Записи Рубрики
Маркетплейсы

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Далее повествование ведется от лица автора.

Проработав в Airbnb много лет, я часто получал и получаю вопросы о том, как Airbnb вырос в ту компанию, которой является сейчас. Делясь своими знаниями, я всегда опасаюсь, что команды будут слишком сильно полагаться на опыт одной компании. Истории успеха складываются из многих факторов, и то, что было эффективно раньше, может быть неэффективным сейчас. Поэтому я давно хотел получить более широкое и структурированное представление о том, что сработало и не сработало для других успешных маркетплейсов.

Все всегда ищут хаки — новый канал роста, который даст мощный эффект. Но каждый раз, когда мы искали причину замедления роста, это всегда возвращало нас к основам — выбор, качество доставки, цена. Вот и все. Всегда возвращайтесь к фундаментальным основам. Всякий раз, когда мы допускали ошибку, мы забывали об этом.

Micah Moreau (DoorDash, VP of Growth)

Я не смог найти качественных материалов на эту тему, и поэтому решил стать тем «изменением, которое хочу увидеть в этом мире», и провел исследование успешных маркетплейсов самостоятельно. За последние несколько месяцев мне посчастливилось взять интервью у десятков невероятных людей, которые строили и масштабировали самые успешные компании-маркетплейсы в мире. Я объединил их уроки в этот гайд по запуску и развитию успешного маркетплейса. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса [вы здесь]
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

---

Компании и люди, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Это исследование было бы невозможно без помощи многих людей, которые были готовы поделиться со мной своим временем, историями и идеями просто потому, что я их об этом попросил. Готовность делиться так открыто и прозрачно многое говорит о ценности, которую люди в технологической индустрии придают возможности отдавать.

Особая благодарность:

• Эндрю Чену — ex-growth в Uber, генеральный партнер в венчурной компании Andreessen Horowitz (a16z);
• Бабаку Ниви — сооснователь AngelList;
• Бенджамину Лозье — ex-growth в Lyft, директору по продуктам в Thumbtack;
• Брайану Ротенбергу — ex-growth в Eventbrite и TaskRabbit;
• Кейси Уинтерсу — ex-growth в GrubHub, CPO в Eventbrite; 
• Дэну Хоккенмайеру — ex-growth в Thumbtack, основатель Basis One (growth-консалтинг);
• Дэну МакКинли — ex-Etsy, главный инженер в MailChimp (сервис автоматизации маркетинга); 
• Дэвиду Розенталю — ex-Rover, генеральный партнер в венчурной компании Wave Capital;
• Георгу Баузеру — ex-Airbnb, генеральный директор в Expansion Partners (консалтинг для тех-стартапов);
• Гиладу Хореву — вице-президенту по продукту Eventbrite; 
• Гокулу Раджараму — лидеру Caviar; 
• Густаву Альстремеру — ex-growth в Airbnb, партнеру в YCombinator;
• Хантеру Уолку — партнеру в венчурной компании Homebrew;
• Джейми Виджано — ex-маркетинг в TaskRabbit, CMO в венчурной компании Fuel Capital;
• Джулиану Смиту — сооснователю Breather;
• Кати Шмидт — ex-Airbnb;
• Максу Маллену — сооснователю Instacart;
• Мике Моро — вице-президенту по росту в DoorDash;
• Майку Дубо — ex-growth в Stitch Fix, инвестору в венчурной компании Greylock;
• Майку Ксенакису — ex-вице-президенту по продукту в OpenTable, лектору в школе управления Kellogg; 
• Никки Скарстад — ex-директору по продукту в Etsy, вице-президенту по продукту в The Wing (платформа для сотрудничества, созданная для женщин);
• Нейту Моку — вице-президенту в Zillow; 
• Сандеру Дэниелсу — сооснователю Thumbtack; 
• Талу Равиву — growth в Patreon;
• Тамаре Мендельсон — вице-президенту и генеральному директору в Eventbrite. 

---

Что такое маркетплейс

Маркетплейс — это площадка, которая (1) связывает спрос (то есть, людей или бизнесы, которые что-то хотят) с (2) предложением (то есть, людьми или бизнесами, которые способны этот спрос удовлетворить) с целью (3) финансовой транзакции. 

Маркетплейсы, как правило, не предоставляют продукты или услуги напрямую, а лишь способствуют совершению сделки. Проще говоря, их работа заключается в предоставлении платформы, на которой спрос и предложение находят друг друга и заключают сделки.

Примеры классических маркетплейсов: Airbnb, Uber, Lyft, Alibaba, eBay, Etsy, Hipcamp, DoorDash, Caviar, Rover, Postmates, Thumbtack, TaskRabbit, Craigslist.

Примеры бизнесов, которые не являются маркетплейсами: Delta Airlines (целиком контролируют процесс оказания услуги), Slack (продуктовый бизнес, где они самостоятельно создают продукт и с его помощью оказывают услуги конечным клиентам).

Почему маркетплейсы — это отличный бизнес

1. Сетевые эффекты: чем больше пользователей становится у маркетплейса, тем более полезным/дешевым становится конечная услуга, и тем больше пользователей приходят к вам (Lyft/Uber vs сервис классического такси);
2. Барьер для входа: как только маркетплейс достигает определенного уровня сетевых эффектов, то новым игрокам становится очень трудно войти на рынок (например, Airbnb vs классические отели);
3. Эффективность: отсутствие собственной инфраструктуры и инвентори означает более низкие операционные издержки и, как следствие, более низкие цены (Airbnb vs классические отели);
4. Масштабируемость: отсутствие собственного инвентори означает, что бизнес легче масштабировать (Rover vs отели для собак);
5. Гибкость: отсутствие материальных активов означает, что бизнес легче менять и адаптировать под потребности клиента (Uber Black -> Uber X).

Важные предостережения при работе с данным исследованием

Основная причина, по которой многие из рассматриваемых в исследовании компаний достигли успеха, заключалась не в уникальных подходах к росту, а в наличии крепкого product-market fit. Многие из участников интервью в полной мере понимают и признают это. Тактики и подходы, которые они применяли, помогали ускорить и контролировать рост и развитие, но эти компании вполне могли быть успешными и без всего этого. По крайней мере, какое-то время.

То, что работало в прошлом, не обязательно будет работать в будущем. Я советую при чтении выводов и инсайтов, приведенных ниже, обращать больше внимания на ход мысли, и не на конкретные тактики и подходы. Многие из наиболее успешных в прошлом тактик и каналов роста уже не работают или же стали значительно менее эффективными. Вдохновляйтесь этими примерами, но не ожидайте, что они будут работать точно также для вас, как сработали для этих компаний.

Это исследование основано на событиях, часть из которых происходили много лет назад. Люди забывают детали и факты со временем, иногда они видят связи там, где их нет, а часто мы даже не знаем, что именно сыграло ключевую роль в успехе. Поэтому какие-то выводы могут быть ошибочны. Кроме того, я, наверняка, не все передал правильно, поэтому не воспринимайте данный гайд как истину в последней инстанции. Несмотря на все сказанное, я сделал все возможное, чтобы проверить факты и убедиться в том, что предлагаемые выводы и инсайты соответствуют реальности.  

Держа в уме предостережения выше, давайте начнем!

Как построить маркетплейс: Проблема курицы и яйца

Когда маркетплейс слаженно функционирует, то предложение (рестораны, дома, водители) успешно обслуживает спрос (клиенты, туристы, пассажиры). Но когда вы только запускаете маркетплейс — у вас нет ни спроса, ни предложения. На раннем этапе возникает нетривиальная «проблема курицы и яйца». Вы должны убедить одну из сторон маркетплейса прийти к вам на платформу еще до прихода представителей другой стороны. 

Например, у клиента, который хочет заказать еду, нет причин проверять ваше приложение, если вы еще не привлекли рестораны. Аналогично, без клиентов, использующих ваше приложение, у ресторанов нет мотивации тратить время на интеграцию с вашей платформой. Решение «проблемы курицы и яйца» является одним из самых сложных препятствий для запуска маркетплейса. В следующих публикациях мы обсудим, каким образом успешные маркетплейсы решали эту проблему. 

Ниже находится шпаргалка с краткими результатами первого этапа исследования про решение «проблемы курицы и яйца». Сегодня мы подробно обсудим первый шаг в решении данной задачи — ограничение стартового рынка маркетплейса.

Первый шаг: Ограничьте стартовый рынок для запуска маркетплейса

Первый важный вывод, к которому я пришел в результате исследования, заключается в том, что каждый маркетплейс, с которым я проводил интервью, ограничивал первоначальный рынок, чтобы быстрее достичь критической массы пользователей (это верно для всех, кроме одной компании). 

Это может показаться контр-интуитивным. Зачем ограничивать потенциал роста, когда вы только запускаете новый продукт? Оказывается, лучший способ стать большим — начать с малого.

В процессе исследования я выявил два способа ограничения рынка: (1) по географии и (2) по категориям. Если маркетплейс требует, чтобы спрос и предложение находились в одном и том же физическом месте, то ограничение всегда будет географическое (например, ограниченный набор городов или стран). В остальных случаях ограничение, скорее всего, будет основано на категориях (например, фокус на категории товаров ручной работы). 

Единственное исключение из этого правила — Thumbtack. Это очень интересный пример, который мы обсудим подробно в будущих публикациях.

Если услуга требует реальной встречи в физическом мире, то маркетплейсы на старте ограничивали себя географически

Rover: «Мы начали в Сиэтле и какое-то время были сосредоточены только на Сиэтле. Сиэтл был идеальным рынком для старта: очень дружелюбный к собакам, с большим количеством ранних последователей (early adopters), там живет много увлеченных работающих профессионалов, которые часто ездят в отпуск и деловые поездки. Плюс Амазон — очень дружелюбная к собакам компания. Вероятно, в Америке нет более дружелюбного города для собак. Все эти факторы способствовали тому, чтобы мы быстро поняли, каким должен быть наш продукт». 

Дэвид Розенталь

Airbnb: «Подобно тому, как основатели Airbnb сфокусировались только на Нью-Йорке на раннем этапе формирования компании, когда Airbnb начал международную экспансию в 2011 году, мы сосредоточились на создании критической массы лишь на нескольких рынках, где мы смогли быстро создать спрос и предложение». 

Кати Шмидт

Uber: «Мы создали гайд по запуску новых рынков. Первое, что локальная команда должна была сделать, – это привести на платформу водителей (предложение). Ранней целью было было привлечь хотя бы 30 водителей, чтобы достичь времени подачи машины в пределах 15 минут». 

Эндрю Чен

OpenTable: «Мы обнаружили, что если на нашем маркетплейсе будет достаточно ресторанов на определенном регионе, то мы сможем дать достаточно ценности, чтобы конечный пользователь использовал OpenTable. Рынок питания локален, поэтому географическая концентрация очень важна. Спустя время мы поняли, что если набрать 50-100 ресторанов, сконцентрированных в определенной зоне, то этого будет достаточно, чтобы покупатель мог зайти на сервис, начать поиск и получить результаты, которые решили бы его задачу». 

Майк Ксенакис

Instacart: «Мы выбрали начальный рынок там, где мы предполагали будет самый высокий спрос на наши услуги. Например, в Чикаго высокий средний доход, относительно небольшая доля домохозяйств с автомобилями и часто плохая погода. Это все способствует тому, что люди чаще заказывают доставку». 

Макс Маллен

Breather: «Когда длительность средней аренды на платформе была низкой (рабочее пространство арендовали в среднем на 2 часа), то географическая близость локации к клиенту была критичным фактором. У нас были популярные районы, такие как Флэтайрон, где мы добавляли новые юниты и они оказывались полностью забронированы практически сразу. В этих локациях у нас был сильный product-market fit. Поэтому мы продолжили делать ровно то же самое. Если что-то работает, то просто продолжайте делать это. Не пытайтесь на раннем этапе создать что-то еще. Не пытайтесь пока запускаться в новом городе. Ничего не меняйте. Что вы можете продолжать делать и обеспечивать рост вашего сервиса? Ищите то, что работает, что вы можете легко и управляемо повторять. Урок успешных компаний-маркетплейсов состоит в том, что если вы работаете на большом рынке, то вам надо просто делать больше того, что для вас уже работает. Вам не нужно создавать или придумывать что-то принципиально новое. В случае с Airbnb: их продукт заработал в Нью-Йорке, так что имело смысл воспроизводить отработанную на одном городе модель в новых городах снова и снова». 

Джулиан Смит

Zillow: «Когда мы только запускали маркетплейс ипотек, в мире не существовало автоматизированных систем для получения точных ставок по ипотечным кредитам в реальном времени. Поэтому нам пришлось начать с одного узкого рынка, а также работать с ипотечными брокерами, которые вручную отвечали на письма и предоставляли котировки». 

Нейт Мох

Маркетплейсы без привязки к географии ограничивали стартовый рынок по категории

TaskRabbit: «Несмотря на то, что TaskRabbit — разноплановая платформа, мы всегда фокусировались на наших самых популярных категориях, среди которых: услуги разнорабочего (например, сборка мебели IKEA), уборка дома, помощь при переезде. Мы сосредоточились на том, чтобы именно в этих категориях обеспечить качественное предложение в достаточном объеме для удовлетворения спроса».

Джейми Виджано

Eventbrite: «Найдите свой основной сценарий использования и развивайте его. Для Eventbrite на раннем этапе это были технологические митапы и конференции. Когда люди из технологического сектора получали приглашения на разные события, то снова и снова взаимодействовали с Eventbrite. Мы сфокусировались на этом сегменте событий, так как увидели, что именно он работает лучше всех других». 

Брайан Ротенберг

Etsy: «С самого начала у нас было только три категории вещей, которые можно было продавать: винтажные вещи, расходники и материалы для ремесленников и предметы ручной работы». 

Дэн МакКинли

Thumbtack — уникальный случай, где компания решила отказаться от любых ограничений на этапе запуска маркетплейса

Thumbtack: «Общепринятый подход к запуску маркетплейсов заключается в том, чтобы на раннем этапе сузить фокус до одной категории (Amazon на старте продавал только книги) или географии (Yelp запустился в Сан-Франциско). Мы не получали финансирование в течение многих лет отчасти потому, что делали все наоборот — мы прорабатывали и развивали все категории и все географические рынки с самого начала. Многие думали, что это не сработает, что мы пытаемся объять необъятное. Оглядываясь назад, я считаю, что это был единственный способ построить и масштабировать маркетплейс в нашей сфере — широкое покрытие категорий увеличивало частоту использования нашего продукта с одного раза в пару лет (как часто вам нужно нанимать маляра?) до 8–12 раз в год (количество услуг от Thumbtack, которое средняя американская семья оплачивает ежегодно). Широкая география позволила нам максимально быстро масштабировать маркетплейс, давая нам доход, трафик и, следовательно, скорость для проведения экспериментов. Все это было необходимо для создания отличного продукта. В нашем случае мы бы не выжили, если бы запускали маркетплейс иначе». 

Сандер Дэниелс

В заключение

После того, как вы приняли решение о том, как ограничить стартовый рынок, вам нужно выбрать на привлечении пользователей какой стороны маркетплейса нужно сфокусироваться в первую очередь (спрос или предложение). 

В следующей части вы узнаете, как крупнейшие успешные маркетплейсы выбирали, стоит ли им фокусироваться на привлечении спроса или же на привлечении предложения на ранних этапах развития. Мы также обсудим кейс одного маркетплейса, который понял, что он вовсе не маркетплейс.

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — вторая часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Когда мы начинали, то смотрели на опыт крупнейших маркетплейсов — eBay, Craigslist, Amazon. Мы обнаружили две общие черты: (1) все эти маркетплейсы справились с задачей привлечения предложения, (2) у них был сырой продукт и непривлекательные бренды. Вывод, который мы сделали: единственное, что имеет значение на раннем этапе — это привлечение и развитие предложения. И мы решили сосредоточиться на этом. Мы отложили создание бренда и классного продукта до того момента, пока не достигнем ликвидности на площадке. Десятки других стартапов пошли по другому пути. И раз за разом подтверждали, что это было ошибкой. Создание и масштабирование предложения на раннем этапе оказалось важнее всего остального.

Сандер Дэниелс (Thumbtack)

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Вторая часть: Решите, на какой стороне маркетплейса сфокусироваться

После того, как вы решили, как ограничить первоначальный рынок (географически или по категории), предстоит решить, на какой стороне маркетплейса сфокусировать большую часть ресурсов: на формировании предложения (например, выгульщики собак) или формировании спроса (например, владельцы собак, которым нужно выгулять собаку). 

Один из главных выводов, который я сделал из этого исследования — подавляющее большинство успешных маркетплейсов на ранних этапах сосредоточили почти все свои ресурсы на формировании и развитии предложения (80% компаний, с которыми я беседовал, или 14 из 17). 

Эти компании обнаружили, что их предложение либо самостоятельно стимулировало спрос, либо сарафанное радио обеспечивало достаточный приток спроса, чтобы утилизировать имеющееся предложение. В трех компаниях (Rover, TaskRabbit, Zillow) формирование предложения не было проблемой, и поэтому компании еще с ранних этапов переключили свои ресурсы на привлечение спроса. Еще в одном показательном случае компания поняла, что она вообще не является маркетплейсом.

В первые годы своего существования большинство успешных маркетплейсов сосредоточили усилия на привлечении предложения

Eventbrite: «На заре компании мы были сосредоточены только на привлечении предложения. Мы обнаружили, что предложение стимулировало спрос. У большинства организаторов мероприятий уже была своя аудитория, которую они привлекали на наш сервис. Мы также понимали, что именно с формированием предложения будет больше сложностей, потому что билеты на мероприятия (по крайней мере в США) продаются через единую платформу. Поэтому мы сосредоточились на этой стороне маркетплейса в первую очередь».

Тамара Мендельсон

Lyft: «Несомненно, в Lyft рост предложения был ключом к росту спроса».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Когда я начал изучать эволюцию развития таких маркетплейсов как наш, я заметил один и тот же паттерн: привлечь рестораны -> привлечь курьеров -> привлечь клиентов. Самым быстрым способом роста всегда было привлечение предложения — ресторанов. Затем они привлекали к нам спрос».

Мика Моро

Etsy: «В первые дни мы уделяли почти все наше внимание продавцам. Маркетплейс нуждался в продавцах и товарах, чтобы привлечь покупателей. На ранних этапах продавцы также сами покупали товары на площадке. Так предложение напрямую создавало спрос. Поначалу предложение и спрос обеспечивали одни и те же люди».

Никки Скарстад и Дэн МакКинли

Caviar: «Рестораны, рестораны, рестораны. В доставке еды рестораны сами стимулируют спрос, потому что у них есть бренд и база клиентов, которые хотят заказывать еду именно у них».

Гокул Раджарам

Instacart: «Мы всегда привлекали предложение перед привлечением спроса».

Макс Маллен

GrubHub: «Чтобы быстро масштабироваться, мы всегда сначала привлекали предложение».

Кейси Уинтерс

В 3-х из 17-ти случаев главным ограничением был спрос

Отсутствие необходимости фокуса вначале на привлечении предложения возможно тогда, когда маркетплейс может предложить пользователям, обеспечивающим предложение, значительный и легкий доход. Или, в случае с Zillow, если предложение — это общедоступные данные (данные округов и налоговых инспекций), которые компания преобразовывает в ценность для клиентов.

Rover: «Для нас дефицитным ресурсом всегда был спрос. У нас никогда не было проблем с привлечением предложения. Так устроен наш рынок: если вы любите собак, работаете из дома, и дополнительные 50 долларов имеют для вас значение — почему бы вам не начать использовать Rover, чтобы проводить время с собаками? Это просто. Привлечь спрос было намного сложнее. Это требует изменения паттернов поведения людей. Мы должны убедить клиента поменять привычки – позволить незнакомцу выгуливать собаку. Это чем-то похоже на барьеры, с которыми столкнулся Airbnb».

Дэвид Розенталь

TaskRabbit: «TaskRabbit никогда не был ограничен на стороне предложения. В нашем списке ожидания всегда были тысячи людей, готовых оказывать услуги. Привлекать спрос было намного сложнее. Со временем мы даже стали брать плату с новых потенциальных работников, чтобы уменьшить количество заявок и повысить их качество, одновременно сокращая затраты на проверку заявок и на онбординг новых исполнителей».

Брайан Ротенберг

Zillow: «Наш случай странный, потому что мы начали с привлечения предложения, которое на самом деле не было предложением (мы использовали общедоступные данные). Это позволило привлечь спрос, который мы в свою очередь потом использовали, чтобы привлечь реальное предложение. Мы не смогли бы получить его, если бы у нас не было спроса».

Нейт Мох

Важный урок от Patreon: иногда лучше признать, что вы не маркетплейс

«Многие люди ошибочно считают Patreon маркетплейсом. Это не удивительно — большая часть команды достаточно длительное время воспринимала Patreon как маркетплейс. К счастью, мы своевременно скорректировали наше видение и наши метрики, чтобы они соответствовали нашему product market fit. Осознание того, что мы не маркетплейс — лучшее, что случилось с нами. Это позволило нам убрать те части продукта, которые были связаны с «Discovery» (найти блогера, которого можно финансировать) из нашего роадмапа. Мы поняли, что это приведет к конфликту с блогерами, когда они вырастут и станут популярными. Это позволило нам сосредоточиться на создании приложений и платформы для разработчиков (по аналогии с WordPress / Salesforce / Shopify / Segment). Мы делали то, что не могли делать YouTube и Facebook в своих продуктах».

Таль Равив

В заключение

Если вы все еще считаете, что вы строите маркетплейс, то к этому моменту вы уже знаете, как ограничить стартовый рынок (географически или по категории), а также как выбрать сторону маркетплейса, на которой нужно сконцентрироваться в первую очередь (скорее всего, это предложение). Теперь вам предстоит привлечь предложение и спрос.

В следующих двух статьях мы рассмотрим как маркетплейсы решали проблему раннего привлечения предложения и спроса. Мы обсудим 12 наиболее распространенных рычагов воздействия на рост, самые эффективные стратегии роста, а также много интересных примеров и кейсов из реального опыта ведущих маркетплейсов мира.  

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться [вы здесь]
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — третья часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Рост предложения обеспечивали прямые продажи — мы ходили от двери к двери, заходили в рестораны в периоды простоя, разговаривали с собственниками. Это были продажи в чистом виде. Мы выслушивали все оправдания ресторанов, которые не были готовы использовать GrubHub, и устраняли эти препятствия. Два года спустя рестораны платили комиссию только при получении заказа, не было никаких скрытых платежей, от сотрудничества можно было отказаться в любой момент. Для ресторанов не было никаких минусов в том, чтобы зарегистрироваться и попробовать наш сервис.

Кейси Уинтерс (экс-growth в GrubHub, CPO Eventbrite)

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Третья часть: Привлечение первоначального предложения для маркетплейса

Как мы узнали в прошлой части, большинство маркетплейсов на раннем этапе развития ограничены на стороне предложения (привлечение пользователей со стороны предложения – главная проблема для многих маркетплейсов). Что интересно, большинство маркетплейсов продолжают испытывать нехватку предложения на протяжении всего своего существования (на этом мы остановимся подробнее позже). 

Но почему так происходит? У Ли Джин (партнера в a16z) есть отличный ответ: «Лучшие маркетплейсы испытывают нехватку предложения, потому что их продукт решает задачу, которая пользуется невероятным спросом. Product-market fit настолько сильный, что спрос значительно превышает предложение».

Как крупнейшие маркетплейсы привлекали и развивали предложение на ранних этапах существования

Ниже мы углубимся в отдельные тактики, но вот шпаргалка:

Один из важных выводов заключается в том, как мало каналов роста эти компании использовали для привлечения предложения на раннем этапе. Медианное количество каналов роста, на которые опирались крупнейшие маркетплейсы, чтобы стимулировать рост первоначального предложения, составляет всего два (среднее значение – 2,5). 

Это не обязательно верно для всех компаний и продуктов, но урок для большинства команд заключается в важности фокуса. На раннем этапе, скорее всего, основной результат принесут один или два канала. Поймите, что это за каналы, и сосредоточьте ваши усилия на них.

Теперь давайте обсудим каждый из каналов роста (каналы роста ниже отсортированы по частоте использования).

1. Прямые продажи

Один из наиболее важных выводов из исследования — то, насколько важны прямые продажи для большинства маркетплейсов на этапе их раннего формирования. Продажи оказались важнейшей тактикой для 60% компаний, с которыми я разговаривал. Это в два раза выше, чем следующий по популярности метод привлечения предложения (использование платформ и реферальные программы).

Airbnb: «Прямые продажи имели решающее значение для привлечения первых объявлений на платформу, особенно на незрелых рынках без критической массы пользователей. Продажи позволили нам  сформировать сбалансированное предложение из разных типов домов. Локальные команды отвечали за свой рынок и могли сами решать, кого со стороны предложения им стоило привлечь. Например, в каком районе искать арендодателей, в каком количестве, по какой цене».

Георг Баузер

Opentable: «В первое время привлечение ресторанов было нетривиальной задачей без простого элегантного решения. Для решения задачи привлечения ресторанов мы создали команду продаж. Люди приходили в рестораны, показывали наш софт, объясняли, как все работает».

Майк Ксенакис

Etsy: «Главное, что сработало — это личное общение с продавцами на ярмарках и в других местах, где они проводят время. Данная активность имела ограниченный потенциал, но впоследствии она разрослась, поскольку продавцы стали продвигать свои магазины сами».

Дэн Маккинли

Caviar: «Ключевой метод для привлечения предложения — прямые продажи/полевые продажи. Это несомненно!»

Гокул Раджарам

Uber: «Uber Black изначально привлекал предложение с помощью продаж по телефону. Менеджеры отдела продаж звонили в компании, которые сдавали лимузины в аренду, и рассказывали о сервисе. Питч был таким: «Пока вы ждете заказов, мы гарантируем вам минимальный уровень дохода, если вы установите наше приложение».

Эндрю Чен

DoorDash: «Основной тактикой для привлечения ресторанов был обход потенциальных владельцев, личные продажи, продажи по телефону. Мы говорили ресторанам, что обеспечим им дополнительный спрос. Крупные сети фастфудов, такие как McDonald’s, Chipotle и Panera, публично заявляли, что 70-80% заказов через доставку приходят от новых клиентов. Мы всегда гордились тем, что на нашей платформе мы отдаем приоритет ресторанам. У маленького семейного бизнеса не так много возможностей привлечь спрос. Они занимаются бухгалтерией, маркетингом, подбором сотрудников — все это отвлекает их от того, почему они вообще открыли ресторан, от того, что им нравится делать. Мы можем помочь с маркетингом и обеспечивать заказы, чтобы кухня работала всегда, даже если в самом ресторане нет посетителей».

Мика Моро

AngelList: «Чтобы получить предложение, мы попросили инвесторов, которых мы знали, заполнить веб-форму с указанием их имени, местоположения, рынков, которые им нравятся, количеством инвестиций в год, размером инвестиций и т.д.»

Бабак Ниви

2. Реферальная программа

Второй по популярности способ привлечения предложения на ранних этапах — реферальная программа. Она стимулирует уже имеющееся предложение привлекать новое. Около трети маркетплейсов, с которыми я общался, успешно применяли эту тактику.

Lyft: «Реферальные программы и работа с амбассадорами были очень важны для нас на раннем этапе. Десятки процентов новых водителей приходили в результате этих программ. Мы активно привлекали студентов, потому что наша основная аудитория — молодежь и миллениалы. Некоторые студенты так много зарабатывали, что каждую неделю ужинали лобстерами. Мы привлекали возможностью получить первый опыт работы и заработать немного денег. Мы создали разные виды вознаграждений. В качестве максимальной награды мы давали рекомендательное письмо от COO Lyft, которое многие студенты очень ценили. При этом это было очень дешево для нас. Онлайн реферальная программа имела значительный эффект в плане объемов привлечения водителей, но именно амбассадоры были ключевой частью стратегии запуска в каждом новом городе – они начинали формировать ранний спрос и предложение еще до запуска. Благодаря распространению информации заранее, мы сокращали расходы при выходе в новые города».

Бенджамин Лозье

Uber: «Водители, пришедшие по реферальной программе, обеспечивали около 1/3 первых поездок и были лучшими водителями. Еще треть пришла по сарафанному радио, и еще треть — через платные каналы привлечения».

Эндрю Чен

Caviar: «Реферальная программа – это значимый канал роста любого маркетплейса, как в самом начале, так и позже».

Гокул Раджарам

DoorDash: «Реферальная программа имела огромное значение для привлечения курьеров. Для привлечения клиентов реферальная программа тоже работала, но имела меньшую долю в общем объеме новых пользователей».

Мика Моро

3. Использование существующей платформы (чаще всего Craigslist)

Около трети маркетплейсов в значительной степени полагались на использование существующих платформ (почти во всех случаях, Craigslist) для формирования раннего предложения. В данной секции нет большого количества цитат, но для компаний, где это работало, данный канал роста становился одним из самых важных.

Uber: «Первое, что должна была сделать локальная команда при запуске нового рынка — это сформировать предложение. Для этого они обычно шли на Craigslist».

Эндрю Чен

4. Сарафанное радио

Сарафанное радио (не совсем классический канал роста) существенно помогло в формировании предложения на ранних этапах примерно 25% маркетплейсов.

Opentable: «В ресторанной индустрии все друг друга знают. Поэтому любая новая информация распространяется быстро. Мы использовали это. Работники ресторанов рекомендовали владельцам программное обеспечение OpenTable каждый раз, когда переходили на новое рабочее место (раз в пару лет)».

Майк Ксенакис

Eventbrite: «Прочтите нашу заявку на IPO — сарафанное радио там указано как ключевая сильная сторона, которая обеспечила 36% привлечения на сторону предложения».

Брайан Ротенберг

Patreon: «Авторы приходят на платформу, потому что подписаны на других блогеров, которые присоединились к Patreon и объявили об этом».

Таль Равив

5. Субсидирование

Около четверти рассматриваемых маркетплейсов субсидировали сторону предложения в той или иной форме.

Uber: «Деньги также помогали с задачей формирования и роста предложения маркетплейса. Мы гарантировали водителям доход $40/час. Им нужно было всего лишь принимать не менее 70% заказов и постоянно использовать приложение. Мы позволяли водителям не принимать часть заказов, но если они отменяли все подряд и ничего не делали, то мы не платили им».

Эндрю Чен

Lyft: «Мы обещали минимальный доход для водителей в виде фиксированной суммы в час. Это помогло нам запустить маркетплейс с нуля».

Бенджамин Лозье

Breather: «Вам нужно выбирать, какую сторону субсидировать. Для Breather это была сторона предложения. Мы оплачивали мебель и качественные запирающие устройства. Заплатить за 2 часа аренды и попасть в неопрятное помещение – это было недопустимо».

Жюльен Смит

Zillow: «Мы субсидировали лиды на всех наших площадках, чтобы обеспечить стартовый толчок. Для нас было важно показать клиентам качество лидов, дав им простой безрисковый способ попробовать наш сервис. После донесения ценности мы постепенно вводили платные тарифы. Это помогло нам сформировать предложение на раннем этапе запуска маркетплейса».

Нейт Мох

6. Первые сотрудники обеспечивали предложение на ранних этапах

В некоторых случаях (Rover, TaskRabbit и DoorDash) собственные сотрудники компании работали на стороне предложения — как для удовлетворения спроса, так и для лучшего понимания проблем пользователей.

Rover: «Все ранние исполнители были сотрудниками компании».

Дэвид Розенталь

DoorDash: «У нас есть правило, что все сотрудники компании выходят на линию и доставляют заказы раз в месяц. На заре существования компании нам не хватало курьеров, поэтому Тони и команда постоянно выполняли заказы, почти каждый день. Кроме того, у Тони и его жены есть традиция устраивать свидания вечером в пятницу, и в некоторые из этих свиданий они вместе доставляли заказы».

Мика Моро

TaskRabbit: «В первые дни Лия (генеральный директор) и команда сами выполняли заказы. Я помню, как отправлял сотрудников к клиентам, когда приходили заказы. На ранних этапах мы были одержимы тем, чтобы каждый клиент, пришедший на платформу, получил незабываемый опыт. Если это означало, что мы должны были бросить все, и выполнить заказ, мы так и делали. Так мы обеспечивали качество в самые первые дни».

Джейми Виджано

7. Создание ценности для поставщика услуги даже без привлечения спроса

Я был удивлен, что тактика создания инструмента, который несет ценность для поставщика услуги даже при отсутствии спроса, оказалась не очень распространенной. Но в случаях, где этот подход сработал (для OpenTable, Eventbrite, Patreon), именно он стал залогом успешного запуска этих маркетплейсов.

Opentable: «Мы не могли привлечь рестораны, пообещав им бронирования столов. Их еще никто не бронировал на нашем сервисе. Мы решили инвестировать в создание решения, которое было бы полезно ресторанам само по себе. Мы сделали набор инструментов для замены ручного бронирования столика (обычно это делалось в блокноте). Первоначально наш питч был на 90% «используйте наш софт, чтобы лучше управлять рестораном», а на 10% «мы поможем клиентам найти ваши рестораны и забронировать столик онлайн».

Майк Ксенакис

Eventbrite: «Мы сделали продукт, который организаторы событий могли использовать самостоятельно и получать пользу».

Тамара Мендельсон

8. Performance маркетинг

Не менее удивительно было узнать, что performance маркетинг довольно редко использовался для привлечения предложения на ранних этапах. Этот канал роста играл важную роль на раннем этапе только для Lyft и Uber.

Lyft: «Поисковая реклама + медийная реклама + реклама в Facebook хорошо работали на ранних этапах как для привлечения предложения, так и спроса. Эти каналы позволили понять, на какую стоимость привлечения нового пользователя ориентироваться в других каналах. Это был не единственный канал, но зато мы им могли управлять».

Бенджамин Лозье

Uber: «Платный канал составлял половину регистраций и только 1/3 первых поездок, что говорит о его относительно низкой эффективности».

Эндрю Чен

9. Виральность

Несколько компаний (Eventbrite и Airbnb) нашли мощный виральный цикл, который обеспечил ранний рост предложения.

Eventbrite: «Мы много работали над виральным циклом, где посетители (спрос) становились создателями событий (предложение). Также у нас была бесплатная версия продукта для бесплатных мероприятий, которая привлекала много новых пользователей. В будущем многие из этих пользователей делали платные ивенты, а значит конвертировались в платных пользователей Eventbrite. Эти механизмы обеспечили 34% притока новых пользователей со стороны предложения. 17% из тех, кто попробовали бесплатную версию, в течение следующих 12 месяцев покупали платную версию».

Тамара Мендельсон и Брайан Ротенберг

Airbnb: «Пользователь бронирует поездку -> ему нравится опыт, и он получает предложение сдать свой дом для гостей на период, когда будет в отпуске в следующих раз, чтобы оплатить часть стоимости этой поездки -> мы получаем нового пользователя на стороне предложения».

Кейси Уинтерс

10. Ивенты

Несколько компаний (Airbnb и Lyft) организовывали мероприятия, чтобы привлечь предложение на ранних этапах.

Airbnb: «Перед запуском в новом городе, мы ездили туда и проводили митап. В Сан-Франциско встретить основателя компании – это обычное дело. В других городах это вызывало живой интерес. Люди были так впечатлены после встречи с нами, что рассказывали об этом своим друзьям. По мере роста на новых рынках, мы очень внимательно следили за тем, чтобы пользователи любили наш сервис».

Брайан Чески (источник)

Lyft: «Первоначальной стратегией по привлечению предложения были занятия для водителей. Десятки желающих приходили, чтобы просмотреть серию обучающих видео и полакомиться пончиками».

Бенджамин Лозье

11. SEO и контент-маркетинг

Я был удивлен, как редко SEO имел влияние на ранний рост предложения. Эта тактика была ключевой лишь для Eventbrite.

«Мы сделали ставку на публикации в блогах, официальную документацию, статьи на тему «Как рекламировать свое мероприятие», которые привлекали релевантный SEO-трафик. В дополнение к контенту, который мы писали сами, мы также привлекали трафик на контент, созданный пользователями (UGC — user generated content): 1) организаторы событий создавали страницы своих событий, 2) затем они ставили ссылку на событие в Eventbrite с собственных сайтов, 3) страницы событий имели хорошие показатели SEO. Они также обеспечивали контент и давали вес через ссылки на нашу страницу «События в Сан-Франциско». 4) Это стимулировало как спрос, так и значительную часть предложения».

Тамара Мендельсон и Брайан Ротенберг

12. Привлечение через комьюнити

Etsy поделились наиболее уникальным каналом привлечения предложения на ранних этапах существования маркетплейса.

«Одним из эффективных способов привлечения предложения для Etsy было создание сообщества в офлайне. После нескольких лет походов на ярмарки каждые выходные с целью привлечения продавцов и продвижения бренда, мы запустили программу под названием «Уличные команды Etsy», которая объединила активных членов сообщества по всей стране и по всему миру. Они стали нашими евангелистами на местах. Мы предоставляли инструменты и деньги участникам сообщества для создания своих «команд», которые потом ходили на винтажные ярмарки и продвигали бренд Etsy. Некоторые из этих команд все еще существуют и активны по сей день. Совсем недавно Etsy инвестировали в традиционную рекламу, но вначале они не делали ничего такого. Продавцы самостоятельно продвигали свои магазины, что обеспечивало рост. Им не платили за это — они получали ценность делясь тем, что им нравилось, то есть Etsy!»

Никки Скарстад

В заключение

Как только вы почувствуете, что у вас есть достаточно предложения (мы обсудим, как это понять, в следующих частях серии) — вам предстоит понять, как обеспечить первоначальный спрос на маркетплейсе. В следующей части мы рассмотрим этот вопрос и обсудим 12 ключевых тактик роста спроса. 

Сможете угадать две самые популярные тактики? Подсказка: это не Performance маркетинг, не SEO, не реферальная программа и не PR.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться 
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения [вы здесь]
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — четвертая часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Мы работали с ресторанами, у которых были плохие сайты или не было сайта вовсе. Наша задача была помочь им с этой задачей, а в процессе мы добавляли на каждый сайт модуль бронирования от OpenTable. Таким образом, конечные пользователи получали общее представление об онлайн бронировании ресторанов, а также узнавали про OpenTable. При этом для бронирования пользователи попадали на сайт OpenTable, а последующее подтверждение на почту также приходило от OpenTable. Так почему бы в следующий раз не воспользоваться OpenTable? Этот канал стал для нас №1 для привлечения пользователей. Он до сих пор остается самым большим каналом.

Майк Ксенакис (ex-вице-президент по продукту в OpenTable, лектор в школе управления Kellogg)

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

(далее…)

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — бонус к четвертой части гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

В прошлой части мы рассмотрели двенадцать наиболее распространенных каналов роста спроса для маркетплейсов, которые для них сработали. Но часто мы получаем наиболее ценные уроки, когда узнаем о том, что не сработало и почему. Именно об этом сегодня пойдет речь. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Что не сработало для привлечения спроса на раннем этапе на маркетплейс

Иногда наиболее интересные уроки мы получаем, когда что-то не работает. Общаясь с представителями маркетплейсов, я искал такие истории. Ниже несколько наиболее ярких примеров.

1. Рост через платные каналы маркетинга

Thumbtack: «Платный маркетинг не был значимым каналом роста для нас — наша юнит-экономика в платных каналах не сходилась еще много лет после запуска!»

Сандер Дэниэлс

TaskRabbit: «На ранних этапах мы не вкладывались в платную рекламу. Этот канал стал важным для нас примерно через 5 лет после запуска».

Джейми Виджано

Instacart: «Мы почти не вкладывали в платный маркетинг на ранних стадиях».

Макс Мюлен

2. Продуктовые циклы

Lyft: «Насколько я знаю, это то, во что Uber вкладывал много сил, но ирония в том, что для нас это не сработало».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Мы никогда не решали, что теперь пойдем и займемся созданием «виральных механизмов» роста».

Мика Моро

Patreon: «Допустим, что у кого-то уже есть лояльная аудитория и высокая вероятность стать успешным на Patreon, тогда использование этим человеком Patreon в роли подписчика другого блогера естественно, будет лучшей рекламой. Однако, в отличие от Eventbrite, я не уверен в существенном различии этого пути и пути, когда пользователь узнает, что другой блогер, которым он восхищается, использует Patreon. Я бы предположил, что если блогер, которым вы восхищаетесь, использует Patreon, то с 99% вероятностью это убедит вас пройти регистрацию. Если вы являетесь еще и его подписчиком на платформе – это окажет минимальное дополнительное влияние».

Таль Равив

3. Предложение, стимулирующее спрос

TaskRabbit: «Большинство заданий в TaskRabbit выполнялось за закрытыми дверями, так что у нас отсутствовало такое преимущество, как вездесущие розовые усы Lyft».

Джейми Виджано

Rover: «На улицах было много людей в футболках с логотипом Rover, но это не стало существенным каналом роста».

Дэвид Розенталь

4. PR

OpenTable: «Мы почти не занимались PR. Учитывая особенности такого события как ужин в ресторане (что-то запланированное и нечастое), мы не были уверены, что PR сможет стимулировать значимый спрос. Мы любили свое дело и предпочитали держаться в тени по отношению к потенциальным конкурентам. На самом деле, только после того, как мы стали публичной компаний, наш пиар набрал обороты, как и ответные действия конкурентов».

Майк Ксенакис

5. Реферальная программа

TaskRabbit: «Мы начинали с модели «дайте $10 – получите $10» еще в 2010 году, когда реферальные программы только зарождались. Я помню как мы вручную тестировали  эти программы через электронную почту для оценки эффективности. А затем интегрировали их в продукт, как только влияние на рост подтверждалось. Впрочем, эффект не был очень большим. Пользователи более склонны рассказывать про наш сервис естественным путем, им для этого не нужна была реферальная программа».

Джейми Виджано

6. SEO

Caviar: «SEO не имел большого влияния на наш рост».

Гокул Раджарам

Делайте то, что не масштабируется

Breather: «Честный ответ на вопрос о том, как привлечь предложение или спрос на запускающийся маркетплейс —  делать все, что только может сработать. Это сработало? Нет? Хорошо, а это сработало? Нет? Продолжайте пытаться, пока не найдете работающий вариант. Я создал воронку, в которую лиды попадали из Twitter, и я вручную вел сотни людей через наш семиступенчатый процесс онбординга. Я отправлял им электронное письмо с призывом скачать приложение. Затем пинг – Вы уже скачали? Да? Теперь создайте учетную запись! Вы уже создали учетную запись? Этот путь я прошел с сотнями людей».

Жюльен Смит

Thumbtack: «Мы потратили очень много времени на то, чтобы разбираться в том, как работает алгоритм Google. Тогда казалось, что это пустая трата времени и сил. Мы хотели строить отличный продукт, а необходимость разбираться с алгоритмами Google только отвлекала от этого. Но у нас не было выбора — SEO питало наш бизнес, нам нужно было выиграть время, чтобы построить отличный продукт и бренд».

Сандер Дэниэлс

Airbnb: «У нашей команды был менталитет Силиконовой Долины, который диктовал нам решать проблемы через масштабируемо, с помощью кода. Вы можете написать одну строку кода, которая поможет решить проблему как одного пользователя, так и 10 тысяч и 10 миллионов пользователей. В течение первого года существования бизнеса мы сидели за экранами компьютеров, пытаясь решить все проблемы с помощью кода. Мы считали, что только так должны решаться  проблемы в Силиконовой долине. Так продолжалось до нашей первой встречи с Полом Грэмом в Y Combinator, где… где впервые кто-то дал нам разрешение делать вещи, которые не масштабируются, и я никогда не забуду этот момент, потому что это изменило траекторию роста нашего бизнеса».

Джо Геббиа (источник)

DoorDash: «Один из примеров, который всегда приводит Тони, касается кафе Cheesecake Factory в здании «Мейсис» в Сан-Франциско. Причина, по которой мы заполучили их (они кстати находится на шестом этаже торгового центра) в том, что у нас были курьеры, которые бегали вверх и вниз, чтобы передать еду водителям, а не ждали пока сам водитель припаркуется и совершит весь путь. Это один из примеров того, как мы делали что-то, что не масштабируется».

Мика Моро

GrubHub: «Мы печатали визитки для ресторанов. Позже мы попробовали отправку заказов в рестораны по факсу с последующим звонком. Мы даже пробовали посылать факсы в рестораны, которые не были включены в нашу систему, но это не сработало, заказы не выполнялись».

Кейси Уинтерс

Etsy: «История окутана тайной, но я насколько я понимаю, основатели компании раньше занимались веб-разработкой под заказ. Однажды они выполняли работу для форума ремесленников и заметили группу продавцов, которые были недовольны eBay. Они создали прототип ранней версии Etsy и заинтересовали некоторых из этих людей. Затем они пошли на местные ярмарки выходного дня и стали показывать прототип людям, одному за другим».

Дэн Маккинли

Lyft: «Мы инвестировали во многие немасштабируемые каналы на ранних стадиях. Это сыграло важную роль. Один из примеров — когда я присоединился, мы ходили от двери к двери, раздавая купоны стартапам, угощая их кексами и пончиками в придачу».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Самой первой версией DoorDash был сайт под названием paloaltodelivery.com с меню ресторанов Пало-Альто в PDF формате. Тони и его команда напечатали кучу листовок с предложением доставки за 6 долларов и распространили их по всему Стэнфордскому университету. Тони и команда хотели проверить, есть ли спрос. Вот так все и началось. C веб-сайта с меню в формате PDF».

Мика Моро

Thumbtack: «О маркетплейсе можно думать в двух измерениях: (1) Частота использования услуги, (2) Цена или объем работы. Thumbtack — пример маркетплейса с низкой частотой услуг и высокой стоимостью работы. Это означало, что мы не могли построить узкий маркетплейс, как, например, Uber (автомобили по требованию) или другие компании с высокой частотой услуг. Нам нужно было запустить маркетплейс с широким охватом категорий. Нам пришлось действовать быстро, масштабируя продукт среднего качества, но это дало нам время и ресурсы, чтобы в один прекрасный день сосредоточиться на создании классного продукта (что мы уже сделали). Мы отдавали себе отчет, что на построение такого маркетплейса потребуются десятилетия, и были готовы принимать сложные решения по приоритизации на ранней стадии».

Сандер Дэниэлс

На этом первый этап, посвященный проблеме курицы и яйца при запуске маркетплейса, завершен. Продолжение во второй части гайда про масштабирование маркетплейсов.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться 
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус [вы здесь] )

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — первая часть второго этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Lyft всегда был ограничен со стороны предложения. Это было очевидно для всех. Открываешь приложение в пятницу вечером и там нет ни одной доступной машины. Вместо этого сообщение от Lyft: “Простите, попробуйте позже”. В итоге мы создали лист ожидания для предложения, чтобы хоть как-то догнать спрос. Это было особенно плохо для имиджа Lyft, потому что мы позиционировали себя вокруг надежности сервиса — машина в любое время по нажатию кнопки. Aha-моментом была ситуация, когда время ожидания не превышало трех минут. Это ощущалось как «моментально». Если ждать приходилось дольше, возникали мысли заглянуть в ближайший магазин, воспользоваться автобусом, пройтись пешком или обратиться к сервису-конкуренту. Время ожидания не более 3 -х минут стало нашей North Star Metric для локальных команд. Эту цифру мы получили благодаря анализу данных. По оси X мы построили время ожидания машины, а по оси Y – долгосрочный Retention. Период в 3 минуты ожидания был переломным.

Бенджамин Лозье (бывший Product Lead в Lyft)

Добро пожаловать на второй этап серии про рост маркетплейсов — масштабирование маркетплейса. Здесь мы рассмотрим четыре вопроса, которые мне чаще всего задают компании, которые уже достигли product-market fit:

• Первая часть: Как понять, компания ограничена на стороне предложения или спроса? [вы здесь]
• Вторая часть: Как масштабировать маркетплейс и как ускорить рост?
• Третья часть: Как поддерживать качество услуг на маркетплейсе?
• Четвертая часть: Что вы сделали бы по-другому, если бы запускали маркетплейс заново?

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

В какой-то момент, если все детали пазла сложатся удачно, вы осознаете, что, возможно, у вас получился работающий маркетплейс. Поздравляю! Насладитесь моментом. Очень немногие компании заходят так далеко.

Примерно в это же время вы обнаружите, что тактики, которые работали раньше, становятся все менее эффективными. Возможно ваш рынок все еще ограничен в предложении, а возможно сейчас уже ограничен спросом? Стоит ли создавать отдел продаж или сосредоточиться на автоматизации процессов? Как поддерживать высокое качество, к которому привыкли ваши клиенты, при масштабировании компании?

Эти вопросы чаще всего мне задают команды маркетплейсов, которые начинают масштабироваться. Именно эти вопросы мы будем изучать в течение следующих нескольких статей. А начнем мы с того, как определить, ограничены ли вы предложением или спросом на этапе масштабирования маркетплейса.

Когда маркетплейс готов к масштабированию

Прежде, чем углубляться в детали, давайте обсудим, как понять, когда пришло время для масштабирования? Решение редко бывает очевидным и бинарным, но вот несколько сигналов:

1. Вы уверены, что у вас есть product-market fit. Прочитайте эту статью и послушайте этот подскаст, чтобы получить больше информации на эту тему. Базовый критерий: ваш retention и темпы роста должны быть на хорошем уровне на раннем рынке, который вы ограничили по географии или категории.
2. У вас есть понимание, как запускать продукт на новых рынках (новая категория или новая география).
3. У вас появляется угроза со стороны конкурентов, вам надо защищать свои позиции.

Шаг 1: Определите, ограничены вы предложением или спросом

В отличие от начального этапа формирования маркетплейса, когда 80% компаний были ограничены на стороне предложения, все становится сложнее на этапе масштабирования. Часть маркетплейсов продолжают испытывать нехватку со стороны предложения на протяжении всего времени существования (например, Uber/Lyft, OpenTable, DoorDash). Другие же маркетплейсы сталкиваются с неравномерным распределением спроса и предложения в разных категориях и городах/странах.

Примечание: что значит быть ограниченным на стороне предложения или стороне спроса?

Это означает, что главным препятствием для роста является недостаток предложения (например, свободных домов в Airbnb, водителей в Uber) или спроса (например, владельцев собак для Rover Dog, заказчиков в TaskRabbit).

В теории вы всегда хотите больше и спроса, и предложения. Но на практике рост на одной из сторон маркетплейса не обязательно ведет к росту количества транзакций на платформе. В этом случае важно сфокусироваться на той стороне, которая ограничивает рост всего маркетплейса.

Комментарий от GoPractice. В некоторых случаях вам будет даже выгодно искуственно лимитировать рост на одной из сторон маркетплейса. Например, если у вас не растет спрос, но вы наращиваете предложение, то прежний объем заказов начнет распределяться на все большее число исполнителей. Число заказов на исполнителя начнет падать, что может вести к неприятным последствиям, как уход проверенных и надежных работников с платформы. Резкое увеличение же спроса при недостатке предложения приведет к снижению качества и плохому опыту конечных пользователей. Понимание баланса спроса и предложения, а также того, развитие какой стороны маркетплейса ведет к его общему росту, является очень важным на этапе масштабирования.

Большинство маркетплейсов всегда ограничены на стороне предложения

Около 40% маркетплейсов, с которыми я общался, изначально были ограничены на стороне предложения и продолжают испытывать нехватку предложения на протяжении всего своего существования. Для этих компаний возврат на инвестиции в привлечение предложения гораздо выше, чем возврат на инвестиции в привлечении спроса. У меня есть несколько предположений, почему так происходит (сложность задачи привлечения предложения, новый необычный опыт, сила product-market fit), но однозначного ответа у меня нет.

Uber: «Мы не думали много о дисбалансе спроса и предложения, потому что всегда были ограничены на стороне предложения. Это напрямую вело к специальному повышению цен при недостатке машин, чтобы сбалансировать спрос. В определенный момент нашей целью стало ограничить число поездок с повышенной стоимостью на всех рынках в пределах 20-30%. Любой рынок, где доля была выше этой отметки, испытывал недостаток предложения. Мы старались встать на место пользователя и понять, до какого уровня можно повышать стоимость и рассчитывать на сохранение лояльности».

Эндрю Чен

OpenTable: «Мы знали, что должны в первую очередь продолжать привлекать предложение. Мы составили график проникновения на рынок ресторанов (в абсолютном выражении и в процентах от рынка) и сравнили рост числа клиентов и долю бронирований на ресторан на нашей платформе. Удивительно, насколько похоже ведут себя разные рынки. Наша способность точно прогнозировать рост и разумно инвестировать в новые рынки была связана с тем, что мы нашли прямую корреляцию между количеством ресторанов-партнеров (долей от общего количества ресторанов) и количеством бронирований. Кривая роста была не линейной, а экспоненциальной, как это бывает при наличии сетевых эффектов»

Майк Ксенакис

DoorDash: «Когда мы смотрим на наш рост, то все сводится к следующим трем ключевым факторам: выбор, качество сервиса и доступность. Все три фактора зависят от предложения. По большому счету, мы всегда были ограничены в предложении. Иногда мы ощущали недостаток спроса, но это скорее редкость. Когда мы запускаемся на новом рынке, то ставим целью выйти на определенное количество доставок в день (например, 100) на небольшой ограниченной территории. Например, не во всем городе Торонто, а в нескольких кварталах. Когда новый рынок достигает этого уровня, то он становится полноценным рынком для нас. Мы заметили, что если мы быстро не достигаем такого уровня доставок за день, то курьеры и рестораны уходят с платформы».

Мика Моро

Очень немногие компании всегда ограничены со стороны спроса

Только три компании из изученных были всегда ограничены только со стороны спроса.

Rover: «Для нас дефицитным ресурсом всегда был спрос. У нас никогда не было проблем с привлечением предложения. Так устроен наш рынок: если вы любите собак, работаете из дома, и дополнительные 50 долларов имеют для вас значение — почему бы вам не начать использовать Rover, чтобы проводить время с собаками? Это просто. Привлечь спрос было намного сложнее. Это требует изменения паттернов поведения людей. Мы должны убедить клиента поменять привычки – позволить незнакомцу следить за его собакой. Это чем-то похоже на барьеры, с которыми столкнулся Airbnb».

Дэвид Розенталь

TaskRabbit: «TaskRabbit никогда не был ограничен на стороне предложения. В нашем списке ожидания всегда были тысячи людей, готовых оказывать услуги. Привлекать спрос было намного сложнее. Со временем мы даже стали брать плату с новых потенциальных работников, чтобы уменьшить количество заявок и повысить их качество, одновременно сокращая затраты на проверку заявок и на онбординг новых исполнителей».

Брайан Ротенберг

AngelList: «Когда мы переориентировались на синдикаты, то стали ощущать сильную нехватку Limited partners».

Бабак Ниви

У 40% маркетплейсов дисбаланс спроса и предложения был разным в разных сегментах

Около 40% маркетплейсов в исследовании дисбаланс спроса и предложения отличался в зависимости от географии или категории. В некоторых секторах эти маркетплейсы были ограничены со стороны предложения, а в других — со стороны спроса. Чтобы решить проблему, компании разработали модели для понимания, какой стороной маркетплейса надо в первую очередь заниматься в конкретном регионе. Хотя эти модели не были идеальными и постоянно требовали доработки, они помогали приоритизировать ресурсы.

GrubHub: «Мы создали модель, которая учитывала наш охват ресторанов на рынке, чтобы понять, какие рынки были ограничены со стороны предложения. Мы смотрели на то, (1) какой процент ресторанов на рынке сотрудничает с GrubHub, а какой нет, и (2) среднее количество заказов на ресторан, подключенный к GrubHub. Если процент заказов на ресторан в определенном районе был близок к максимальным значениям, мы сосредотачивались на привлечении предложения на этой территории».

Кейси Уинтерс

Thumbtack: «Мы выбрали показатель, который показывал удовлетворенность потребителя (в нашем случае NPS — net promoter score), и обнаружили, что процент успешных поисков (Hire Rate) сильно коррелировал с показателем NPS, который клиенты давали после исполнения заказов. Поэтому мы сосредоточились на проценте найма (Hire Rate). Мы заметили, что клиенты были удовлетворены, когда получали не менее трех вариантов исполнителей при поиске профессиональных услуг, и что наши показатели были на хорошем уровне, если 60% результатов поиска содержали три или более вариантов. Если показатель был ниже — это означало, что мы были ограничены в предложении».

Сандер Дэниелс

Airbnb: «Изначально мы использовали коэффициент заполняемости квартир, чтобы определить, были ли мы ограничены со стороны предложения или со стороны спроса. Если он был выше определенного процента, мы знали, что сейчас ограничены со стороны предложения. Затем мы перешли к модели, в которой анализировали соотношение коэффициента заполняемости vs количество бронирований (мы наносили значения на график). Если уровень заполняемости начинал стремительно расти при определенном количестве бронирований, то мы понимали, что ограничены на стороне предложения. С недавних пор мы применяем эконометрическую модель, которая прогнозирует доход в зависимости от увеличения на стороне спроса или предложения для каждого рынка».

Ленни Рачицки

Zillow: «Чтобы отслеживать спрос и предложение и выяснять, с какой стороны мы ограничены, мы проверяли статистику состояния конкретных рынков (количество предложений на запрос о кредите, соотношение заявок на кредит на каждого пользователя, конкурентность тарифов по рынку/региону). Если наши показатели были низкими, мы работали, чтобы привлечь предложение в этих регионах или ограничить спрос».

Нейт Мох

Instacart: «Цель маркетплейса — инвестировать в баланс спроса и предложения. Всегда нужно вкладывать в обе стороны. Одна из наших ключевых метрик — «доступность». При высокой доступности заказ клиента будет выполнен моментально. Мы много работали для достижения высокого показателя этой метрики, чтобы донести ценность нашего продукта до пользователя сразу же после прохождения регистрации».

Макс Маллен

В заключение

Теперь у нас есть понимание того, на какой стороне рынка сконцентрироваться при масштабировании вашего маркетплейса. Следующим вопросом будет «Как мне ускорить темпы масштабирования моего маркетплейса?»

К счастью, это и есть тема следующего поста.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться 
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом [вы здесь] 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — вторая часть второго этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Майк Пао, генеральный менеджер Uber в Бостоне, заметил, что в 3 часа ночи, когда люди выходили из баров, водителей в системе не хватало. Он отправил электронное письмо всем водителям в Бостоне с текстом: “Мы вручную удвоим ваш заработок за часы работы ночью. Не обращайте внимания на сумму в счете, она будет потом изменена”. Такой подход сработал. Все остальные города начали копировать его, и в конце концов, это решение было реализовано в основном продукте. Именно так была изобретена функциональность повышения стоимости поездки в Uber в период высокого спроса (surge pricing).

Эндрю Чен (экс-growth в Uber)

Ниже я поделюсь тактиками и подходами, которые крупнейшие маркетплейсы используют на их текущем этапе развития для стимулирования роста.

Для меня это была одна из самых интересных областей для изучения, потому что я никогда не видел подробного исследования того, как именно растут крупные маркетплейсы. Какая часть компаний полагается на платный рост? А на реферальную программу? На SEO? Внутри множество интересных инсайтов.

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Ускорение роста на этапе масштабирования маркетплейса

На раннем этапе вы делаете вещи, которые не масштабируются. Однако в определенный момент вам нужно будет сфокусироваться на том, что может обеспечить рост на масштабе. Количество тактик, на которые можно рассчитывать при масштабировании маркетплейса, значительно меньше, чем на этапах запуска и раннего роста (восемь против шестнадцати):

1. Performance marketing (ключевой канал роста для 70% компаний из исследования)
2. Географическое расширение (65%)
3. Оптимизация конверсий (50%)
4. SEO (50%)
5. Прямые продажи (35%)
6. Реферальная программа (30%)
7. Продуктовые/виральные циклы (25%)
8. PR (17%)

Это не значит, что другие каналы роста перестают работать. Просто именно эти восемь рычагов оказались самыми действенными и масштабируемыми способами ускорения роста на этапе масштабирования для изученных семнадцати компаний.

Примечание: для простоты я объединил рычаги роста спроса и предложения в один список.

1. Performance marketing (70%)

Performance marketing оказался самой популярной тактикой роста на этапе масштабирования для маркетплейсов. Это жизненно важный канал роста для двенадцати из семнадцати компаний (для сравнения этот канал активно использовали лишь шесть компаний на более ранних стадиях). Другие компании (AngelList, Etsy, Eventbrite, OpenTable, Patreon) либо вообще не используют его, либо не считают рекламный канал ключевым.

Uber:

«В зрелом состоянии распределение между каналами было следующее: 50% performance marketing, 15% реферальная программа, 35% сарафанное радио. При этом на раннем этапе развития распределение было другим: 30% реферальная программа, 50-60% сарафанное радио, а остальное приходилось на PR и другие активности».

Эндрю Чен

DoorDash:

«Мы инвестируем во все каналы. Мы постоянно экспериментируем, чтобы находить лучшие возможности для арбитража трафика. При работе с платными каналами мы ориентируемся на метрику «времени выхода в плюс на основе contribution margin». Мы не ориентируемся на LTV, потому что все рынки отличаются друг от друга. Наивно предполагать, что мы можем спрогнозировать юнит-экономику конкретного рынка на 5 лет вперед. Мы рассуждаем так: если мы потратим 5 долларов на привлечение покупателя сегодня, сколько месяцев потребуется, чтобы получить 5 долларов contribution margin (прибыль за вычетом всех переменных издержек)?»

Мика Моро

Zillow:

«По мере роста мы продолжаем инвестировать в PR, SEO, мобильный трафик, но мы также добавили платный маркетинг. Мы поздно начали заниматься платными каналами привлечения, но это оказало сильное влияние на наши показатели».

Нейт Мох

2. Географическое расширение (65%)

Второй важной и эффективной тактикой роста на этапе масштабирования оказалось географическое расширение. Это сработало примерно для двух третей компаний (но не для Breather или Thumbtack, что интересно).

Instacart:

«В течение многих лет значимым каналом роста для нас было географическое расширение. По мере того, как мы набирались опыта, каждый следующий запуск нового рынка был все успешнее и достигал целевых показателей все быстрее».

Макс Маллен

Opentable:

«Географическое расширение определенно было одним из наиболее важных драйверов роста».

Майк Ксенакис

GrubHub:

«Когда мы начали масштабироваться, географическое расширение было одной из 2-3 наших ключевых тактик роста как со стороны спроса, так и со стороны предложения».

Кейси Уинтерс

Rover:

«Мы начали с Сиэтла, концентрировались полностью на нем. За это время мы многое узнали о динамике рынка… а затем мы разом запустились на всю страну.

Мы запускали новый город, просто начиная закупать рекламу в Google AdWords. У нас существовало понятие “активированных рынков”. Был список рынков, которые мы целенаправленно пытались активировать. Когда мы замечали на новом рынке активный органический рост, то использовали эту информацию для выбора следующих фокусных рынков. Для неактивированных рынков мы знали, что показатели будут плохими, потому что ликвидность на маркетплейсе была низкой. Мы были готовы мириться с этим».

Дэвид Розенталь

3. Оптимизация конверсии (50%)

Около половины компаний, с которыми я общался, смогли достичь значительного роста через оптимизацию конверсий ключевых воронок продукта. Интересное наблюдение: многие компании не считают это важной тактикой роста (включая Eventbrite, GrubHub и OpenTable)

Zillow:

«Повышение ключевых конверсий и вовлеченности было в фокусе по мере нашего роста. Мы были сосредоточены на том, как активировать большую долю пользователей, которые заходили на наш сайт, чтобы помочь им в процессе покупки дома. Покупка дома — это длительный процесс, поэтому вовлечение аудитории очень важно. Мы учились активировать посетителей сайта, вовлекать их через рассылки по электронной почте или с помощью push-уведомлений. Так мы помогали им сделать следующий шаг в процессе покупки дома. Многие наши пользователи заходили на сайт, чтобы проверить стоимость их дома, нашей же задачей было сконвертировать их в ту часть продукта, которая помогала в покупке дома».

Нейт Мох

Airbnb:

«Мы получали регулярные выигрыши и дополнительный рост каждый год благодаря последовательной и регулярной оптимизации конверсий в ключевой воронке: от поиска до бронирования».

Ленни Рачицки

Etsy:

«Мы устранили множество препятствий при покупке, улучшив конверсию. Это стало одним из главных драйверов роста компании».

Никки Скарстад

4. SEO (50%)

SEO стало основной тактикой роста примерно для половины компаний на этапе их масштабирования.

Opentable:

«Мы немного опоздали с SEO, но как только мы поняли важность этого канала, мы серьезно инвестировали в его развитие. Мы привлекли стороннего эксперта, который помог запустить нашу программу SEO. В течение нескольких месяцев мы утроили количество сайтов, ссылающихся на нас, что быстро сделало SEO большим источником новых пользователей для нас».

Майк Ксенакис

Zillow:

«SEO было и остается важным каналом для нас. Мы использовали PR и контент, чтобы привлечь трафик и обеспечить рост числа ссылок с других сайтов на нас. Мы создали самую полную базу данных с подробной информацией о каждом доме в стране (а не только о домах, выставленных на продажу). Мы продолжаем активно инвестировать в то, чтобы предоставлять уникальные и ценные данные о каждом доме (например, мы запустили виртуальные туры по домам)».

Нейт Мох

Etsy:

«Огромное количество страниц товаров, проиндексированных Google, стали приносить нам новый трафик со временем».

Никки Скарстад

5. Прямые продажи (35%)

Прямые продажи стали гораздо менее важной тактикой роста для многих компаний (на раннем этапе на нее полагались десять компаний, на этапе масштабирования – шесть). Скорее всего, это связано с тем, что эффект от масштабирования отдела продаж был меньше, чем эффект от других каналов. Однако для всех компаний, занимающихся доставкой еды (и для Breather), прямые продажи оставались жизненно важным каналом роста.

Caviar:

«Для роста предложения на платформе прямые продажи были лучшим каналом вне сомнения!»

Гокул Раджарам

6. Реферальная программа (30%)

Пять компаний успешно использовали реферальную программу, как для привлечения спроса, так и для привлечения предложения.

Uber:

«На текущий момент около 15% новых пользователей приходят из реферальной программы, 35% через сарафанное радио».

Эндрю Чен

Airbnb:

«Сегодня реферальная программа приносит около 10-15% пользователей со стороны предложения».

Ленни Рачицки

DoorDash:

«Реферальная программа хорошо работает для привлечения курьеров. Для привлечения потребителей она тоже работает, но менее эффективна».

Мика Моро

7. Продуктовые и виральные циклы (25%)

Продуктовые и виральные циклы остались важным каналом роста для следующих четырех компаний — Eventbrite, GrubHub, OpenTable, Uber.

Uber:

«На раннем этапе у нас были водители элитных черных автомобилей и пассажиры. Между этими группами людей не было пересечений. В 2015 году (примечание: к тому моменту уже был запущен Uber X) мы построили воронку «пассажир-водитель». Это стало самым большим атрибуцируемым каналом привлечения новых водителей, которые приходили к нам из бывших клиентов».

Эндрю Чен

Opentable:

«По мере роста бизнеса, привлечение клиентов через нашу интеграцию в сайты ресторанов продолжало оставаться самым эффективным каналом. В процессе нашего роста веб-сайты ресторанов становились популярнее и лучше (они уже не загружались по 4 минуты, там не было Flash графики). Это также стимулировало наш рост».

Майк Ксенакис

8. PR (17%)

PR был ключевым фактором роста для трех компаний — Etsy, TaskRabbit и Zillow.

Etsy:

«Мы сделали специальные списки странных товаров для прессы и блогеров. Это был хороший PR для Etsy».

Никки Скарстад

В заключение

Instacart:

«Мы обращали пристальное внимание на фидбек наших клиентов и решали основные проблемы на уровне продукта. Мы заметили, что замена заказанного вами товара, если его нет в наличии, было лучшим решением, чем его исключение из заказа. В итоге мы вложили значительные ресурсы в решение этой проблемы: что делать, когда заказанного клиентом товара нет в наличии в магазине? Инвестиции в это решение помогли многим новым клиентам получить отличный первый опыт в продукте, что, в свою очередь, способствовало росту компании».

Макс Маллен (соучредитель Instacart)

Thumbtack:

«Многие из ранних тактик, которые мы использовали для стимулирования роста, переставали работать спустя какое-то время или не работали на этапе масштабирования. Мы использовали их там, где они работали».

Сандер Дэниелс (соучредитель Thumbtack)

Caviar:

«К сожалению, мы не нашли серебряной пули. Лишь множество обычных свинцовых пуль».

Гокул Раджарам (Head of Caviar)

В следующей части гайда по запуску и масштабированию маркетплейсов мы обсудим, как поддерживать высокое качество на вашем маркетплейсе в период стремительного роста.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться 
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования [вы здесь]
• Третья часть: Поддержание качества 
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — третья часть второго этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

Картофель фри и крылышки Баффало — на сегодняшний день самая сложная проблема в сфере доставки из ресторанов. Мы делаем все возможное, чтобы всегда доставлять их горячими и хрустящими.

Мика Моро (VP Growth, DoorDash)

В этом посте я расскажу о 10 главных стратегиях, которые используют крупнейшие маркетплейсы, чтобы поддерживать качество на своих платформах.

В последнем посте этой серии, который выйдет позже, вы узнаете, что бы сделали иначе руководители опрошенных мною компаний, если бы у них был шанс начать все сначала. В этом посте будут мои самые любимые истории за всю серию — смешные, удивительные и очень познавательные.

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Поддержание качества на этапе масштабирования маркетплейса

Один из пяти самых распространенных вопросов, которые я получаю от руководителей маркетплейсов – как поддерживать качество платформы?

По мере того, как маркетплейс растет и привлекает более массового пользователя, задача сохранения уровня качества сервиса на достаточном уровне, чтобы удерживать клиентов, становится все сложнее и одновременно важнее. Вам нужно одновременно искать новых клиентов за пределами сегмента ранних последователей, разбираться с проблемами, к которым вы не были готовы, на ходу разрабатывать правила и процессы.

Лично я долго работал над качеством маркетплейса Airbnb (в том числе над программой Superhost, разделом отзывов, соблюдением стандартов), поэтому мне было особенно интересно поучиться у руководителей 17 крупнейших маркетплейсов. И мне еще больше не терпится поделиться всем этим с вами. Давайте же начнем.

10 главных стратегий, которые используют крупнейшие маркетплейсы, чтобы поддерживать качество на своих платформах

1. Стандарты + штрафы

Наиболее распространенная стратегия поддержания качества на маркетплейсе, которую использует примерно две трети из тех компаний, с кем я поговорил — это определение четких стандартов минимального уровня сервиса. Далее маркетплейсы поощряют за хорошее поведение и наказывают за плохое. В большинстве компаний, включая Airbnb, это был эволюционный процесс, который начался с самой простой версии и затем дорабатывался.

Eventbrite:

«Мы опубликовали правила для сообщества о том, какие виды мероприятий разрешено публиковать на платформе, а какие нет. Мы также создали команду, отвечающую за мошенничество и спам, чтобы построить технологии для борьбы с недобросовестными пользователями. Мы видели себя в качестве справедливого посредника между гостями и продавцами».

Тамара Мендельсон

Uber:

«С самого начала существования сервиса водители получали предупреждение, когда их рейтинг падал ниже отметки 4.4. На некоторых рынках было понятие «исправительной школы» — например, если ваш рейтинг достигал отметки 4.0».

Эндрю Чен

Lyft:

«Мы создали систему рычагов, чтобы контролировать качество пользовательского опыта. Например, вы пассажир, живущий в Окленде. Водитель приезжает, узнает, что вы хотите поехать в Сан-Франциско, и отменяет поездку. Это очень неприятный опыт. У нас было несколько рычагов, позволяющих избежать этого — в основном мы обучали и штрафовали водителей. Мы понимаем, что у водителей тоже есть своя жизнь, и иногда жизненные обстоятельства берут свое. Мы стремились балансировать систему, создавая правила отмены заказов, которые оставляют за водителями достаточную свободу выбора».

Бенджамин Лозье

DoorDash:

«Чтобы контролировать качество, мы использовали метод «пряника» вместо «кнута». Например, «кнут» — это если бы мы брали с ресторанов больше денег, когда они не достигают метрик SLA (SLA — соглашение об уровне качества предоставляемого сервиса). Мы считаем, что в долгосрочной перспективе важнее давать ресторанам финансовые стимулы, чтобы они поддерживали свой сервис на высоком уровне. Например, мы уменьшаем комиссию, если ресторан может сократить время ожидания для курьера».

Мика Моро

Caviar:

«Наши стандарты качества отличались от региона к региону, каждая локальная команда определяла их самостоятельно. Мы чувствовали, что каждый регион (например, Даллас или Нью-Йорк) имеет разные планки качества, поэтому для нас не было смысла вводить некий национальный стандарт».

Гокул Раджарам

Etsy:

«Мы очень старались, чтобы товары соответствовали нашим стандартам, но не могли четко определить требования. Любое субъективное понятие «качества» товара было в результате совсем не тем, чего мы пытались добиться. Однажды мне пришлось написать специальный алгоритм, чтобы убрать войлочные пенисы из конкретного раздела».

Дэн Маккинли

2. Проводите онбординг первых поставщиков услуг вручную

Второй распространенный подход, который применяла половина маркетплейсов — вручную онбордить новых поставщиков (пользователей со стороны предложения) с помощью индивидуальных 1-1 встреч, обучения и практической поддержки.

Lyft:

«На раннем этапе становления нашего сервиса водители должны были проходить обучение во время онбординга. Мы приносили булочки, и десятки подавших заявки водителей приходили, чтобы вместе просмотреть серию обучающих видео и обсудить их».

Бенджамин Лозье

Airbnb:

«Каждое новое объявление, которое появлялось на платформе, должно было пройти чек-лист из 12 пунктов (например, количество фотографий, длина заголовка и т.д.), чтобы каждая доступная квартира на платформе соответствовала минимальным стандартам, и чтобы гости могли сразу же забронировать данное жилье. После публикации квартиры локальные команды проводили обучение хозяев по каждому вопросу. Например, когда поступал запрос на бронирование, аккаунт менеджер звонил или писал хозяину, объясняя, что происходит, и как превратить запрос в фактическое бронирование. Эту операционную работу поддерживала команда аналитики Airbnb, что позволило нам сравнивать прогресс команд из разных стран и делиться полученными знаниями. Личное общение с хозяевами во всем мире помогло нам быстро получать обратную связь от рынка и адаптировать наши процессы и инструменты».

Георг Баузер

DoorDash:

«В первую очередь, опыт взаимодействия клиентов со службой доставки отражается на бренде ресторана. На какое-то время мы берем на себя ответственность за их бренд, и это (по понятным причинам) приводит рестораны в ужас. Мы относимся к этому очень серьезно. Мы проводим много рутинной операционной работы с ресторанами, чтобы они чувствовали себя комфортно и могли достичь успеха на нашей платформе. У нас есть целая команда коммерческих операций, которая помогает ресторанам четко понять, как услуга доставки отразится на их кухне, как управлять логистикой, как заполнять формы заказы. Мы объясняем им, как все устроено, как курьеры будут забирать заказы, как наладить поток».

Мика Моро

Instacart:

«Одна из составляющих качества на нашем маркетплейсе — это информация об опубликованных продуктах. Как правило, наши клиенты не покупают товары, если у них нет хорошей картинки. Мы пошли очень далеко, чтобы получить качественные изображения для нашего каталога. В некоторых случаях мы даже шли в магазин и покупали по одному образцу каждого товара, чтобы самим создать каталог для этого магазина. С таким качественным каталогом мы смогли предложить клиентам хороший опыт, потому что они получали именно то, что заказали».

Макс Маллен

Caviar:

«Мы обнаружили, что качество еды и продуктов практически не меняется — обычно меняется уровень обслуживания, надежности. Как ни странно, в ресторанах с самой лучшей едой может быть отнюдь не лучший уровень сервиса. Поэтому нам было нужно плотно работать с владельцами ресторанов, чтобы они уделили внимание качеству сервиса. Потому что опыт ужина состоит одновременно из двух вещей. Качество = отличная еда + сервис/надежность».

Гокул Раджарам

Uber:

«Забавно, что на заре маркетплейса каждый водитель проходил интервью с сотрудником Uber. У первых 20 интервью брал Трэвис (основатель Uber), чтобы задать определенные ожидания от типа личности водителя на старте. Также, с точки зрения закона, вам нужно провести техосмотр автомобиля, поэтому оффлайн-компонент всегда имел место».

Эндрю Чен

3. Отзывы

Система отзывов лежала в основе поддержания уровня качества (и доверия) примерно для трети маркетплейсов, с которыми я поговорил.

GrubHub:

«Со стороны предложения мы смотрели на рейтинги, ревью и обращения в службу поддержки. Если вы получали много плохих отзывов или много жалоб, с вами связывался наш сотрудник, и мы могли удалить ваш аккаунт. Такое решение принималось в команде Customer Experience. Нам пришлось отдельно решать проблему, когда новые рестораны получали низкие отзывы за первые заказы и потом долго не могут выкарабкаться из ямы».

Кейси Винтерз

Airbnb:

«В Airbnb мы очень серьезно относимся к отзывам и рейтингам. На начальном этапе отзывы были отличным способом проверить предложение (хозяев и их жилье) и спрос (гостей) на растущем маркетплейсе. Мы звонили хозяевам и гостям, чтобы они оставили отзыв о своем опыте пользования Airbnb. Мы общались со всеми — с теми, у кого были плохие и хорошие отзывы, и с теми, кто не оставил отзыв. Мотивируя людей оставлять отзывы, мы укрепили экосистему Airbnb и ускоряли рост. У хозяев с большим количеством отзывов больше шансов получить бронирование, чем у хозяев без отзывов. Сосредоточившись на отзывах, мы последовательно собирали ценную информацию о клиентах на разных рынках, с разным менталитетом. Это помогло улучшить продукт, локализацию и перевод, а также процесс онбординга для гостей и хозяев».

Георг Баузер

Zillow:

«Мы пробовали разные тактики на наших разных маркетплейсах, но одной из главных были отзывы клиентов. Это вызвало много споров — в сфере недвижимости никто никогда такого не делал».

Нейт Мох

4. Субсидирование для поддержания уровня качества

Схожее количество маркетплейсов, около трети, нашли способы субсидировать опыт своих клиентов в разных формах, чтобы клиент обязательно остался доволен.

Breather:

«При мелких сделках (например, бронь на 2 часа) вы не можете допустить, чтобы люди пришли и увидели перед собой тесную комнатушку. Мелкие сделки означают, что они по определению должны предоставлять более качественный опыт, поэтому вы должны его субсидировать. Мы в значительной степени субсидируем затраты на повышение качества комнаты: ставим хорошие столы, делаем отличную звукоизоляцию. Обычно комнаты для переговоров — полное барахло. Мы достигли высокого уровня качества благодаря дизайну. И если возникали проблемы, мы решали их при помощи отличного обслуживания клиентов и исключительной чистоты».

Жюльен Смит

Instacart:

«Мы всегда делали все возможное, чтобы наши клиенты были счастливы. Например, часто мы за свой счет повторно доставляли весь заказ целиком, если клиенты получали продукты, которые они не могли использовать, или если они не получили основного продукта в рецепте».

Макс Маллен

Lyft:

«Мы всегда старались максимально соотносить денежные стимулы с нашими целями. Когда мы возвращали деньги за такие вещи, как отмены заказов, это всегда служило страховкой/гарантией определенной формы поведения, которое формировало более качественный опыт. Другими словами, если пользователь делает все от него зависящее, чтобы обеспечить качественную сделку для всех участников, но происходит что-то непредвиденное, мы готовы субсидировать затраты».

Бенджамин Лозье

5. Используйте ранжирование поисковых запросов, чтобы продвигать лучших пользователей со стороны предложения

Один из самых интересных и эффективных механизмов поддержания качества на маркетплейсе — это алгоритм ранжирования поисковых запросов. При правильном использовании это может стать одной из самых дешевых и в то же время эффективных тактик для поддержания уровня качества сервиса на маркетплейсе.

Airbnb:

«В Airbnb мы думали о качестве для обеих сторон маркетплейса: как гостям подыскать жилье, которым они с наибольшей вероятностью останутся довольны, и как хозяевам найти гостей, которым понравится их предложение? Было много споров вокруг опции «отсортировать по цене». И долгое время у нас на маркетплейсе ее не было. Почему? Потому что в базовой реализации она снижала уровень качества сервиса. Цена не всегда была хорошим показателем качества. Самые дорогие и самые дешевые объявления почти всегда не соответствовали цене, и в результате не оправдывали ожиданий пользователей. Поэтому мы сделали множество итераций, прежде чем поняли, как дать людям выражать свои ценовые предпочтения и одновременно фильтровать жилье, которое не соответствовало заявленной стоимости».

Дэн Хилл

Rover:

«Результаты поиска были тем рычагом, который позволял нам контролировать все в нашем бизнесе. Это и был продукт. Причина, по которой Rover смог опередить конкурентов в том, что мы гораздо лучше понимали динамику маркетплейса. Мы знали, как сортировать предложение в поисковой выдаче, потому что вложились в формирование экспертизы в Data Science. Мы обнаружили, что качественное предложение приводило к повторному использованию. Например, мы приоритезировали тех догситтеров, которые многократно заключали сделки с одним и тем же владельцем. Мы постоянно обновляли нашу формулу для приоритизации результатов поиска. Это позволило нам больше тратить на привлечение предложения и получать более высокий LTV с каждого клиента. Мы могли быть уверены, что они будут лояльны платформе. Мой совет — понять, какие признаки указывают на то, что сделка на вашей платформе состоится, и делать все возможное, чтобы пользователей с такими признаками стало больше».

Давид Розенталь

Eventbrite:

«Чтобы поддерживать высокое качество предложения, мы с самого начала использовали элементарный алгоритм, который приоритезировал в поисковой выдаче мероприятия с наибольшим количеством проданных билетов».

Тамара Мендельсон

6. Качество как отличительная черта маркетплейса

Это исследование выявило стратегию, которой следовали AngelList, Breather, Caviar и Lyft — превратить качество в отличительную черту вашего маркетплейса (способ борьбы с конкурентами). В этом случае вопрос уже не в том, чтобы использовать несколько тактик для улучшения качества, а в том, как заложить высокое качество в каждую часть вашей платформы.

Lyft:

«Качество всегда было нашей отличительной чертой. Мы всегда знали, что ставим планку выше, чем наши конкуренты. Мы хотели быть компанией с самой строгой проверкой бэкграунда, самой высоким порогом качества на маркетплейсе. В какой-то мере мы осознанно следовали этому с самого начала».

Бенджамин Лозье

Caviar:

«Бренд Caviar — это знак качества. Поэтому мы прежде всего сосредоточились на качестве нашего предложения, то есть на качестве ресторанов на платформе».

Гокул Раджарам

AngelList:

«Мы включали в список только качественных инвесторов и направляли к ним только качественные стартапы, которые лично проверяли».

Бабак Ниви

7. Обслуживание клиентов

Другая эффективная стратегия поддержания качества — обеспечить отличный опыт взаимодействия со службой поддержки клиентов, если возникают какие-то проблемы. Breather, GrubHub и OpenTable вложили в это много ресурсов.

OpenTable:

«Мы вложили много ресурсов в службу поддержки. С ресторанами у нас работал не только отдел прямых продаж. Мы изначально создали отдел по обслуживанию клиентов. Мы разместили номер горячей линии 1-800-xxx на передней панели нашего оборудования в ресторанах. Мы, вероятно, знали больше о планировке ресторана, чем любой другой поставщик. Мы составили схему расположения каждой розетки, каждого кабеля питания и счетчика для всех наших клиентов. Если звонили из ресторана, мы говорили им: «Пройдите пару метров, проверьте этот кабель и воткните его вот туда, за панелью». Мы знали, что если они переходят от ручки с карандашом к софту для решения задачи ведения бронирований, в пятницу вечером этот софт должен работать. Если он не работает — значит, нам, как бизнесу, конец. Нам нужно было стать их IT-персоналом, поэтому мы инвестировали в это. Мы также создали отдел управления клиентами, чтобы рестораны использовали максимум возможностей нашего софта».

Майк Ксенакис

GrubHub:

«Со стороны спроса мы определили персоны заказчиков еды, получился квадрат: совместный заказ vs индивидуальный заказ, спланированный vs спонтанный заказ. Мы обнаружили, что самая сложная группа — это индивидуальный + спланированный заказ. От таких клиентов поступало больше всего жалоб, они находили купоны на промокоды и т.д. Мы поручили нашему отделу Customer Experience минимизировать время, которое они посвящали этим клиентам. Единственные пользователи, которых мы забанили — это мошенники».

Кейси Винтерз

8. Распознайте ранние признаки высокого качества

Возможно, самый интересный подход к работе с качеством — распознать самые ранние признаки того, что новые поставщики в долгосрочной перспективе обеспечат предложение высокого качества, и затем помогать им расти.

TaskRabbit:

«Мы нашли самых успешных исполнителей заданий на TaskRabbit и попросили их выполнить краткую версию теста Майерс-Бриггс. В результате мы обнаружили, что люди с двумя типами личности с высокой вероятностью будут хорошими поставщиками: люди, которые очень сильно ориентированы на качество сервиса, и люди, которые гордятся тем, что делают других счастливыми. Мы сделали эти вопросы частью нашего опросника на этапе онбординга предложения.

Брайан Ротберг

Rover:

«Мы стали изучать ранние признаки качественного предложения. Когда мы занимались онбордингом поставщиков услуг, мы задавали конкретные вопросы. Наиболее точно хорошего ситтера определял вопрос: «Где собака спала ночью?» Если люди отвечали: «В моей кровати», мы знали, что они будут хорошими ситтерами. И поднимали их в поисковой выдаче. Мы также поняли, что люди, у которых был опыт работы с ветеринарами, тоже будут отличными исполнителями».

Давид Розенталь

9. Добавьте барьеры

Если вы понимаете, что у вас слишком много предложения, и вы не знаете, что с ним делать, как это было в случае TaskRabbit, хорошей идеей будет добавить дополнительные барьеры при онбординге.

TaskRabbit:

«В конце концов новые поставщики стали платить нам регистрационный взнос».

Брайан Ротберг

10. Подавайте пример

И наконец, Etsy обнаружили бесплатную и недооцененную тактику, чтобы сформировать ту модель поведения, к которой вы стремитесь.

Etsy:

«Один забавный случай стал вкладом в мерчендайзинг на ранней стадии. Команда создала инструмент под названием Treasury, позволявший продавцам собирать тематические коллекции, которые потом отображалась на их домашней странице. Продавцов мотивировало то, что если мы выбирали их коллекцию для домашней страницы сайта, количество просмотров и покупок резко росло, так как увеличивался объем трафика. Команда мерчендайзинга выбирала только те коллекции, в которых у всех предметов были красивые фотографии. Продавцы поняли, какой стиль нравился команде мерчендайзинга Etsy и стали ему подражать, что создало высокую планку качества при низких расходах на обучение продавцов».

Никки Скарстад

В заключение

В заключение, вот два мета-вывода из моих интервью:
1. Почти все проблемы с качеством возникают на стороне предложения (то есть, «клиент всегда прав»), поэтому все компании в основном фокусируются на этой стороне маркетплейса.
2. Нельзя раз и навсегда решить проблему качества. Это постоянная борьба, полная непредвиденных поворотов и меняющихся ожиданий. Причем по мере масштабирования задача поддержания качества становится только сложнее. Почти каждая компания-маркетплейс в конце концов создала полноценную команду, которая занималась поддержанием и улучшением качества.

Так мы плавно переходим к нашему следующему, и последнему, посту. Он будет посвящен теме того, что бы руководители этих компаний сделали иначе, если бы могли начать все сначала. Не пропустите.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

• Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса 
• Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться 
• Третья часть: Привлечение первоначального предложения
• Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

• Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом 
• Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
• Третья часть: Поддержание качества [вы здесь]
• Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

• Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
• AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
• Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
• Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
• DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
• Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
• Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
• GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
• Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
• Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
• OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
• Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
• Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
• TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
• Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
• Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
• Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — четвертая часть второго этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Далее повествование ведется от лица автора.

В TaskRabbit мы масштабировались до того, как нашли product/market fit. Нам следовало сосредоточиться на выполняемости заданий (fill rate — процент опубликованных заданий, которые были выполнены). Этот показатель был далеко не 100%, и люди, которые не находили подходящего исполнителя, больше не возвращались. Вместо этого фокус в компании слишком сильно сместился в сторону увеличения выручки. Нам нужно было сосредоточиться на выполняемости заданий до того, как масштабироваться.

Брайан Ротберг (TaskRabbit)

Добро пожаловать в восьмой и последний пост серии о росте маркетплейсов. Когда я спросил читателей, что им больше всего понравилось в этой серии, оказалось, что самая востребованная тема — это то, что не сработало.

Поэтому этот последний пост посвящен конкретному вопросу, который я задал всем моим собеседникам: что бы вы сделали по-другому, если бы могли начать все сначала?

Оказалось, что довольно многое.

Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).

Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

(далее…)