начать продавать его новому сегменту аудитории. Slack изначально нашел успех среди небольших технологических команд и компаний. Со временем компания начала целенаправленно двигаться вверх по рынку в Enterprise сегмент, где были основные деньги. Схожим путем развиваются многие другие компании на B2B рынках (в большинстве случаев компании пытаются двигаться вверх по рынку, так как там обычно скрыта более высокая маржинальность, большая стабильность и более высокий LTV).

Каждый из описанных путей развития имеет свои подводные камни и риски. Ниже мы обсудим список вопросов, которые помогут принять осознанное решение об оправданности определенного пути развития для конкретной компании в конкретных обстоятельствах.

Важные вопросы для любого из выбранных путей роста

Многие из этих вопросов мы уже обсуждали в прошлой части серии.  Поэтому в этой статье мы больше внимания уделим специфическим аспектам этих вопросов в контексте каждого из выделенных путей роста через расширение успешного продукта на новую аудиторию.

В чем добавочная ценность вашего продукта для нового сегмента аудитории?

Факт того, что у вас есть работающий продукт для одного сегмента аудитории, не доказывает того, что он обладает достаточной добавочной ценностью для другого сегмента аудитории.

Если произнести вслух такое утверждение, то большинство людей с ним согласятся. Но при принятии стратегических решений о расширении продукта на новые рынки этот вопрос обычно ускользает от менеджмента. Уверенность в продукте, кажущаяся простота и дешевизна захвата нового рынка, очевидность такого вектора развития приводят к тому, что вопрос про добавочную ценность пропадает с повестки.

При географическом масштабировании риск отсутствия добавочной ценности обычно ниже, хотя тем не менее присутствует. На других рынках (в других странах и городах) могут отличаться внешние условия (например, рынок может быть более конкурентный и продвинутый), которые напрямую влияют на добавочную ценность, которую дает ваш продукт. Например, в ряде регионов к моменту появления Uber местные аналогичные сервисы уже захватили существенные доли рынка, что сильно повлияло на темпы роста и развития Uber там.

В статье по ссылке Andrew Chen следующим образом ответил на вопрос о том, что он сделал бы иначе, если бы мог вернуться в прошлое и начать строить Uber заново:

“If you were to ask Travis, what would he say? He’d probably wish he had gotten into China faster. By the time Uber showed up Didi was already large.”

В варианте с движением вверх и вниз по рынку риск отсутствия добавочной ценности значительно выше, чем при географической экспансии. Потребности массового B2C клиента, малого, среднего бизнеса и у крупных компаний обычно сильно отличаются, что естественным образом усложняет (а порой и ограничивает) возможности движения продуктов вверх и вниз по рынку.

Например, сервис бронирования отелей и билетов для корпоративных клиентов и массовых потребителей может иметь схожую основную технологию, но будет отличаться во множестве других аспектов. Например, крупным и средним компаниям от такого сервиса потребуется:

  • Возможность задавать ограничения по бюджету для разных сотрудников и для разных типов поездок.
  • Другие методы оплаты услуг.
  • Факт того, что компании будут оплачивать счета с задержкой (раз в месяц, а не в момент покупки), повышает риск кассовых разрывов и требует специальных механизмов контроля этого риска.

Отличия потребностей приводят к тому, что продукт, успешный на одном рынке (например, B2C), будет проигрывать своим конкурентам в сегменте SMB. Аналогично продукт, нашедший product-market fit в сегменте SMB, может оказаться нерелевантен для Enterprise клиентов. Это ведет к тому, что часто рынок делится на несколько сегментов, каждый из которых живет по своим законам и для успеха требует разных продуктов, моделей монетизации и каналов дистрибуции (об этом мы подробнее поговорим дальше).

Это не значит, что расширение через движение по спектру B2C–SMB–Mid Market–Enterprise невозможно. Просто в большинстве случаев эта задача намного сложнее и дороже, чем может показаться на первый взгляд. При этом стоимость заключается не только в необходимых инвестициях для адаптации продукта и всей организации под новый рынок, но и в расфокусировке команды.

Стоит отметить, что в некоторых случаях добавочная ценность B2C продукта для B2B клиентов проявляется естественным путем. Например, пользователи начинают естественным образом использовать B2C продукт для рабочих целей. В данном случае переход получается намного более естественным, как на уровне решения задачи построения каналов дистрибуции для нового сервиса, так и на уровне изменения и доработок самого продукта. Dropbox или Miro – хорошие примеры использования данной стратегии.

Насколько цепочка создания ценности нового рынка соответствует текущей цепочке создания ценности?

Цепочка создания ценности отражает то, как разные компании взаимодействуют между собой для создания продукта, нацеленного на удовлетворение конечного спроса на определенном рынке. Подробнее про цепочки создания ценности можно прочитать здесь.

В прошлой части серии про рост через запуск новых продуктов на текущую аудиторию мы выяснили, что несоответствие цепочек создания ценности нового продукта и текущего бизнеса компании – это преграда, которую удается преодолеть немногим. Даже технологические гиганты с практически неограниченными ресурсами нередко сталкиваются с неразрешимыми проблемами при развитии новых направлений из-за такого несоответствия.

При географической экспансии несоответствие цепочек создания ценности проявляется относительно редко. В большинстве случаев при выборе новых городов или стран для экспансии менеджмент компании интуитивно стремится выбрать регионы с похожим устройством рынка, то есть остаться в рамках похожей цепочки создания ценности.

Но добиться этого получается не всегда. Например, когда западные игровые компании пытаются расширить успешную игру на рынок Китая, то им необходимо учиться работать в рамках новой цепочки создания ценности с другими аппсторами, другими методами оплаты, другими каналами продвижения, другими правилами конкуренции. Аналогично, при сильной завязанности бизнеса на реальный мир (например, Uber или Revolut) в новых странах придется адаптироваться под местные законы и регулирование, строить новые каналы привлечения водителей, клиентов.

При географической экспансии проблема изменения цепочки создания ценности обычно находится на поверхности, поэтому редко становится сюрпризом для менеджмента. А вот при движении вверх или вниз по рынку данная проблема часто скрыта, поэтому менеджмент редко осознает на этапе принятия решения всю сложность и ресурсоемкость задачи адаптации продукта под новый сегмент рынка.

По ссылке вы можете прочитать статью от Брайана Балфора, где он делится мнением о том, почему так часто движение компаний вверх и вниз по рынку заканчивается неудачей.

Для иллюстрации фундаментальных процессов, лежащих в основе этих неудач можно рассмотреть крупные SaaS рынки. На каждом таком рынке обычно существует несколько крупных компаний с очень похожими продуктами, где каждая из компаний работает на своем сегменте рынка (SMB, Mid Market, Enterprise).

Например, на рынке Email маркетинга:

  • Mailchimp занял сегмент рынка для малого бизнеса с простым продуктом, фримиум моделью монетизации, органическими и виральными каналами роста.
  • Hubspot создал продукт, который соединил в себе множество инструментов. Они целятся в компании среднего размера, до которых дотягиваются через комбинацию контентного маркетинга и внутренних продаж.
  • Marketo – классический продукт, нацеленный на Enterprise рынок, распространяемый через отдел продаж.

Рост через расширение успешного продукта на новые сегменты аудитории

Технология и фундамент продукта в основе каждой из приведенных выше компаний почти не отличаются. Почему же каждая из них существует только в своем сегменте рынка, а не захватила весь рынок целиком? Почему этот паттерн сохраняется от одного SaaS рынка к другому (вы можете найти больше примеров тут).

Дело в том, что разные сегменты одного рынка часто существуют в параллельных сильно отличающихся цепочках создания ценности. Именно цепочки создания ценности определяют границы для компаний, а не технология или решаемая задача сама по себе. Для перехода в смежный сегмент рынка нужен доработанный и адаптированный продукт, новые каналы дистрибуции, новая бизнес-модель и структура ценообразования, другая экспертиза команды.

Если рынок, на который вы хотите расширяться, живет в другой цепочке создания ценности, то сначала вам необходимо глубоко изучить ее, а потом честно оценить инвестиции, необходимые для адаптации текущего продукта, структуры компании и других процессов под этот рынок. А также честно ответить на вопрос, не вступает ли все это в конфликт с тем, что уже доказало свою ценность и работоспособность, с тем, вокруг чего построен ваш текущий бизнес (часто это будет вступать в прямой конфликт: адаптация продукта под новый сегмент будет вести к ухудшению продукта для того сегмента рынка, где он успешен сейчас).

Какова маржинальность и потенциал роста в новом сегменте рынка?

Если перед командой стоит цель роста прибыли (или дохода), то естественным путем на уровне процессов планирования, распределения ресурсов и принятия решений проекты с большей маржинальностью (большим потенциалом роста на одинаковые инвестиции) будут получать больше ресурсов и внимания. Проекты же с низкой маржинальностью (потенциалом роста) будут оказываться в конце списка приоритетов, то есть, скорее всего, не делаться.

Поэтому при проработке плана расширения продукта на новые сегменты аудитории важно оценить, как соотносится маржинальность бизнеса в новом сегменте рынка, а также каким он обладает потенциалом роста. Если окажется, что новый рынок проигрывает по этим характеристикам текущему, то на всех уровнях компании, где ресурсы ограничены (приоритет показа постов в соцсети, место на полках в супермаркете, ресурс команды продаж, ресурс разработки) проект по расширению в новый сегмент рынка будет деприоритизироваться. Вы можете как CEO попытаться насадить определенный вектор движения, но если цели системы организации будут противоречить этому вектору, то проект с высокой степенью вероятности заглохнет.

Возможным решением описанной проблемы может быть выделение отдельной команды, которая будет заниматься запуском продукта в новым сегменте рынка. Но часто из-за наличия общего продукта, технологии и других пересечений в процессах добиться реальной независимости двух команд будет практически невозможно.

Описанные процессы в большинстве случаев нивелируют шансы на успех при движении компаний вниз по рынку, так как маржинальность в этом случае обычно падает. Поэтому в подавляющем большинстве случаев компании стараются двигаться вверх по рынку. Именно склонность компаний двигаться вверх по рынку за более высокой маржинальностью и ростом является одной из фундаментальных сил, лежащих в основе дилеммы инноватора, которую Clayton Christensen описал в книге Innovators Dilemma и Innovator’s Solution (рекомендую для чтения).

Примеры успешного движения вниз по рынку в сегменты с более низкой маржинальностью существуют, но это происходит достаточно редко и обычно подразумевает фокус компании исключительно на рост (без оглядки на прибыльность). Из примеров на ум приходит Uber, который начинал в премиум сегменте (Uber Black), где обкатывал технологию, а потом уже двинулся в массовый сегмент рынка с продуктами UberX и UberPool.

Готова ли организационная структура компании к расширению продукта на новые сегменты аудитории?

Мы уже рассмотрели ряд аспектов, которые надо учитывать при расширении успешного продукта на новые сегменты аудитории. Несколько раз в процессе прямо или косвенно мы затрагивали вопрос того, насколько требуемые изменения могут быть эффективно поддержаны на уровне структуры компании.

Например, при географической экспансии менеджмент Uber для каждого нового рынка формировал локальную команду, которая брала на себя ряд функций, которые были специфичны для нового города или страны, адаптируясь под новую цепочку создания ценности. В большинстве случаев новый рынок требовал создания новых механизмов привлечения водителей и пассажиров, адаптации процессов под законодательство и регулирование рынка, локальный саппорт и т.д. При этом основной продукт разрабатывался централизованно.

Описанная модель хорошо сработала при географической экспансии для Uber и ряда других компаний, где продукт не требует радикальных изменений под новые рынки. Но такая модель плохо сработала, например, для Ebay в Китае. Компания вовремя начала инвестировать в стремительно растущий рынок онлайн торговли Китая, где даже стала лидером рынка на ранних этапах его развития, но в итоге проиграла Alibaba и JD.

Ключевая проблема Ebay скрывалась в неэффективной организационной структуре, где большая часть продуктовых и технологических решений принимались централизованно в Калифорнии. В результате важные проекты для китайского рынка деприоритизировались, что привело к тому, что местные конкуренты быстро догнали и обогнали Ebay. Подробнее про историю провала Ebay на Китайском рынке можно прочитать в “Alibaba: The House That Jack Ma Built”.

В заключение

Развитие через расширение продукта на новые сегменты аудитории – один из классических путей роста компаний. Чаще всего он проявляется в географической экспансии на новые рынки или в движении вверх и вниз по рынку по спектру B2C – SMB – Midmarket – Enterprise.

Географическая экспансия продукта – сложная задача, но с заранее прогнозируемой стоимостью, сложностью и объемом работы. Поэтому при должном качестве менеджмента компании обычно успешно справляются с ней.

При движении же вверх и вниз по рынку многие риски оказываются скрыты от команды на этапе планирования, а задача на старте выглядит намного проще, чем есть на самом деле. При выборе такого вектора развития имеет смысл инвестировать больше времени и ресурсов в изучение нового сегмента рынка, оценку масштабов изменений и необходимых инвестиций.

 

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.