Стартапы получают от венчурных фондов не только финансирование, но и экспертизу — советы и рекомендации от тех людей, кто глубоко разбирается в рынке и помог взрастить немало других проектов. У фаундеров нет причин им не доверять: в конечном итоге, венчурные фонды хотят заработать, а не потерять деньги.

Но раз за разом фаундеры слышат один и тот же совет: если ваша компания доказала свою ценность и готова масштабироваться, наймите умных людей и не мешайте им управлять этим бизнесом.

Такой подход Пол Грэм называет «методом менеджера» — и он далек от эффективности, несмотря на всеобщие рекомендации. В противовес этому он Грэм предлагает порассуждать об альтернативном подходе — «методе фаундера» — и том, что он из себя представляет и почему помогает компаниям становиться более успешными.

GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Пола Грома.

Пол Грэм — американский предприниматель и инвестор, сооснователь акселератора Y Сombinator и одна из самых уважаемых фигур технологического рынка США.

На одном из недавних ивентов Y Combinator CEO и сооснователь Airbnb Брайан Чески произвел фурор своей речью. Большинство фаундеров признались мне, что не слышали ничего лучше. Я не буду пересказывать содержание речи, а сосредоточусь на затронутой Брайаном проблеме.

Брайан посвятил выступление тому, что общепринятые представления об управлении большими компаниями ошибочны. По мере роста Airbnb он начал получать массу советов о том, как теперь стоит управлять компанией, чтобы она продолжала масштабироваться. Суть всех рекомендаций звучала так: «Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». Он последовал этим советам — и результат оказался катастрофическим. Тогда он начал искать иной путь, в том числе изучая опыт Стива Джобс в Apple. И пока что это работает и приносит результаты: маржа свободного денежного потока Airbnb — одна из лучших в Кремниевой долине.

Множество успешных фаундеров, в которых мы инвестировали, после выступления Брайана посетовали, что сталкивались с той же ситуацией. Все советы о том, как управлять компанией на этапе роста, приносили им больше вреда, чем пользы.

Но почему же все продолжали давать фаундерам этот вредный совет? Немного проанализировав, я понял: фаундеры получали этот совет так, словно они не основатели компании, а просто профессиональные менеджеры. Но этот подход настолько менее эффективен, что многим фаундерам он казался попросту нерабочим.

Есть вещи, которые фаундеры делать могут, а менеджеры — нет. И первые часто чувствуют, что совершают ошибку, когда загоняют себя в рамки. И в этом чувстве они совершенно правы.

Таким образом, существует два подхода к управлению компанией: «метод фаундера» и «метод менеджера». До сих пор многие даже в Кремниевой долине слепо считают, что масштабирование стартапа означает просто переход в роль менеджера. И тот факт, что такая стратегия приводит в тупик, а отказ от нее ведет к успеху, означает существование альтернативного пути.

Насколько мне известно, не существует книг про метод фаундера. Бизнес-школы тоже не знают о таком подходе. Все, что у нас есть сейчас, — это опыт и эксперименты отдельных фаундеров. Но теперь, когда мы знаем, что именно мы ищем, мы можем приступать к поискам. И надеюсь, через несколько лет метод фаундера будет изучен так же, как и метод менеджера. Однако уже сейчас можно предположить, чем они будут различаться.

Менеджеров учат управлять компанией по модульной структуре, в которой каждое ее подразделение — «черный ящик». В таком сценарии вы спускаете подчиненным требуемый результат, и они сами решают, как его достичь. Но вы не вдаетесь в детали их работы, ведь это микроменеджмент, а микроменеджмент — это плохо.

«Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». На словах звучит хорошо, не так ли? Реальный же опыт фаундеров говорит о том, что этот совет трансформируется в: «наймите профессиональных симулянтов и не мешайте им разваливать компанию».

И в речи Брайана, и в разговорах с другими фаундерами я стал отмечать для себя тему газлайтинга. Фаундеры чувствуют, что их обманывают со всех сторон: люди, которые советуют им управлять бизнесом как менеджеры, и сами сотрудники, когда фаундеры вживаются в менеджерскую роль. 

Когда все вокруг с вами не согласны, по умолчанию принято считать, что это вы ошибаетесь. Но это один из редких случаев, когда все наоборот. Венчурные капиталисты, не основавшие ни одной компании, не знают, как нужно управлять бизнесом. А топ-менеджеры как класс являются одними из самых искусных обманщиков в мире.

Что бы ни представлял из себя метод фаундера целиком, уже сейчас понятно, что в роли CEO фаундер не должен получать информацию только от своих прямых подчиненных. Skip-level встречи, когда CEO общается с сотрудниками без их прямого руководителя, станут нормой, а не редкостью. И как только вы откажетесь от структурных ограничений, откроется множество путей развития.

Например, каждый год Стив Джобс проводил ретриты для ста самых важных людей в Apple, и эти сто человек вовсе не обязательно обладали самым высоким статусом в корпоративной иерархии. Представляете, какое нужно упорство, чтобы внедрить такую практику в обычной компании? А теперь представьте, какую пользу это могло бы ей принести. Большая компания стала бы ощущать себя стартапом. Скорее всего, Стив не стал бы продолжать практику ретритов, если бы она не работала. Но я никогда не слышал, чтобы какая-либо другая компания делала что-то похожее. Хорошая ли это практика? Мы не знаем. И это очередная иллюстрация того, как мало нам известно о методе фаундера.

Очевидно, что фаундеры не могут управлять компанией с 2000 сотрудниками так же, как компанией в 20 человек. Часть обязанностей придется делегировать. Свобода действий и четкость границ, скорее всего, будут разными от компании к компании. Эти границы даже будут меняться со временем в пределах одной компании — по мере того, как менеджеры будут завоевывать доверие. Поэтому управлять по методу фаундера сложнее, чем по методу менеджера. Но он точно будет эффективнее. Мы знаем это на примере тех фаундеров, кому это удалось.

Думаю, что как только мы сможем дать точное определение методу фаундера, мы увидим, что многие из основателей уже были на верном пути — но только в их действиях видели чудачество или еще того хуже.

Я уверен, что сам факт того, как мало мы знаем о методе фаундера, должен нас вдохновлять. Посмотрите, чего фаундерам уже удалось достичь вопреки вредным советам! А теперь представьте, чего они смогут достичь, когда мы объясним им, как управлять компанией как Стив Джобс, а не Джон Скалли.