Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.
В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.
Эта статья — третья часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.
Повествование ведется от лица Ленни.
Рост предложения обеспечивали прямые продажи: мы ходили от двери к двери, заходили в рестораны в периоды простоя, разговаривали с собственниками. Это были продажи в чистом виде. Мы выслушивали все оправдания ресторанов, которые не были готовы использовать GrubHub, и устраняли эти препятствия. Два года спустя рестораны платили комиссию только при получении заказа, не было никаких скрытых платежей, от сотрудничества можно было отказаться в любой момент. Для ресторанов не было никаких минусов в том, чтобы зарегистрироваться и попробовать наш сервис.
Кейси Уинтерс (экс-growth в GrubHub, CPO Eventbrite)
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Третья часть: привлечение первоначального предложения для маркетплейса
Как мы узнали в прошлой части, большинство маркетплейсов на раннем этапе развития ограничены на стороне предложения (привлечение пользователей со стороны предложения — главная проблема для многих маркетплейсов). Что интересно, большинство маркетплейсов продолжают испытывать нехватку предложения на протяжении всего своего существования (на этом мы остановимся подробнее позже).
Но почему так происходит? У Ли Джин (партнера в ) есть отличный ответ: «Лучшие маркетплейсы испытывают нехватку предложения, потому что их продукт решает задачу, которая пользуется невероятным спросом. Product/market fit настолько сильный, что спрос значительно превышает предложение».
Как крупнейшие маркетплейсы привлекали и развивали предложение на ранних этапах существования
Ниже мы углубимся в отдельные тактики, но вот шпаргалка:
Один из важных выводов заключается в том, как мало каналов роста эти компании использовали для привлечения предложения на раннем этапе. Медианное количество каналов роста, на которые опирались крупнейшие маркетплейсы, чтобы стимулировать рост первоначального предложения, составляет всего два (среднее значение — 2,5).
Это не обязательно верно для всех компаний и продуктов, но урок для большинства команд заключается в важности фокуса. На раннем этапе, скорее всего, основной результат принесут один или два канала. Поймите, что это за каналы, и сосредоточьте ваши усилия на них.
Теперь давайте обсудим каждый из каналов роста (каналы роста ниже отсортированы по частоте использования: от более частых к более редким).
1. Прямые продажи
Один из наиболее важных выводов из исследования — то, насколько важны прямые продажи для большинства маркетплейсов на этапе их раннего формирования. Продажи оказались важнейшей тактикой для 60% компаний, с которыми я разговаривал. Это в два раза выше, чем следующий по популярности метод привлечения предложения (использование платформ и реферальные программы).
Airbnb: «Прямые продажи имели решающее значение для привлечения первых объявлений на платформу, особенно на незрелых рынках без критической массы пользователей. Продажи позволили нам сформировать сбалансированное предложение из разных типов домов. Локальные команды отвечали за свой рынок и могли сами решать, кого со стороны предложения им стоило привлечь. Например, в каком районе искать арендодателей, в каком количестве, по какой цене».
Георг Баузер
Opentable: «В первое время привлечение ресторанов было нетривиальной задачей без простого элегантного решения. Для решения задачи привлечения ресторанов мы создали команду продаж. Люди приходили в рестораны, показывали наш софт, объясняли, как все работает».
Майк Ксенакис
Etsy: «Главное, что сработало, — это личное общение с продавцами на ярмарках и в других местах, где они проводят время. Данная активность имела ограниченный потенциал, но впоследствии она разрослась, поскольку продавцы стали продвигать свои магазины сами».
Дэн Маккинли
Caviar: «Ключевой метод для привлечения предложения — прямые продажи/полевые продажи. Это несомненно!»
Гокул Раджарам
Uber: «Uber Black изначально привлекал предложение с помощью продаж по телефону. Менеджеры отдела продаж звонили в компании, которые сдавали лимузины в аренду, и рассказывали о сервисе. Питч был таким: «Пока вы ждете заказов, мы гарантируем вам минимальный уровень дохода, если вы установите наше приложение».
Эндрю Чен
DoorDash: «Основной тактикой для привлечения ресторанов был обход потенциальных владельцев, личные продажи, продажи по телефону. Мы говорили ресторанам, что обеспечим им дополнительный спрос. Крупные сети фастфудов, такие как McDonald’s, Chipotle и Panera, публично заявляли, что 70-80% заказов через доставку приходят от новых клиентов. Мы всегда гордились тем, что на нашей платформе мы отдаем приоритет ресторанам. У маленького семейного бизнеса не так много возможностей привлечь спрос. Они занимаются бухгалтерией, маркетингом, подбором сотрудников — все это отвлекает их от того, почему они вообще открыли ресторан, от того, что им нравится делать. Мы можем помочь с маркетингом и обеспечивать заказы, чтобы кухня работала всегда, даже если в самом ресторане нет посетителей».
Мика Моро
AngelList: «Чтобы получить предложение, мы попросили инвесторов, которых мы знали, заполнить веб-форму с указанием их имени, местоположения, рынков, которые им нравятся, количеством инвестиций в год, размером инвестиций и т.д.»
Бабак Ниви
2. Реферальная программа
Второй по популярности способ привлечения предложения на ранних этапах — реферальная программа. Она стимулирует уже имеющееся предложение привлекать новое. Около трети маркетплейсов, с которыми я общался, успешно применяли эту тактику.
Lyft: «Реферальные программы и работа с амбассадорами были очень важны для нас на раннем этапе. Десятки процентов новых водителей приходили в результате этих программ. Мы активно привлекали студентов, потому что наша основная аудитория — молодежь и миллениалы. Некоторые студенты так много зарабатывали, что каждую неделю ужинали . Мы привлекали возможностью получить первый опыт работы и заработать немного денег. Мы создали разные виды вознаграждений. В качестве максимальной награды мы давали рекомендательное письмо от COO Lyft, которое многие студенты очень ценили. При этом это было очень дешево для нас. Онлайн реферальная программа имела значительный эффект в плане объемов привлечения водителей, но именно амбассадоры были ключевой частью стратегии запуска в каждом новом городе: они начинали формировать ранний спрос и предложение еще до запуска. Благодаря распространению информации заранее, мы сокращали расходы при выходе в новые города».
Бенджамин Лозье
Uber: «Водители, пришедшие по реферальной программе, обеспечивали около 1/3 первых поездок и были лучшими водителями. Еще треть пришла по сарафанному радио, и еще треть — через платные каналы привлечения».
Эндрю Чен
Caviar: «Реферальная программа — это значимый канал роста любого маркетплейса, как в самом начале, так и позже».
Гокул Раджарам
DoorDash: «Реферальная программа имела огромное значение для привлечения курьеров. Для привлечения клиентов реферальная программа тоже работала, но имела меньшую долю в общем объеме новых пользователей».
Мика Моро
3. Использование существующей платформы (чаще всего Craigslist)
Около трети маркетплейсов в значительной степени полагались на использование существующих платформ (почти во всех случаях это Craigslist) для формирования раннего предложения. В данной секции нет большого количества цитат, но для компаний, где это работало, данный канал роста становился одним из самых важных.
Uber: «Первое, что должна была сделать локальная команда при запуске нового рынка, — это сформировать предложение. Для этого они обычно шли на Craigslist».
Эндрю Чен
4. Сарафанное радио
Сарафанное радио (не совсем классический канал роста) существенно помогло в формировании предложения на ранних этапах примерно 25% маркетплейсов.
Opentable: «В ресторанной индустрии все друг друга знают. Поэтому любая новая информация распространяется быстро. Мы использовали это. Работники ресторанов рекомендовали владельцам программное обеспечение OpenTable каждый раз, когда переходили на новое рабочее место (раз в пару лет)».
Майк Ксенакис
Eventbrite: «Прочтите нашу заявку на IPO — сарафанное радио там указано как ключевая сильная сторона, которая обеспечила 36% привлечения на сторону предложения».
Брайан Ротенберг
Patreon: «Авторы приходят на платформу, потому что подписаны на других блогеров, которые присоединились к Patreon и объявили об этом».
Таль Равив
5. Субсидирование
Около четверти рассматриваемых маркетплейсов субсидировали сторону предложения в той или иной форме.
Uber: «Деньги также помогали с задачей формирования и роста предложения маркетплейса. Мы гарантировали водителям доход $40/час. Им нужно было всего лишь принимать не менее 70% заказов и постоянно использовать приложение. Мы позволяли водителям не принимать часть заказов, но если они отменяли все подряд и ничего не делали, то мы не платили им».
Эндрю Чен
Lyft: «Мы обещали минимальный доход для водителей в виде фиксированной суммы в час. Это помогло нам запустить маркетплейс с нуля».
Бенджамин Лозье
Breather: «Вам нужно выбирать, какую сторону субсидировать. Для Breather это была сторона предложения. Мы оплачивали мебель и качественные запирающие устройства. Заплатить за два часа аренды и попасть в неопрятное помещение — это было недопустимо».
Жюльен Смит
Zillow: «Мы субсидировали лиды на всех наших площадках, чтобы обеспечить стартовый толчок. Для нас было важно показать клиентам качество лидов, дав им простой безрисковый способ попробовать наш сервис. После донесения ценности мы постепенно вводили платные тарифы. Это помогло нам сформировать предложение на раннем этапе запуска маркетплейса».
Нейт Мох
6. Первые сотрудники обеспечивали предложение на ранних этапах
В некоторых случаях (Rover, TaskRabbit и DoorDash) собственные сотрудники компании работали на стороне предложения — как для удовлетворения спроса, так и для лучшего понимания проблем пользователей.
Rover: «Все ранние исполнители были сотрудниками компании».
Дэвид Розенталь
DoorDash: «У нас есть правило, что все сотрудники компании выходят на линию и доставляют заказы раз в месяц. На заре существования компании нам не хватало курьеров, поэтому Тони и команда постоянно выполняли заказы, почти каждый день. Кроме того, у Тони и его жены есть традиция устраивать свидания вечером в пятницу, и в некоторые из этих свиданий они вместе доставляли заказы».
Мика Моро
TaskRabbit: «В первые дни Лия (генеральный директор) и команда сами выполняли заказы. Я помню, как отправлял сотрудников к клиентам, когда приходили заказы. На ранних этапах мы были одержимы тем, чтобы каждый клиент, пришедший на платформу, получил незабываемый опыт. Если это означало, что мы должны были бросить все и выполнить заказ, мы так и делали. Так мы обеспечивали качество в самые первые дни».
Джейми Виджано
7. Создание ценности для поставщика услуги даже без привлечения спроса
Я был удивлен, что тактика создания инструмента, который несет ценность для поставщика услуги даже при отсутствии спроса, оказалась не очень распространенной. Но в случаях, где этот подход сработал (для OpenTable, Eventbrite, Patreon), именно он стал залогом успешного запуска этих маркетплейсов.
Opentable: «Мы не могли привлечь рестораны, пообещав им бронирования столов. Их еще никто не бронировал на нашем сервисе. Мы решили инвестировать в создание решения, которое было бы полезно ресторанам само по себе. Мы сделали набор инструментов для замены ручного бронирования столика (обычно это делалось в блокноте). Первоначально наш питч был на 90% «используйте наш софт, чтобы лучше управлять рестораном», а на 10% «мы поможем клиентам найти ваши рестораны и забронировать столик онлайн».
Майк Ксенакис
Eventbrite: «Мы сделали продукт, который организаторы событий могли использовать самостоятельно и получать пользу».
Тамара Мендельсон
8. Performance маркетинг
Не менее удивительно было узнать, что performance маркетинг довольно редко использовался для привлечения предложения на ранних этапах. Этот канал роста играл важную роль на раннем этапе только для Lyft и Uber.
Lyft: «Поисковая реклама + медийная реклама + реклама в Facebook хорошо работали на ранних этапах как для привлечения предложения, так и спроса. Эти каналы позволили понять, на какую стоимость привлечения нового пользователя ориентироваться в других каналах. Это был не единственный канал, но зато мы им могли управлять».
Бенджамин Лозье
Uber: «Платный канал составлял половину регистраций и только 1/3 первых поездок, что говорит о его относительно низкой эффективности».
Эндрю Чен
9. Виральность
Несколько компаний (Eventbrite и Airbnb) нашли мощный виральный цикл, который обеспечил ранний рост предложения.
Eventbrite: «Мы много работали над виральным циклом, где посетители (спрос) становились создателями событий (предложение). Также у нас была бесплатная версия продукта для бесплатных мероприятий, которая привлекала много новых пользователей. В будущем многие из этих пользователей делали платные ивенты, а значит конвертировались в платных пользователей Eventbrite. Эти механизмы обеспечили 34% притока новых пользователей со стороны предложения. 17% из тех, кто попробовали бесплатную версию, в течение следующих 12 месяцев покупали платную версию».
Тамара Мендельсон и Брайан Ротенберг
Airbnb: «Пользователь бронирует поездку -> ему нравится опыт, и он получает предложение сдать свой дом для гостей на период, когда будет в отпуске в следующих раз, чтобы оплатить часть стоимости этой поездки -> мы получаем нового пользователя на стороне предложения».
Кейси Уинтерс
10. Ивенты
Несколько компаний (Airbnb и Lyft) организовывали мероприятия, чтобы привлечь предложение на ранних этапах.
Airbnb: «Перед запуском в новом городе, мы ездили туда и проводили митап. В Сан-Франциско встретить основателя компании — это обычное дело. В других городах это вызывало живой интерес. Люди были так впечатлены после встречи с нами, что рассказывали об этом своим друзьям. По мере роста на новых рынках, мы очень внимательно следили за тем, чтобы пользователи любили наш сервис».
Брайан Чески ()
Lyft: «Первоначальной стратегией по привлечению предложения были занятия для водителей. Десятки желающих приходили, чтобы просмотреть серию обучающих видео и полакомиться пончиками».
Бенджамин Лозье
11. SEO и контент-маркетинг
Я был удивлен, как редко SEO имел влияние на ранний рост предложения. Эта тактика была ключевой лишь для Eventbrite.
«Мы сделали ставку на публикации в блогах, официальную документацию, статьи на тему «Как рекламировать свое мероприятие», которые привлекали релевантный SEO-трафик. В дополнение к контенту, который мы писали сами, мы также привлекали трафик на контент, созданный пользователями (UGC — user generated content): 1) организаторы событий создавали страницы своих событий, 2) затем они ставили ссылку на событие в Eventbrite с собственных сайтов, 3) страницы событий имели хорошие показатели SEO. Они также обеспечивали контент и давали вес через ссылки на нашу страницу «События в Сан-Франциско». 4) Это стимулировало как спрос, так и значительную часть предложения».
Тамара Мендельсон и Брайан Ротенберг
12. Привлечение через комьюнити
Etsy поделились наиболее уникальным каналом привлечения предложения на ранних этапах существования маркетплейса.
«Одним из эффективных способов привлечения предложения для Etsy было создание сообщества в офлайне. После нескольких лет походов на ярмарки каждые выходные с целью привлечения продавцов и продвижения бренда, мы запустили программу под названием «Уличные команды Etsy», которая объединила активных членов сообщества по всей стране и по всему миру. Они стали нашими евангелистами на местах. Мы предоставляли инструменты и деньги участникам сообщества для создания своих «команд», которые потом ходили на винтажные ярмарки и продвигали бренд Etsy. Некоторые из этих команд все еще существуют и . Совсем недавно Etsy инвестировали в традиционную рекламу, но вначале они не делали ничего такого. Продавцы самостоятельно продвигали свои магазины, что обеспечивало рост. Им не платили за это — они получали ценность делясь тем, что им нравилось, то есть Etsy!»
Никки Скарстад
В заключение
Как только вы почувствуете, что у вас есть достаточно предложения (мы обсудим, как это понять, в следующих частях серии), — вам предстоит понять, как обеспечить первоначальный спрос на маркетплейсе. В следующей части мы рассмотрим этот вопрос и обсудим 12 ключевых тактик роста спроса.
Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов
Этот гайд состоит из следующих частей.
Первый этап: Проблема курицы и яйца
- Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса
- Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться
- Третья часть: Привлечение первоначального предложения [вы здесь]
- Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)
Второй этап: Масштабирование маркетплейса
- Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом
- Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
- Третья часть: Поддержание качества
- Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?
Компании, которые участвовали в исследовании
В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы:
- — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
- — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
- — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
- — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
- — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
- — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
- — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
- — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
- — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций.
- — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
- — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
- — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд.
- — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».
- — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
- — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com.
- — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
- — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.
