Что не сработало при привлечении спроса на запуске маркетплейса с нуля (бонус к первому этапу гайда)

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Lenny Rachitsky раньше работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb. 

Данная статья – бонус к четвертой части данного гайда. Структуру гайда про запуск и масштабирование маркетплейса, а также краткие описания упоминаемых компаний можно найти в конце статьи.

Далее повествование ведется от лица автора.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов сегодняшнего дня, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многих других.

В прошлой части мы рассмотрели двенадцать наиболее распространенных каналов роста спроса для маркетплейсов, которые для них сработали. Но часто мы получаем наиболее ценные уроки, когда узнаем о том, что не сработало и почему. Именно об этом сегодня пойдет речь. 

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

что не сработало при привлечении раннего спроса на маркетплейса

Что не сработало для привлечения спроса на раннем этапе на маркетплейс

Иногда наиболее интересные уроки мы получаем, когда что-то не работает. Общаясь с представителями маркетплейсов, я искал такие истории. Ниже несколько наиболее ярких примеров.

 

1. Рост через платные каналы маркетинга

Thumbtack: «Платный маркетинг не был значимым каналом роста для нас — наша юнит-экономика в платных каналах не сходилась еще много лет после запуска!»

Сандер Дэниэлс

TaskRabbit: «На ранних этапах мы не вкладывались в платную рекламу. Этот канал стал важным для нас примерно через 5 лет после запуска».

Джейми Виджано

Instacart: «Мы почти не вкладывали в платный маркетинг на ранних стадиях».

Макс Мюлен

 

2. Продуктовые циклы

Lyft: «Насколько я знаю, это то, во что Uber вкладывал много сил, но ирония в том, что для нас это не сработало».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Мы никогда не решали, что теперь пойдем и займемся созданием «виральных механизмов» роста».

Мика Моро

Patreon: «Допустим, что у кого-то уже есть лояльная аудитория и высокая вероятность стать успешным на Patreon, тогда использование этим человеком Patreon в роли подписчика другого блогера естественно, будет лучшей рекламой. Однако, в отличие от Eventbrite, я не уверен в существенном различии этого пути и пути, когда пользователь узнает, что другой блогер, которым он восхищается, использует Patreon. Я бы предположил, что если блогер, которым вы восхищаетесь, использует Patreon, то с 99% вероятностью это убедит вас пройти регистрацию. Если вы являетесь еще и его подписчиком на платформе – это окажет минимальное дополнительное влияние».

Таль Равив

 

3. Предложение, стимулирующее спрос

TaskRabbit: «Большинство заданий в TaskRabbit выполнялось за закрытыми дверями, так что у нас отсутствовало такое преимущество, как вездесущие розовые усы Lyft».

Джейми Виджано

Rover: «На улицах было много людей в футболках с логотипом Rover, но это не стало существенным каналом роста».

Дэвид Розенталь

 

4. PR

OpenTable: «Мы почти не занимались PR. Учитывая особенности такого события как ужин в ресторане (что-то запланированное и нечастое), мы не были уверены, что PR сможет стимулировать значимый спрос. Мы любили свое дело и предпочитали держаться в тени по отношению к потенциальным конкурентам. На самом деле, только после того, как мы стали публичной компаний, наш пиар набрал обороты, как и ответные действия конкурентов».

Майк Ксенакис

 

5. Реферальная программа

TaskRabbit: «Мы начинали с модели «дайте $10 – получите $10» еще в 2010 году, когда реферальные программы только зарождались. Я помню как мы вручную тестировали  эти программы через электронную почту для оценки эффективности. А затем интегрировали их в продукт, как только влияние на рост подтверждалось. Впрочем, эффект не был очень большим. Пользователи более склонны рассказывать про наш сервис естественным путем, им для этого не нужна была реферальная программа».

Джейми Виджано

 

6. SEO

Caviar: «SEO не имел большого влияния на наш рост».

Гокул Раджарам

 

Делайте то, что не масштабируется

Breather: «Честный ответ на вопрос о том, как привлечь предложение или спрос на запускающийся маркетплейс —  делать все, что только может сработать. Это сработало? Нет? Хорошо, а это сработало? Нет? Продолжайте пытаться, пока не найдете работающий вариант. Я создал воронку, в которую лиды попадали из Twitter, и я вручную вел сотни людей через наш семиступенчатый процесс онбординга. Я отправлял им электронное письмо с призывом скачать приложение. Затем пинг – Вы уже скачали? Да? Теперь создайте учетную запись! Вы уже создали учетную запись? Этот путь я прошел с сотнями людей».

Жюльен Смит

Thumbtack: «Мы потратили очень много времени на то, чтобы разбираться в том, как работает алгоритм Google. Тогда казалось, что это пустая трата времени и сил. Мы хотели строить отличный продукт, а необходимость разбираться с алгоритмами Google только отвлекала от этого. Но у нас не было выбора — SEO питало наш бизнес, нам нужно было выиграть время, чтобы построить отличный продукт и бренд».

Сандер Дэниэлс

Airbnb: «У нашей команды был менталитет Силиконовой Долины, который диктовал нам решать проблемы через масштабируемо, с помощью кода. Вы можете написать одну строку кода, которая поможет решить проблему как одного пользователя, так и 10 тысяч и 10 миллионов пользователей. В течение первого года существования бизнеса мы сидели за экранами компьютеров, пытаясь решить все проблемы с помощью кода. Мы считали, что только так должны решаться  проблемы в Силиконовой долине. Так продолжалось до нашей первой встречи с Полом Грэмом в Y Combinator, где… где впервые кто-то дал нам разрешение делать вещи, которые не масштабируются, и я никогда не забуду этот момент, потому что это изменило траекторию роста нашего бизнеса».

Джо Геббиа (источник)

DoorDash: «Один из примеров, который всегда приводит Тони, касается кафе Cheesecake Factory в здании «Мейсис» в Сан-Франциско. Причина, по которой мы заполучили их (они кстати находится на шестом этаже торгового центра) в том, что у нас были курьеры, которые бегали вверх и вниз, чтобы передать еду водителям, а не ждали пока сам водитель припаркуется и совершит весь путь. Это один из примеров того, как мы делали что-то, что не масштабируется».

Мика Моро

GrubHub: «Мы печатали визитки для ресторанов. Позже мы попробовали отправку заказов в рестораны по факсу с последующим звонком. Мы даже пробовали посылать факсы в рестораны, которые не были включены в нашу систему, но это не сработало, заказы не выполнялись».

Кейси Уинтерс

Etsy: «История окутана тайной, но я насколько я понимаю, основатели компании раньше занимались веб-разработкой под заказ. Однажды они выполняли работу для форума ремесленников и заметили группу продавцов, которые были недовольны eBay. Они создали прототип ранней версии Etsy и заинтересовали некоторых из этих людей. Затем они пошли на местные ярмарки выходного дня и стали показывать прототип людям, одному за другим».

Дэн Маккинли

Lyft: «Мы инвестировали во многие немасштабируемые каналы на ранних стадиях. Это сыграло важную роль. Один из примеров — когда я присоединился, мы ходили от двери к двери, раздавая купоны стартапам, угощая их кексами и пончиками в придачу».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Самой первой версией DoorDash был сайт под названием paloaltodelivery.com с меню ресторанов Пало-Альто в PDF формате. Тони и его команда напечатали кучу листовок с предложением доставки за 6 долларов и распространили их по всему Стэнфордскому университету. Тони и команда хотели проверить, есть ли спрос. Вот так все и началось. C веб-сайта с меню в формате PDF».

Мика Моро

Thumbtack: «О маркетплейсе можно думать в двух измерениях: (1) Частота использования услуги, (2) Цена или объем работы. Thumbtack — пример маркетплейса с низкой частотой услуг и высокой стоимостью работы. Это означало, что мы не могли построить узкий маркетплейс, как, например, Uber (автомобили по требованию) или другие компании с высокой частотой услуг. Нам нужно было запустить маркетплейс с широким охватом категорий. Нам пришлось действовать быстро, масштабируя продукт среднего качества, но это дало нам время и ресурсы, чтобы в один прекрасный день сосредоточиться на создании классного продукта (что мы уже сделали). Мы отдавали себе отчет, что на построение такого маркетплейса потребуются десятилетия, и были готовы принимать сложные решения по приоритизации на ранней стадии».

Сандер Дэниэлс

На этом первый этап, посвященный проблеме курицы и яйца при запуске маркетплейса, завершен. Продолжеение во второй части гайда про масштабирование маркетплейсов.

 

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

 

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Данный гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца 

Второй этап: Масштабирование маркетплейса 

 

Компании, которые участвовали в исследовании

  • Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов. 
  • AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
  • Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн. инвестиций.
  • Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
  • DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд. инвестиций.
  • Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
  • Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
  • GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
  • Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд. инвестиций. 
  • Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
  • OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
  • Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
  • Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — Собака-гуляка.
  • TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн. инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — Youdo.com.
  • Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — Youdo.com. 
  • Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
  • Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.