Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Повествование ведется от лица Ленни.

Проработав в Airbnb много лет, я часто получал и получаю вопросы о том, как Airbnb вырос в ту компанию, которой является сейчас. Делясь своими знаниями, я всегда опасаюсь, что команды будут слишком сильно полагаться на опыт одной компании. Истории успеха складываются из многих факторов, и то, что было эффективно раньше, может быть неэффективным сейчас. Поэтому я давно хотел получить более широкое и структурированное представление о том, что сработало и не сработало для других успешных маркетплейсов.

Все всегда ищут хаки — новый канал роста, который даст мощный эффект. Но каждый раз, когда мы искали причину замедления роста, это всегда возвращало нас к основам — выбор, качество доставки, цена. Вот и все. Всегда возвращайтесь к фундаментальным основам. Всякий раз, когда мы допускали ошибку, мы забывали об этом.

Micah Moreau (DoorDash, VP of Growth)

Я не смог найти качественных материалов на эту тему и поэтому решил стать тем «изменением, которое хочу увидеть в этом мире», проведя исследование успешных маркетплейсов самостоятельно. За последние несколько месяцев мне посчастливилось взять интервью у десятков невероятных людей, которые строили и масштабировали самые успешные компании-маркетплейсы в мире. Я объединил их уроки в этот гайд по запуску и развитию успешного маркетплейса.

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

Компании и люди, которые участвовали в исследовании

Обратите внимание: информация о компаниях и людях в этом разделе актуальна на момент публикации материала

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы:

  • Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
  • AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
  • Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
  • Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
  • DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
  • Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
  • Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
  • GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
  • Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
  • Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
  • OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
  • Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
  • Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
  • TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
  • Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
  • Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
  • Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд. 

Это исследование было бы невозможно без помощи многих людей, которые были готовы поделиться со мной своим временем, историями и идеями просто потому, что я их об этом попросил. Готовность делиться так открыто и прозрачно многое говорит о ценности, которую люди в технологической индустрии придают возможности отдавать.

Особая благодарность:

  • Эндрю Чену — ex-growth в Uber, генеральный партнер в венчурной компании Andreessen Horowitz (a16z);
  • Бабаку Ниви — сооснователь AngelList;
  • Бенджамину Лозье — ex-growth в Lyft, директор по продуктам в Thumbtack;
  • Брайану Ротенбергу — ex-growth в Eventbrite и TaskRabbit;
  • Кейси Уинтерсу — ex-growth в GrubHub, CPO в Eventbrite; 
  • Дэну Хоккенмайеру — ex-growth в Thumbtack, основатель Basis One (growth-консалтинг);
  • Дэну МакКинли — ex-Etsy, главный инженер в MailChimp (сервис автоматизации маркетинга); 
  • Дэвиду Розенталю — ex-Rover, генеральный партнер в венчурной компании Wave Capital;
  • Георгу Баузеру — ex-Airbnb, генеральный директор в Expansion Partners (консалтинг для тех-стартапов);
  • Гиладу Хореву — вице-президент по продукту Eventbrite; 
  • Гокулу Раджараму — лидер Caviar; 
  • Густаву Альстремеру — ex-growth в Airbnb, партнер в YCombinator;
  • Хантеру Уолку — партнер в венчурной компании Homebrew;
  • Джейми Виджано — ex-маркетинг в TaskRabbit, CMO в венчурной компании Fuel Capital;
  • Джулиану Смиту — сооснователь Breather;
  • Кати Шмидт — ex-Airbnb;
  • Максу Маллену — сооснователь Instacart;
  • Мике Моро — вице-президент по росту в DoorDash;
  • Майку Дубо — ex-growth в Stitch Fix, инвестор в венчурной компании Greylock;
  • Майку Ксенакису — ex-вице-президент по продукту в OpenTable, лектор в школе управления Kellogg; 
  • Никки Скарстад — ex-директор по продукту в Etsy, вице-президент по продукту в The Wing (платформа для сотрудничества, созданная для женщин);
  • Нейту Моку — вице-президент в Zillow; 
  • Сандеру Дэниелсу — сооснователь Thumbtack; 
  • Талу Равиву — growth в Patreon;
  • Тамаре Мендельсон — вице-президент и генеральный директор в Eventbrite. 

Что такое маркетплейс

Маркетплейс — это площадка, которая (1) связывает спрос (то есть, людей или бизнесы, которые что-то хотят) с (2) предложением (то есть, людьми или бизнесами, которые способны этот спрос удовлетворить) с целью (3) финансовой транзакции. 

Маркетплейсы, как правило, не предоставляют продукты или услуги напрямую, а лишь способствуют совершению сделки. Проще говоря, их работа заключается в предоставлении платформы, на которой спрос и предложение находят друг друга и заключают сделки.

Примеры классических маркетплейсов: Airbnb, Uber, Lyft, Alibaba, eBay, Etsy, Hipcamp, DoorDash, Caviar, Rover, Postmates, Thumbtack, TaskRabbit, Craigslist.

Примеры бизнесов, которые не являются маркетплейсами: Delta Airlines (целиком контролируют процесс оказания услуги), Slack (продуктовый бизнес, где они самостоятельно создают продукт и с его помощью оказывают услуги конечным клиентам).

Почему маркетплейсы — это отличный бизнес

  1. Сетевые эффекты: чем больше пользователей становится у маркетплейса, тем более полезным/дешевым становится конечная услуга, и тем больше пользователей приходят к вам (Lyft/Uber vs сервис классического такси);
  2. Барьер для входа: как только маркетплейс достигает определенного уровня сетевых эффектов, то новым игрокам становится очень трудно войти на рынок (например, Airbnb vs классические отели);
  3. Эффективность: отсутствие собственной инфраструктуры и инвентаря означает более низкие операционные издержки и, как следствие, более низкие цены (Airbnb vs классические отели);
  4. Масштабируемость: отсутствие собственного инвентаря означает, что бизнес легче масштабировать (Rover vs отели для собак);
  5. Гибкость: отсутствие материальных активов означает, что бизнес легче менять и адаптировать под потребности клиента (Uber Black -> Uber X).

Важные предостережения при работе с данным исследованием

Основная причина, по которой многие из рассматриваемых в исследовании компаний достигли успеха, заключалась не в уникальных подходах к росту, а в наличии крепкого product/market fit. Многие из участников интервью в полной мере понимают и признают это. Тактики и подходы, которые они применяли, помогали ускорить и контролировать рост и развитие, но эти компании вполне могли быть успешными и без всего этого. По крайней мере, какое-то время.

То, что работало в прошлом, не обязательно будет работать в будущем. Я советую при чтении выводов и инсайтов, приведенных ниже, обращать больше внимания на ход мысли и не на конкретные тактики и подходы. Многие из наиболее успешных в прошлом тактик и каналов роста уже не работают или же стали значительно менее эффективными. Вдохновляйтесь этими примерами, но не ожидайте, что они будут работать точно так же для вас, как сработали для этих компаний.

Это исследование основано на событиях, часть из которых происходили много лет назад. Люди забывают детали и факты со временем, иногда они видят связи там, где их нет, а часто мы даже не знаем, что именно сыграло ключевую роль в успехе. Поэтому какие-то выводы могут быть ошибочны. Кроме того, я наверняка не все передал правильно, поэтому не воспринимайте данный гайд как истину в последней инстанции. Несмотря на все сказанное, я сделал все возможное, чтобы проверить факты и убедиться в том, что предлагаемые выводы и инсайты соответствуют реальности.  

Держа в уме предостережения выше, давайте начнем!

Как построить маркетплейс: Проблема курицы и яйца

Когда маркетплейс слаженно функционирует, то предложение (рестораны, дома, водители) успешно обслуживает спрос (клиенты, туристы, пассажиры). Но когда вы только запускаете маркетплейс, у вас нет ни спроса, ни предложения. На раннем этапе возникает нетривиальная «проблема курицы и яйца». Вы должны убедить одну из сторон маркетплейса прийти к вам на платформу еще до прихода представителей другой стороны.

Например, у клиента, который хочет заказать еду, нет причин проверять ваше приложение, если вы еще не привлекли рестораны. Аналогично, без клиентов, использующих ваше приложение, у ресторанов нет мотивации тратить время на интеграцию с вашей платформой. Решение «проблемы курицы и яйца» является одним из самых сложных препятствий для запуска маркетплейса. В следующих публикациях мы обсудим, каким образом успешные маркетплейсы решали эту проблему. 

Ниже находится шпаргалка с краткими результатами первого этапа исследования про решение «проблемы курицы и яйца». Сегодня мы подробно обсудим первый шаг в решении данной задачи — ограничение стартового рынка маркетплейса.

Как построить маркетплейс. Проблема курицы и яйца

Первый шаг: ограничьте стартовый рынок для запуска маркетплейса

Первый важный вывод, к которому я пришел в результате исследования, заключается в том, что каждый маркетплейс, с которым я проводил интервью, ограничивал первоначальный рынок, чтобы быстрее достичь критической массы пользователей (это верно для всех, кроме одной компании). 

Это может показаться контринтуитивным. Зачем ограничивать потенциал роста, когда вы только запускаете новый продукт? Оказывается, лучший способ стать большим — начать с малого.

В процессе исследования я выявил два способа ограничения рынка: (1) по географии и (2) по категориям. Если маркетплейс требует, чтобы спрос и предложение находились в одном и том же физическом месте, то ограничение всегда будет географическое (например, ограниченный набор городов или стран). В остальных случаях ограничение, скорее всего, будет основано на категориях (например, фокус на категории товаров ручной работы). 

Единственное исключение из этого правила — Thumbtack. Это очень интересный пример, который мы обсудим подробно в будущих публикациях.

Как запустить и масштабировать маркетплейс. Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов сегодняшнего дня.

Если услуга требует реальной встречи в физическом мире, то маркетплейсы на старте ограничивали себя географически

Rover: «Мы начали в Сиэтле и какое-то время были сосредоточены только на Сиэтле. Сиэтл был идеальным рынком для старта: очень дружелюбный к собакам, с большим количеством ранних последователей (early adopters), там живет много увлеченных работающих профессионалов, которые часто ездят в отпуск и деловые поездки. Плюс Амазон — очень дружелюбная к собакам компания. Вероятно, в Америке нет более дружелюбного города для собак. Все эти факторы способствовали тому, чтобы мы быстро поняли, каким должен быть наш продукт». 

Дэвид Розенталь

Airbnb: «Подобно тому, как основатели Airbnb сфокусировались только на Нью-Йорке на раннем этапе формирования компании, когда Airbnb начал международную экспансию в 2011 году, мы сосредоточились на создании критической массы лишь на нескольких рынках, где мы смогли быстро создать спрос и предложение». 

Кати Шмидт

Uber: «Мы создали гайд по запуску новых рынков. Первое, что локальная команда должна была сделать, — это привести на платформу водителей (предложение). Ранней целью было привлечь хотя бы 30 водителей, чтобы достичь времени подачи машины в пределах 15 минут». 

Эндрю Чен

OpenTable: «Мы обнаружили, что если на нашем маркетплейсе будет достаточно ресторанов в определенном регионе, то мы сможем дать достаточно ценности, чтобы конечный пользователь использовал OpenTable. Рынок питания локален, поэтому географическая концентрация очень важна. Спустя время мы поняли, что если набрать 50-100 ресторанов, сконцентрированных в определенной зоне, то этого будет достаточно, чтобы покупатель мог зайти на сервис, начать поиск и получить результаты, которые решили бы его задачу». 

Майк Ксенакис

Instacart: «Мы выбрали начальный рынок там, где мы предполагали будет самый высокий спрос на наши услуги. Например, в Чикаго высокий средний доход, относительно небольшая доля домохозяйств с автомобилями и часто плохая погода. Это все способствует тому, что люди чаще заказывают доставку». 

Макс Маллен

Breather: «Когда длительность средней аренды на платформе была низкой (рабочее пространство арендовали в среднем на 2 часа), то географическая близость локации к клиенту была критичным фактором. У нас были популярные районы, такие как Флэтайрон, где мы добавляли новые юниты и они оказывались полностью забронированы практически сразу. В этих локациях у нас был сильный product/market fit. Поэтому мы продолжили делать ровно то же самое. Если что-то работает, то просто продолжайте делать это. Не пытайтесь на раннем этапе создать что-то еще. Не пытайтесь пока запускаться в новом городе. Ничего не меняйте. Что вы можете продолжать делать и обеспечивать рост вашего сервиса? Ищите то, что работает, что вы можете легко и управляемо повторять. Урок успешных компаний-маркетплейсов состоит в том, что если вы работаете на большом рынке, то вам надо просто делать больше того, что для вас уже работает. Вам не нужно создавать или придумывать что-то принципиально новое. В случае с Airbnb, их продукт заработал в Нью-Йорке, так что имело смысл воспроизводить отработанную на одном городе модель в новых городах снова и снова». 

Джулиан Смит

Zillow: «Когда мы только запускали маркетплейс ипотек, в мире не существовало автоматизированных систем для получения точных ставок по ипотечным кредитам в реальном времени. Поэтому нам пришлось начать с одного узкого рынка, а также работать с ипотечными брокерами, которые вручную отвечали на письма и предоставляли котировки». 

Нейт Мох

Маркетплейсы без привязки к географии ограничивали стартовый рынок по категории

TaskRabbit: «Несмотря на то что TaskRabbit — разноплановая платформа, мы всегда фокусировались на наших самых популярных категориях, среди которых: услуги разнорабочего (например, сборка мебели IKEA), уборка дома, помощь при переезде. Мы сосредоточились на том, чтобы именно в этих категориях обеспечить качественное предложение в достаточном объеме для удовлетворения спроса».

Джейми Виджано

Eventbrite: «Найдите свой основной сценарий использования и развивайте его. Для Eventbrite на раннем этапе это были технологические митапы и конференции. Когда люди из технологического сектора получали приглашения на разные события, то снова и снова взаимодействовали с Eventbrite. Мы сфокусировались на этом сегменте событий, так как увидели, что именно он работает лучше всех других». 

Брайан Ротенберг

Etsy: «С самого начала у нас было только три категории вещей, которые можно было продавать: винтажные вещи, расходники и материалы для ремесленников и предметы ручной работы». 

Дэн МакКинли

Thumbtack — уникальный случай, где компания решила отказаться от любых ограничений на этапе запуска маркетплейса

Thumbtack: «Общепринятый подход к запуску маркетплейсов заключается в том, чтобы на раннем этапе сузить фокус до одной категории (Amazon на старте продавал только книги) или географии (Yelp запустился в Сан-Франциско). Мы не получали финансирование в течение многих лет отчасти потому, что делали все наоборот — мы прорабатывали и развивали все категории и все географические рынки с самого начала. Многие думали, что это не сработает, что мы пытаемся объять необъятное. Оглядываясь назад, я считаю, что это был единственный способ построить и масштабировать маркетплейс в нашей сфере: широкое покрытие категорий увеличивало частоту использования нашего продукта с одного раза в пару лет (как часто вам нужно нанимать маляра?) до 8–12 раз в год (количество услуг от Thumbtack, которое средняя американская семья оплачивает ежегодно). Широкая география позволила нам максимально быстро масштабировать маркетплейс, давая нам доход, трафик и, следовательно, скорость для проведения экспериментов. Все это было необходимо для создания отличного продукта. В нашем случае мы бы не выжили, если бы запускали маркетплейс иначе». 

Сандер Дэниелс

В заключение

После того, как вы приняли решение о том, как ограничить стартовый рынок, вам нужно выбрать на привлечении пользователей какой стороны маркетплейса нужно сфокусироваться в первую очередь (спрос или предложение). 

В следующей части вы узнаете, как крупнейшие успешные маркетплейсы выбирали, стоит ли им фокусироваться на привлечении спроса или же на привлечении предложения на ранних этапах развития. Мы также обсудим кейс одного маркетплейса, который понял, что он вовсе не маркетплейс.