Спрос или предложение. Руководство по запуску маркетплейса с нуля (часть 2/4)

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Lenny Rachitsky раньше работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb. 

Данная статья – вторая часть данного гайда. Структуру гайда про запуск и масштабирование маркетплейса, а также краткие описания упоминаемых компаний можно найти в конце статьи.

Далее повествование ведется от лица автора.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов сегодняшнего дня, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многих других.

«Когда мы начинали, то смотрели на опыт крупнейших маркетплейсов — eBay, Craigslist, Amazon. Мы обнаружили две общие черты: (1) все эти маркетплейсы справились с задачей привлечения предложения, (2) у них был сырой продукт и непривлекательные бренды. Вывод, который мы сделали: единственное, что имеет значение на раннем этапе — это привлечение и развитие предложения. И мы решили сосредоточиться на этом. Мы отложили создание бренда и классного продукта до того момента, пока не достигнем ликвидности на площадке. Десятки других стартапов пошли по другому пути. И раз за разом подтверждали, что это было ошибкой. Создание и масштабирование предложения на раннем этапе оказалось важнее всего остального». Сандер Дэниелс (Thumbtack)

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

Редкие инсайты от 17 крупнейших маркетплейсов

Вторая часть: Решите, на какой стороне маркетплейса сфокусироваться

После того, как вы решили, как ограничить первоначальный рынок (географически или по категории), предстоит решить, на какой стороне маркетплейса сфокусировать большую часть ресурсов: на формировании предложения (например, выгульщики собак) или формировании спроса (например, владельцы собак, которым нужно выгулять собаку). 

Один из главных выводов, который я сделал из этого исследования — подавляющее большинство успешных маркетплейсов на ранних этапах сосредоточили почти все свои ресурсы на формировании и развитии предложения (80% компаний, с которыми я беседовал, или 14 из 17). 

Эти компании обнаружили, что их предложение либо самостоятельно стимулировало спрос, либо сарафанное радио обеспечивало достаточный приток спроса, чтобы утилизировать имеющееся предложение. В трех компаниях (Rover, TaskRabbit, Zillow) формирование предложения не было проблемой, и поэтому компании еще с ранних этапов переключили свои ресурсы на привлечение спроса. Еще в одном показательном случае компания поняла, что она вообще не является маркетплейсом.

на какой стороне маркетплейса сфокусировать большую часть ресурсов: на формировании предложения или формировании спроса

 

В первые годы своего существования большинство успешных маркетплейсов сосредоточили усилия на привлечении предложения

Eventbrite: «На заре компании мы были сосредоточены только на привлечении предложения. Мы обнаружили, что предложение стимулировало спрос. У большинства организаторов мероприятий уже была своя аудитория, которую они привлекали на наш сервис. Мы также понимали, что именно с формированием предложения будет больше сложностей, потому что билеты на мероприятия (по крайней мере в США) продаются через единую платформу. Поэтому мы сосредоточились на этой стороне маркетплейса в первую очередь».

Тамара Мендельсон

Lyft: «Несомненно, в Lyft рост предложения был ключом к росту спроса».

Бенджамин Лозье

DoorDash: «Когда я начал изучать эволюцию развития таких маркетплейсов как наш, я заметил один и тот же паттерн: привлечь рестораны -> привлечь курьеров -> привлечь клиентов. Самым быстрым способом роста всегда было привлечение предложения — ресторанов. Затем они привлекали к нам спрос».

Мика Моро

Etsy: «В первые дни мы уделяли почти все наше внимание продавцам. Маркетплейс нуждался в продавцах и товарах, чтобы привлечь покупателей. На ранних этапах продавцы также сами покупали товары на площадке. Так предложение напрямую создавало спрос. Поначалу предложение и спрос обеспечивали одни и те же люди».

Никки Скарстад и Дэн МакКинли

Caviar: «Рестораны, рестораны, рестораны. В доставке еды рестораны сами стимулируют спрос, потому что у них есть бренд и база клиентов, которые хотят заказывать еду именно у них».

Гокул Раджарам

Instacart: «Мы всегда привлекали предложение перед привлечением спроса».

Макс Маллен

GrubHub: «Чтобы быстро масштабироваться, мы всегда сначала привлекали предложение».

Кейси Уинтерс

 

В 3-х из 17-ти случаев главным ограничением был спрос

Отсутствие необходимости фокуса вначале на привлечении предложения возможно тогда, когда маркетплейс может предложить пользователям, обеспечивающим предложение, значительный и легкий доход. Или, в случае с Zillow, если предложение — это общедоступные данные (данные округов и налоговых инспекций), которые компания преобразовывает в ценность для клиентов.

Rover: «Для нас дефицитным ресурсом всегда был спрос. У нас никогда не было проблем с привлечением предложения. Так устроен наш рынок: если вы любите собак, работаете из дома, и дополнительные 50 долларов имеют для вас значение — почему бы вам не начать использовать Rover, чтобы проводить время с собаками? Это просто. Привлечь спрос было намного сложнее. Это требует изменения паттернов поведения людей. Мы должны убедить клиента поменять привычки – позволить незнакомцу выгуливать собаку. Это чем-то похоже на барьеры, с которыми столкнулся Airbnb».

Дэвид Розенталь

TaskRabbit: «TaskRabbit никогда не был ограничен на стороне предложения. В нашем списке ожидания всегда были тысячи людей, готовых оказывать услуги. Привлекать спрос было намного сложнее. Со временем мы даже стали брать плату с новых потенциальных работников, чтобы уменьшить количество заявок и повысить их качество, одновременно сокращая затраты на проверку заявок и на онбординг новых исполнителей».

Брайан Ротенберг

Zillow: «Наш случай странный, потому что мы начали с привлечения предложения, которое на самом деле не было предложением (мы использовали общедоступные данные). Это позволило привлечь спрос, который мы в свою очередь потом использовали, чтобы привлечь реальное предложение. Мы не смогли бы получить его, если бы у нас не было спроса».

Нейт Мох

 

Важный урок от Patreon: иногда лучше признать, что вы не маркетплейс

«Многие люди ошибочно считают Patreon маркетплейсом. Это не удивительно — большая часть команды достаточно длительное время воспринимала Patreon как маркетплейс. К счастью, мы своевременно скорректировали наше видение и наши метрики, чтобы они соответствовали нашему product market fit. Осознание того, что мы не маркетплейс — лучшее, что случилось с нами. Это позволило нам убрать те части продукта, которые были связаны с «Discovery» (найти блогера, которого можно финансировать) из нашего роадмапа. Мы поняли, что это приведет к конфликту с блогерами, когда они вырастут и станут популярными. Это позволило нам сосредоточиться на создании приложений и платформы для разработчиков (по аналогии с WordPress / Salesforce / Shopify / Segment). Мы делали то, что не могли делать YouTube и Facebook в своих продуктах».

Таль Равив

 

В заключение

Если вы все еще считаете, что вы строите маркетплейс, то к этому моменту вы уже знаете, как ограничить стартовый рынок (географически или по категории), а также как выбрать сторону маркетплейса, на которой нужно сконцентрироваться в первую очередь (скорее всего, это предложение). Теперь вам предстоит привлечь предложение и спрос.

В следующих двух статьях мы рассмотрим как маркетплейсы решали проблему раннего привлечения предложения и спроса. Мы обсудим 12 наиболее распространенных рычагов воздействия на рост, самые эффективные стратегии роста, а также много интересных примеров и кейсов из реального опыта ведущих маркетплейсов мира.  

 

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

 

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Данный гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца 

Второй этап: Масштабирование маркетплейса 

Третий этап: Развивайте свой рынок 

  • Первая часть: Переход к управляемому маркетплейсу 
  • Вторая часть. Добавление новых бизнес-направлений 

Компании, которые участвовали в исследовании

  • Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов. 
  • AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
  • Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн. инвестиций.
  • Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
  • DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд. инвестиций.
  • Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
  • Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
  • GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
  • Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд. инвестиций. 
  • Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
  • OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
  • Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
  • Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — Собака-гуляка.
  • TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн. инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — Youdo.com.
  • Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — Youdo.com. 
  • Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
  • Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.
Запись опубликована в рубрике Uncategorized. Добавьте в закладки постоянную ссылку.