Аналитика SaaS бизнеса. Критерии жизнеспособности.

Продолжаем серию статей про аналитику SaaS бизнесов на основе перевода статьи Девида Скока.

Сегодня речь пойдет о том, как можно понять является ли ваш бизнес жизнеспособным или же нет. А также мы начнем говорить о когортном анализе – очень мощном и полезном инструменте.

saas-cnews

Первую часть материала можно найти здесь.

Мощный инструмент: когортный анализ

Из-за больших расходов, а следовательно убытков компаний, работающих по модели SaaS, в начальные периоды жизни, а также увеличения убытков в случае, если компания начинает привлекать больше клиентов, становится очень сложно для команды и инвесторов понять, когда их бизнес является жизнеспособным, а когда нет.

Замечательным способом понять любую бизнес модель является ответ на вопрос:
могу ли я заработать с клиента больше, чем мне стоило его привлечение?

На этот вопрос помогает ответить когортный анализ. Нам понадобятся две метрики:
LTV (life time value of typical customer) – кол-во денег, которые принесет нам типичный (среднестатистический) клиент на протяжении всего времени использования нашего продукта
CAC (the cost to acquire a typical customer) – стоимость привлечения типичного клиента

Предприниматели обычно слишком оптимистичны по поводу того, сколько будет стоить им привлечение клиентов. Это идет от того, что они верят в то, что потребители будут в восторге от их продукта настолько, что будут толпиться у дверей их офиса. В жизни все обычно не так.

 

Является ли мой SaaS бизнес жизнеспособным?

Есть 2 критерия, которым должен удовлетворять SaaS бизнес, чтобы быть жизнеспособным.
Первый характеризует прибыльность вашего бизнеса, а второй – время необходимое, чтобы начать получать прибыль от типичного клиента.

1
За прошедшие 2 года у меня была возможность проверить верность этих критериев на большом количестве SaaS бизнесов и те, кто удовлетворял им, доказали в итоге свою жизнеспособность.

Такие SaaS бизнесы имеют LTV превышающую CAC минимум в 3 раза (в некоторых случаях достигает 8), а срок возврата инвестиций, потраченных на привлечение среднего клиента, составляет 5-7 месяцев. Большинство компаний не достигают таких значений в первые месяцы своего существования, но у них есть план, как к ним прийти.

Второй критерий (время до момента возвращения CAC) полностью отражает то, насколько быстро вернутся деньги, потраченные на привлечение клиента. Крупные бизнесы, такие как банки, раздающие кредитные карты, могут себе позволить более длинный период возврата средств для конкретного клиента, но лишь потому что имеют доступ к дешевому капиталу. Большинство других бизнесов, в частности стартапы, не имеют доступа к дешевым деньгам.

Кол-во месяцев необходимых для возврата денег, потраченных на привлечение клиента, является хорошей метрикой, чтобы понять, насколько хорошо работает наш SaaS бизнес. Ниже приведен график, построенный на основе предыдущей модели. Он показывает, насколько долго придется ждать момента, когда суммарная выручка бизнеса за все время сравняется с общими затратами, если кол-во месяцев для возврата CAC составляет 6 месяцев, 12 месяцев или 18 месяцев.

2

 

Как использовать критерии жизнеспособности SaaS бизнеса

1. Одна из ключевых функций CEO заключается в том, чтобы определять момент, когда бизнес готов к стремительному росту. Основная ценность приведенных критериев состоит в том, чтобы помочь понять, что ваш бизнес находится в хорошей форме, и этот момент наступил. Если же вы пока не достигли описанных показателей, то это хороший индикатор для того, что вашему бизнесу требуется дополнительная настройка, прежде чем расширяться.

2. Другой способ использования правил состоит в оценке разных каналов продвижения. Разные каналы продвижения (прямые продажи, Google Adwords, Яндекс Директ, ТВ, Радио) имеют разные показатели. Критерии позволяют понять какие из каналов имеют финансовый смысл для вашего бизнеса. Если какие-то каналы удовлетворяют описанным критериям, то их можно смело расширять (если, конечно, у вас есть на это деньги). Используя второй критерий в обратном направлении, вы, например, можете понять, что если клиент вам приносит 500 долларов ежемесячно, то вы можете себе позволить потратить не более 12х = 6 тыс. долларов на его привлечение. Эта цифра позволит вам регулировать агрессивность вашего маркетинга.

3. Еще один способ использования этих критериев – сегментация. Молодые компании часто тестируют свое предложение на разных рынках, с разными ценовыми моделями и так далее. Такая деятельность позволит вам сконцентрироваться на тех сегментах и тех способах продвижения, которые обеспечат вам максимальный возврат на ваши усилия.

 

Когортный анализ в действии: пример компании HubSpot

3

Во второй строке можно видеть, как компания стремительно улучшала показатель отношения LTV к CAC и достигла значения в 4,7! Основополагающим фактором тут было уменьшение оттока клиентов  (Churn rate), благодаря которому росла LTV.

Brad Coffey, HubSpot:

В 2011 и начале 2012 года мы использовали эту таблицу для принятия большого количества решений. Разбив ключевую метрику LTV/CAC на составляющие части мы могли работать над конкретными вещами и знать, как и за счет чего это влияет на бизнес компании в целом.

Оказалось, что наши действия работали по-разному для разных сегментов клиентов. Для примера в сегменте малого бизнеса у нас был хорошо отлаженный процесс продаж, но зато была возможность для улучшения показателей за счет увеличения LTV, для чего мы увеличили средний чек и предприняли ряд действий для снижения оттока (churn rate). В сегменте совсем малого бизнеса (VSB) мы поняли, что увеличить LTV нет возможности (у клиентов просто нет денег), ровно как мы не могли сильно влиять и на churn (по той же причине). Тогда мы сконцентрировались на уменьшении CAC.

 

Основные выводы от Go Practice

  • LTV > 3 * CAC
  • Возврат CAC < 12 месяцев
  • if (1 and 2) accelerate();
  • и еще очень полезно сегментировать все и вся :)

Если есть вопросы/замечания, то можно писать на lohmatyi312@ya.ru

Читать следующую часть

 



Подписка на рассылку новых материалов

Уважаемые читатели, подпишитесь на рассылку новых материалов блога. Вы будете получать не более одного письма в неделю с интересными и полезными статьями про аналитику и маркетинг в интернете.



Запись опубликована в рубрике Аналитика, Без рубрики, Маркетинг, Предпринимательство с метками , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.
  • Василий Голиней

    Олег, спасибо за крутую статью.
    Скажите, пожалуйста, а если есть несколько продуктов и тарифов и клиент “мигрирует” между ними. То есть оформил продукт А, с тарифом Б, затем перейшел на тариф Б, а в конце еще и на продукт Г. Как тогда расчитать LTV?

    • Олег Якубенков

      Василий, добрый день

      Если говорить про этого конкретного клиента, то его LTV можно посчитать по факту – сколько он потратил за время использования ваших продуктов?

      Если говорить про такую модель поведения клиентов (когда они переключаются с одного тарифа на другой, с одного продукта на другой), то тут вам надо выбрать удобный для себя вариант:

      1) либо считать показатели для всей компании (тогда по сути клиент просто переключается между тарифами (даже если переходит на другой продукт) – это не меняет логики подсчета LTV)

      2) либо считать показатели для отдельных продуктов (тогда переход с продукта А на продукт Г будет означать churn на продукте А и появление нового клиента на продукте Г)

      В этой статье есть удобная модель для отслеживания подобных миграций и переходов http://gopractice.ru/saas_analytics_part4/

      • Василий Голиней

        Думаю, что вариант “либо считать показатели для отдельных продуктов” самый компромиссный.