В прошлой статье цикла мы обсудили один из путей развития и роста сформировавшейся компании или продукта — выход на новые рынки через движение в смежные зависимые сегменты по цепочке создания ценности. Сегодня речь пойдет про еще один возможный путь развития и роста — создание новых продуктов для наработанной базы пользователей.
Мы обсудим ряд примеров, где компании успешно и не очень использовали этот путь развития, а также попробуем определить набор вопросов, ответы на которые помогут принимать более осознанное решение о целесообразности данного вектора развития для конкретной компании.
Примеры развития бизнеса через создание новых продуктов для текущей аудитории
Логика, лежащая в основе развития через создание новых продуктов для наработанной базы пользователей, очень проста. Компания уже привлекла и выстроила отношения с определенной аудиторией, которую хорошо понимает и знает. А следовательно, новые продукты для этой аудитории имеют больше шансов на успех. Дополнительным бонусом является возможность укрепить отношения с этим сегментом пользователей.
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Примеры использования данной модели развития можно найти повсеместно.
Amazon с 1995 по 1999 год занимался продажей книг онлайн, постепенно наращивая аудиторию, строя логистическую и складскую инфраструктуру. Потом компания стала последовательно запускать новые категории товаров (аудио и видео диски, игрушки, товары для дома и т.д.). Новые категории закрывали все больше потребностей текущей аудитории сервиса, а также открывали возможности для ее расширения.
Схожим путем на российском рынке развиваются Ozon и Wildberries. Обе компании начинали с достаточно узких ниш (книги и женская одежда), а потом последовательно запускали новые категории товаров, которые были комплементарны их аудитории, и переиспользовали созданную ранее инфраструктуру.
Apple выпускает новые устройства (новые телефоны, часы, наушники) с прицелом на лояльную аудиторию своего бренда. Схожим путем двигается и китайская Xiaomi, которая в 2013 году рассказала про “Mi Ecosystem Companies”. В Xiaomi решили инвестировать в 100 компаний в течение 5 лет, чтобы создать собственные устройства во всех основных категориях. К 2016 году в экосистеме было 55 компаний. 29 из них были выращены внутри самой Xiaomi. 4 из них к 2016 году стоили более миллиарда долларов.
Angry Birds — одна из первых популярных игр на смартфонах. Лояльная база фанатов игры стала фундаментом для десятков новых игр, мультсериалов, двух полнометражных фильмов и многих других продуктов и бизнесов, построенных вокруг полюбившихся персонажей.
Disney купил ряд популярных франшиз (Marvel, Star Wars) и теперь регулярно выпускает новые фильмы для фанатов каждой из вселенных. Схожим путем двигаются и другие киностудии, преимущественно запуская сиквелы успешных картин или фильмы в популярных вселенных. Этот подход менее рискованный и более прибыльный, чем вывод на рынок совершенно новых продуктов. Посмотрите на самых кассовых фильмов 2019 год — вы не найдете там ничего принципиально нового.
Многие технологические гиганты развивались через запуск новых продуктов через свои каналы дистрибуции на лояльную аудиторию
Многие современные технологические гиганты на пути к доминированию активно использовали стратегию запуска новых продуктов на лояльную аудиторию через построенные каналы дистрибуции.
Вот как в “High Growth Handbook” этот процесс описывает Marc Andreessen в интервью Elad Gil:
«In fact, the general model for successful tech companies, contrary to myth and legend, is that they become distribution-centric rather than product-centric. They become a distribution channel, so they can get to the world. And then they put many new products through that distribution channel. One of the things that’s most frustrating for a startup is that it will sometimes have a better product but get beaten by a company that has a better distribution channel. In the history of the tech industry, that’s actually been a more common pattern. That has led to the rise of these giant companies over the last fifty, sixty, seventy years, like IBM, Microsoft, Cisco, and many others.»
«На самом деле, классическая модель для успешных технологических компаний, вопреки многим заблуждениям и мифам, заключается в том, что они строятся вокруг контролируемого канала дистрибуции, а не вокруг продуктов. Эти компании создают каналы дистрибуции, которые позволяют им легко дотянуться до пользователей и клиентов, а далее через эти каналы они запускают большое количество новых продуктов. Одна из наиболее обидных вещей для стартапов заключается в том, что иногда стартап может создать лучший продукт на рынке, но в итоге он проиграет компании, которая имеет большую дистрибуционную силу. В истории технологической индустрии компании с посредственным продуктом, но более сильным каналом дистрибуции, чаще выигрывали рынок, чем компании с лучшим продуктом, но слабой дистрибуцией. Описанный выше подход к развитию привел к появлению ряда гигантских компаний в последние 50, 60, 70 лет. Среди них IBM, Microsoft, Cisco и другие».
Microsoft Teams в прошлом году прошлись катком по Slack — это яркий пример использования описанной выше модели вывода новых продуктов на рынок. Microsoft создали копию успешного продукта, а после подключили свои каналы дистрибуции и донесли продукт до рынка значительно быстрее конкурента. Подробно про динамику на рынке корпоративных мессенджеров можно прочитать здесь.
Одна из причин покупки стартапов — возможность быстро донести ценность их продукта до собственной базы пользователей
Эффективность модели развития через запуск новых продуктов на сформированную аудиторию через выстроенные каналы дистрибуции — одна из причин, почему крупным компаниям выгодно покупать стартапы.
Вместо того чтобы делать новые продукты внутри корпораций силами дорогих инженеров и менеджеров, технологическим компаниям часто выгоднее купить уже готовый продукт, который доказал свою ценность. Пусть лучше тысячи небольших команд с маленькими зарплатами, выплачиваемыми из собственных или инвесторских денег, тестируют большое количество рискованных новых идей продуктов. Как только кто-то из них создаст что-то востребованное, то крупный игрок сможет их купить и быстро доставить новую ценность до своей аудитории.
В конечном счете это дешевле, чем проверять все эти тысячи идей внутри. Корпорациям выгоднее потратить свои ресурсы на развитие текущих продуктов или же на запуск новых направлений, где они обладают «нечестными» преимуществами.
Вот что об этом Бен Томпсон:
«The first group that benefits from large tech company acquisitions is end users. The fastest possible way for a new technology or feature to be diffused to users broadly is for it to be incorporated by one of the large platforms or Aggregators. Suddenly, instead of reaching a few thousand or even a few million people, a new technology can reach billions of people. It’s difficult to overstate how compelling this point is from a consumer welfare perspective: banning acquisitions means denying billions of people access to a particular technology for years, if not forever.»
«Поглощения, которые делают крупные технологические компании, выгодны в первую очередь конечным пользователям. Самый быстрый из возможных способ доставки новой технологии или фичи до пользователей — стать частью крупной платформы или “Агрегатора”. Оказывается, вместо того чтобы эта технология достигала аудитории в несколько тысяч или несколько миллионов пользователей, так она может дотянуться до нескольких миллиардов. Сложно переоценить, как привлекательна такая ситуация для пользователей с точки зрения их благосостояния. Запрет на такие поглощения означает, что миллиарды людей не смогут получить доступ к конкретной технологии на протяжении несколько лет — или никогда».
Новые продукты для текущей аудитории ≠ запуск новых продуктов в зависимых смежных сегментах цепочки создания ценности
Я считаю важным явно разделить путь развития через запуск продуктов в смежных сегментах цепочки создания ценности и запуск новых продуктов для текущей аудитории компании.
Запуск новой категории товаров на Amazon, запуск продажи товаров по модели маркетплейса на Amazon или Prime — примеры создания новых продуктов для текущей аудитории компании.
При этом запуск собственного бренда в категории товаров, где доминируют сторонние мерчанты на Amazon, или создание собственной логистической службы — примеры выхода на новый рынок через движение в зависимый сегмент цепочки создания ценности.
В первом случае степень неопределенности значительно выше, так как никаких предварительных доказательств востребованности нового продукта у пользовательской базы компании нет. Во втором случае компания заранее знает, что тот или иной продукт пользуется спросом, а также находятся в позиции силы, контролируя его использование (логистические компании получают заказы от Amazon).
Критерии оценки эффективности развития через создание новых продуктов для своей аудитории
Несмотря на большое количество успешных примеров использования стратегии развития и роста бизнеса через запуск новых продуктов на лояльную базу пользователей, она работает не всегда. Ниже мы рассмотрим ряд вопросов, ответы на которые помогут более структурировано принимать решения о целесообразности движения компании по данному пути.
Добавочная ценность нового продукта
Один из важных вопросов, который регулярно ускользает при запуске новых продуктов на фундаменте уже существующего бизнеса: в чем заключается добавочная ценность продукта для вашей аудитории?
Если единственная предполагаемая причина успеха нового продукта — это наличие доступа к текущей аудитории компании, то стоит остановиться и еще раз оценить целесообразность проекта.
Если ваши клиенты уже используют похожие продукты конкурентов, либо могут использовать, но осознанно этого не делают в силу отсутствия потребности, то предоставление им аналогичного сервиса от вас имеет мало смысла.
Возможность использования построенных каналов дистрибуции и доступ к базе клиентов стоит рассматривать как дополнительный толчок для нового продукта. Но если толкать нечего (продукт не создает добавочной ценности для целевого сегмента пользователей), то большой пользы от доступа к аудитории текущего продукта не будет.
У пользователей Microsoft Windows была явная потребность в поисковом сервисе, но Bing и его предшественники от Microsoft имели нулевую, а скорее даже отрицательную добавочную ценность относительно Google, который уже имел большое проникновение среди интернет-пользователей. Поэтому, несмотря на всю дистрибуционную силу и доступ к огромной базе пользователей Microsoft, их поисковый продукт так и не выиграл значимой .
Многочисленные приложения-клоны Snapchat от Facebook закончились ничем. Для молодой аудитории эти продукты не создавали добавочной ценности относительно Snapchat (который, к тому же, защищен сетевыми эффектами), а для основной массы пользователей Facebook такой продукт не представлял интереса (ровно как не представлял интереса и сам Snapchat).
Сделав выводы, Facebook поменяли стратегию и запустили Stories внутри Instagram, WhatsApp, Messenger и Facebook. Конкретно этот продукт имел понятную добавочную ценность. Во-первых, Snapchat еще не успел дотянуться до существенной части пользователей Instagram / Facebook / WhatsApp. Во-вторых, планка требований к качеству постов в Stories резко упала, что привело к росту объема создаваемого контента и создало новые юзкейсы использования продуктов семейства Facebook.
Результат можно увидеть на темпах роста аудитории Stories в разных продуктах. Обратите внимание на темпы роста Stories в WhatsApp, который представил новый формат общения на рынках, где его до этого практически не было, то есть создал максимальную добавочную ценность.
Защитные механизмы тех, с кем предстоит конкурировать
Данный пункт во многом вытекает из предыдущего. Разные продукты имеют разную степень защиты. У некоторых проще отыгрывать долю рынка (например, у мобильных игр), у других это сделать практически невозможно (Amazon, Facebook).
От глубины защитных механизмов продуктов, у которых вы планируете забирать пользователей, во многом зависят перспективы нового продукта. Чем эффективнее защита продукта, у которого вы планируете забирать пользователей, тем большую добавочную ценность должен нести ваш продукт, чтобы обеспечить переключение. Важно держать в уме, что защитные механизмы могут существовать на разных уровнях. Например, это может быть долгосрочные многолетние контракты или сложность переобучения сотрудников.
В качестве иллюстрации можем еще раз вспомнить кейс Microsoft Teams vs Slack. Microsoft Teams во многом является копией Slack, поэтому для тех, кто использует Slack, продукт создает минимальную добавочную ценность (если не считать факта, что Teams бесплатен для клиентов Office 365). Более того, пользовательская база Slack очень хорошо защищена сетевыми эффектами, а также инертностью организаций в смене B2B решений.
Но в вопросе вывода продукта на рынок важным аспектом является то, у какого сервиса или сервисов вы планируете забирать пользователей. Да, Teams создает минимальную добавочную ценность для тех, кто уже использует Slack, но при этом Teams создает значительную добавочную ценность для тех, кто использует почту, Skype for Business или другие устаревшие инструменты для рабочего общения. А среди пользователей Office 365 (продукт Microsoft с более 100 миллионов платящих пользователей) доля такой аудитории значительно превышает 90%.
Соответствие нового продукта текущей цепочке создания ценности
В “The Value Chain Constraint” Бен Томпсон наглядно показывает, что даже крупные технологические гиганты с неограниченными ресурсами часто сталкиваются с неудачами, когда запускают новые продукты, которые существуют в рамках принципиально других цепочек создания ценности, чем основной бизнес компании. Создание и вывод такого продукта на рынок требуют других компетенций, другой инфраструктуры, другой организационной структуры.
Давайте предположим, что вы управляете крупной и прибыльной автобусной компаний. Вы изучили аудиторию вашей компании и узнали, что многие из них нуждаются в банковских услугах. К сожалению, это не значит, что если ваша автобусная компания сделает банк, то его шансы на успех будут больше благодаря доступу к вашей лояльной аудитории пассажиров. Два продукта живут в совершенно разных цепочках создания ценности, а значит запуск банка будет для вас идентичен запуску принципиально нового продукта на новую аудиторию.
Интересная иллюстрация из реального мира: проблемы Amazon с выходом на рынок продуктов питания. В 2018 году число Amazon Fresh снизилось по сравнению с 2017 годом. И это на фоне того, что именно этот сегмент показывает максимальные темпы роста у Walmart.
Цепочка создания ценности Amazon кардинально отличается от той, которая нужна для продажи продуктов питания. Amazon для продажи продуктов придется строить все с нуля, но в этом сценарии они окажутся далеко позади Walmart, который находится в более удачной позиции для вывода такого продукта на рынок (в этом свете покупка Whole Foods обретает новый смысл). Из-за несоответствия цепочек создания ценности прямой доступ к огромной базе клиентов, которые регулярно делают покупки на Amazon, не создает компании никаких преимуществ на новом рынке. Хотя казалось бы и там, и там сильно пересекающиеся аудитории пользователей покупают что-то в интернете.
Вот что про это говорит Бен Томпсон:
«That, though, is precisely why groceries is worth examining: as I explained when Amazon bought Whole Foods, perishable goods are not well-suited to Amazon’s value chain. Superior selection has diminishing returns, quality varies on an item-by-item basis within a single SKU, and, most importantly, the quality of items degrades with time and transport. In other words, they are a great fit for stores, not distribution centers.
In this view, Amazon’s purchase of Whole Foods was an attempt to acquire a first best customer for its grocery delivery operation, one that would efficiently store and sell perishable goods that weren’t suitable for Amazon’s traditional e-commerce model. And, to be clear, this strategy may yet succeed, but only to the extent Amazon builds a completely new set of capabilities and integrations that will probably end up looking a lot like Walmart, which has a massive head start it is clearly taking advantage of.
In other words, what matters is not “technological innovation”; what matters is value chains and the point of integration on which a company’s sustainable differentiation is built; stray too far and even the most fearsome companies become also-rans.”
Другой показательный пример важности соответствия цепочек создания ценности — неудача Amazon с сервисом Handmade, который пророчили в убийцы Etsy. Ключевая составляющая в цепочке создания ценности для маркетплейса товаров ручной работы — это соответствующее предложение, то есть мастера, которые эти товары создают. Именно над привлечением предложения многие годы трудилась команда Etsy, посещая всевозможные выставки и ярмарки, а также создавая множество других механизмов привлечения таких пользователей. Без этой составляющей огромная покупательская способность клиентов Amazon, их фулфилмент-центры и доставка на следующий день не дают компании существенного преимущества на рынке продажи товаров ручной работы (более того, многие из этих характеристик для покупателей таких товаров не так и важны).
Влияние несоответствия цепочек создания ценности на развитие продукта проявляется не только в том, что продукт не получает дополнительной помощи от родительской компании, но и в том, что экспертиза и лучшие практики компании, выработанные во вселенной ее цепочки создания ценности, могут плохо работать в рамках новой цепочки создания ценности.
Такую ситуацию я испытал на личном опыте, когда работал над Workplace by Facebook. Workplace существовал как отдельная команда внутри Facebook в Лондоне, что обеспечивало ему значительную независимость от основного Facebook. Но все равно для многих людей в команде, особенно с прошлым опытом в других командах в Facebook, было сложно осознать, что Enterprise B2B продукт живет по другим правилам и законам, чем B2C социальный продукт. Это приводило к тому, что команда пыталась развивать и растить продукт в соответствии с принципами и подходами, которые сработали для основных продуктов Facebook, что далеко не всегда приводило к хорошим результатам.
Подробнее прочитать про цепочки создания ценности можно в этом эссе на GoPractice.
Рост сложности организационной структуры компании с запуском нового продукта
Другой аспект, достойный предварительного осмысления перед запуском нового продукта с прицелом в текущую аудиторию сервиса, — это то, насколько организационная структура компании способна эффективно интегрировать в себя процессы, необходимые для развития нескольких продуктов.
Когда новый продукт живет в другой цепочке создания ценности, но при этом делит ресурсы, команду или процессы с основным продуктом, то каждый из них начинает тянуть людей и их внимание в разные стороны, провоцируя конфликты на всех уровнях: продукта, планов, приоритетов, выделения ресурсов. Это также ведет к тому, что в команде начинают появляться новые отделы (организационная структура компаний часто прямо отражает метод интеграции компании в цепочку создания ценности), которые оказываются в подвешенном состоянии между вселенными двух продуктов.
Если новый продукт требует создания новой команды с другими компетенциями, которая будет жить отдельно от основной команды, то велика вероятность, что к запуску такого продукта имеет смысл подходить, как к запуску нового продукта на новую аудиторию. Об этом пути развития и роста мы поговорим в одной из будущих статей цикла.
Потенциал нового продукта по сравнению с основным бизнесом
Вы можете себе представить, чтобы компания создала успешный растущий бизнес стоимостью миллиард долларов, но потом закрыла его?
Для большинства компаний это будет странным решением, но, например, для Google, Facebook или Apple — вполне нормальным. На фоне общей стоимости компании доля такого бизнеса является незначительной, но отвлекает внимание и ресурсы. А если таких проектов станет много, то управлять такой системой будет очень сложно.
Перед стартом разработки новых продуктов внутри сформировавшейся компании важно уделить время оценке потенциала такого проекта. Я не думаю, что спустя несколько лет инвестиций в новый продукт вы будете рады узнать, что в лучшем случае он увеличит ваш текущий бизнес на 10-15%.
В заключение
При запуске нового продукта внутри уже состоявшейся компании вы хотите по максимуму переиспользовать те наработки, которые получили, развивая первый продукт. И один из способов сделать это — строить новые продукты для вашей текущей аудитории.
Это очень эффективный путь развития, который используется повсеместно. Но для повышения шансов на успех задайте себе вопросы: какую добавочную ценность создает новый продукт для вашей аудитории, достаточно ли этого, чтобы переключить пользователей с продуктов конкурентов, существует ли новый продукт в той же цепочке создания ценности или нет?
Но даже если вы будете довольны ответами на заданные вопросы, не забывайте, что окружающий мир намного сложнее и многограннее, чем кажется на первый взгляд. Часто что-то не работает из-за одной маленькой незаметной детали.
Поэтому даже если новый продукт создает достаточную добавочную ценность для вашей аудитории, способен взломать защитные механизмы конкурентов, вписывается в цепочку создания ценности и не ломает систему управления компанией, то следующим шагом найдите способ максимально дешево проверить ключевые предположения, которые лежат в основе нового продукта. В большинстве случаев значительную часть рисков нового продукта можно снять с помощью экспериментов и качественных методов исследования пользователей.
