Продакт-менеджер должен обладать определенным набором навыков и знаний, которые он привносит в команду. Но это вовсе не означает, что он — единственный человек в команде или компании, кто должен ими обладать.
В этом материале Байрам Аннаков делится мыслями о том, какими навыками продакт-менеджера должен обладать каждый специалист в продуктовой компании.
***
Об авторе
Байрам Аннаков — предприниматель, основатель , популярного приложения для часто летающих людей.
Выпускник МГТУ им. Н.Э.Баумана и МГУ им. М.В.Ломоносова. В начале карьеры работал менеджером проектов в EPAM Systems, а в 2008 году основал консалтинговую компанию Empatika. Впоследствии Empatika стала студией мобильной разработки, а самым успешным ее проектом — приложение App in the Air.
Регулярно выступает с докладами и лекциями (, ) и участвует в подкастах ().
Ведет .
Подробнее об эксперте — , .
***
У меня есть любимый из фильма «Офисное пространство» (“Office Space”, 1999). В нем бизнес-аналитик объясняет консультантам, зачем он нужен компании. Бизнес-аналитик утверждает, что собирает требования от клиентов и доносит их до инженеров. Консультанты не могут понять, зачем он нужен, если инженеры могут напрямую получать требования от клиентов.
Да, разумеется, это всего лишь комедия, но (ох как часто) я встречаю подобные ситуации в реальной жизни. Только не про бизнес-аналитиков, а про продакт-менеджеров.
Роль продакт-менеджера в продуктовой компании
Компании нанимают людей, которые обладают специальными знаниями и навыками, чтобы качественно двигать компанию и продукт вперед. А на деле эти люди становятся ненужным интерфейсом между командой и окружающим миром, а иногда и между частями команды, что часто затрудняет коммуникацию и снижает эффективность работы.
Я считаю, что роль продакт-менеджера заключается в создании четкой структуры, где все команды понимают, куда компания движется и почему, чем можно пожертвовать, а чем нет, а также в разрешении сложных продуктовых ситуаций и конфликтов между разными подразделениями (дизайна, разработки, маркетинга).
Такая роль несомненно подразумевает глубокое понимание клиента, знания индустрии и бизнеса, но это знание и его создание не должно замыкаться в одном человеке.
Наоборот: изучение клиента, погружение в специфику индустрии и бизнеса должно быть частью работы каждого члена команды. Замыкание такой функции в одном человеке негативно влияет на качество решений на местах, эффективность процессов и коммуникации, а также ведет к тому, что команда не понимает, почему что-то делается.
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Какими навыками и знаниями продакт-менеджера должен обладать каждый член команды
Я считаю, что каждый член команды — бэкендер, фронтендер, дизайнер, тестировщик, аналитик — должен быть в определенной степени продакт-менеджером, а не «аутсорсить» эту функцию целиком специальному человеку. Так команда будет более эффективна и масштабируема, как наш мозг, который имеет высокую взаимозаменяемость разных его частей.
Мне нравится следующее определение роли продакт-менеджера от Marty Cagan:
«Если резюмировать, то есть четыре ключевых составляющих, которые продакт-менеджер дает команде: глубокое знание (1) клиента, (2) данных, (3) вашего бизнеса и стейкхолдеров и (4) вашего рынка и индустрии».
Оригинал цитаты
“To summarize, these are the four critical contributions you need to bring to your team: deep knowledge (1) of your customer, (2) of the data, (3) of your business and its stakeholders, and (4) of your market and industry.”
Это, конечно, не все, что делает продакт-менеджер, чья роль сильно зависит от специфики компании, но это фундамент для его работы. Такой фундамент должен быть не только у продакт-менеджера, но и у всей команды. Более того, этот фундамент должен создаваться всеми членами команды.
Первый ключевой навык продакт-менеджера: знание клиента
Невозможно работать над продуктом, не зная своего клиента.
При этом знать клиента должен не только продакт-менеджер, но и разработчик, и дизайнер, и тестировщик. В таком случае по мере движения определенной идеи через процесс разработки на каждом этапе она будет становиться лучше, обогащаться от перспектив разных людей, которые глубоко понимают решаемую проблему. Если же у многих людей, работающих над продуктом, нет достаточного понимания пользователей, то по мере проработки изначальная идея будет искажаться, блекнуть и портиться.
В App in the Air мы обычно используем киплинговскую «»: Кто? Что? Когда? Где? Как? Почему?
Киплинговская «шестерка слуг» нужна для того, чтобы все в команде имели четкое понимание, что мы делаем и почему. Удивительно, насколько просты, но одновременно фундаментальны эти вопросы!
Несколько примеров, откуда разные члены команды черпают знания о клиенте.
Фильмы! Да, фильмы. “Up in the Air”, в честь которого мы назвали свой продукт, — отличное пособие о frequent flyers (людях, которые часто летают). Например, вот отличный из фильма. Он о том, как работает и почему важна программа лояльности.
Индустриальные исследования и опросы. Из таких источников вы можете узнать, например, что 12% пассажиров делают 68% всех перелетов в США. Важная деталь в понимании мотивации ключевых игроков рынка авиаперелетов.
Митапы с нашими пользователями, где они делятся с нами своими историями и фидбеком. Например, на одном из таких митапов мы узнали, что при экспорте данных полета важно добавлять код бронирования в календарь. Мы проводим такие митапы раз в квартал в разных городах. Вот, к примеру, как это было в
Customer support. Именно так мы узнали, что наше приложение помогло Head of Sales нашего конкурента сэкономить деньги на налогах. В App in the Air ведется учет всех перелетов, что позволило налоговому консультанту нашего пользователя легко обосновать снижение налогов.
Периодически мы проводим внутренние “strategy talks” на тему знания клиента, чтобы каждый в команде думал и понимал, почему мы делаем ту или иную фичу. На одном из таких выступлений мы обсуждали, почему скопировать фичу конкурентов «покажи направления за X бюджет» — не самое лучшее решение для нашего продукта. Дело в том, что подавляющее большинство полетов наших пользователей — это бизнес-полеты, где они четко знают куда и когда надо полететь. Понимание клиента помогает отвечать на вопрос, что мы делаем, а главное — что мы не делаем.
Вот пример слайда из такой презентации:
Важная особенность всех описанных процессов в том, что в них участвует не только продакт-менеджер, а все члены команды, что позволяет каждому вырабатывать эмпатию к пользователю, понимание его потребностей и задач.
Второй ключевой навык продакт-менеджера: знание данных
Я считаю, что мир делится на два типа людей:
- тех, кто опирается в принятии решений на данные;
- тех, кто нет.
Хорошо, на три. Еще на тех, кто делит всех людей на два типа.
Я часто встречаю пренебрежение данными для получения ответов на вопросы и проверки своих предположений. Если все члены команды будут обладать базовыми навыками проверки простых гипотез с помощью данных, то это резко повышает качество принимаемых решений на местах.
Так, авиакомпания-клиент одного из наших продуктов попросила нас выключить retry policy, которую мы разработали для повторных попыток запроцессить неуспешные транзакции.
Почему? Их процессинговый партнер списывает с них за это дополнительные деньги.
Тимлид проекта подготовил data-driven объяснение, сколько денег мы вернули благодаря этой retry policy, определил среднее время, после которого успешно процессится отклоненная транзакция, и предложил не отключать фичу, а лишь подкрутить ее с учетом данных.
В итоге с помощью анализа данных было принято решение, которое выгодно для всех участников процесса. Если бы было принято импульсивное решение отключить фичу, то пострадали бы и пользователи, и App in the Air, и бизнес партнера.
В App In the Air мы тратим много времени на комбинацию качественного (митапы, фидбек юзеров, интервью) и количественного подхода, чтобы лучше понимать, что происходит с продуктом и пользователями. О качественном я уже упоминал выше, в разделе «Знание клиента».
Третий и четвертый навыки продакт-менеджера: знание своего бизнеса и индустрии
Я решил объединить эти два навыка в один, так как считаю, что они неразрывно взаимосвязаны. Знание рынка помогает лучше понимать свой бизнес — и наоборот.
В большинстве случаев возможность системно повлиять или изменить отрасль у стартапа возникает только в том случае, если в отрасли происходит какое-то системное изменение: меняется цепочка создания ценности, трансформируются каналы дистрибуции, качественно меняется структура себестоимости. Невозможно заметить это, не изучая отрасль, мнения лидеров индустрии и изменения в твоем собственном бизнесе.
Например, я регулярно читаю “Airlines Weekly” — прекрасный еженедельник про авиаотрасль. Но полезность данного журнала становится намного больше, когда его начинают читать все члены команды. Новая информация о рынке, наложенная на разносторонний опыт сотрудников компании, дает больше идей, инсайтов и глубины понимания.
В “Airlines Weekly” можно находить симптомы, которые являются следствием более глобальных трендов, появившихся из-за переконфигурирования структуры отрасли, которые, в свою очередь, вызваны сменой парадигмы мышления.
Например, Expedia одним днем увольняет CEO & CFO компании.
Почему? Потому что сильно упал операционный доход в третьем квартале.
Почему он упал? Потому что упала доля органического трафика и его пришлось компенсировать платным трафиком из Google.
Почему упала органика? Потому что Google в течение нескольких лет планомерно меняет выдачу в пользу своих Google Flights & Google Hotels сервисов, задвигая органические результаты, которыми была так сильна Expedia, ниже. Подробнее про этот кейс можно узнать в статье по ссылке.
Если внимательно следить за ключевыми событиями в своей индустрии и задавать правильные вопросы, то можно узнать много того, что невозможно узнать, работая локально над собственным продуктом. Это дает больше пищи для размышлений при разработке точечных решений для пользовательских задач на всех уровнях продукта.
Такими инсайтами важно делиться с командой. Так у людей формируется понимание, куда движется отрасль, как это влияет на других игроков, каким образом App in the Air планирует выиграть в этой игре. Я уверен, что благодаря этому вера в продукт и компанию приобретает более рациональную основу.
В заключение
Не надо «аутсорсить» знания о клиенте, о данных, о бизнесе и индустрии специальному человеку — продакт-менеджеру, — как заботу о себе некоторые «аутсорсят» государству.
Давайте каждый из нас будет хотя бы 30 минут в день изучать клиента, данные и бизнес. 30 минут в день, умноженные на количество членов команды, позволят компании и продукту приблизиться к цели и оторваться от конкурентов, которые этого, скорее всего, не делают.
Я верю, что если у команды есть общий foundation в виде понимания этих трех вещей, то эта команда добьется очень многого!
