Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.

В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Эта статья — четвертая часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.

Повествование ведется от лица Ленни.

Мы работали с ресторанами, у которых были плохие сайты или не было сайта вовсе. Наша задача была помочь им с этой задачей, а в процессе мы добавляли на каждый сайт модуль бронирования от OpenTable. Таким образом, конечные пользователи получали общее представление об онлайн-бронировании ресторанов, а также узнавали про OpenTable. При этом для бронирования пользователи попадали на сайт OpenTable, а последующее подтверждение на почту также приходило от OpenTable. Так почему бы в следующий раз не воспользоваться OpenTable? Этот канал стал для нас №1 для привлечения пользователей. Он до сих пор остается самым большим каналом.

Майк Ксенакис (ex-вице-президент по продукту в OpenTable, лектор в школе управления Kellogg)

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Это последняя часть первого этапа гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов.

Следующий этап будет посвящен тому, как компании масштабируют свои маркетплейсы: какие тактики роста остаются наиболее эффективными при масштабировании, как при росте сохранить качество и как определить, ограничен ли маркетплейс со стороны спроса или со стороны предложения.

Следует помнить, что в запуске маркетплейса есть очень много важных и даже определяющих вещей (найм сотрудников, позиционирование, сильный PMF). В реальности все гораздо сложнее, чем просто следовать советам, которые вы прочли в этой серии статей. Но все же я постарался сосредоточиться на наиболее важных и интересных аспектах построения маркетплейса.

Четвертая часть: привлечение начального спроса

На данном этапе вы уже знаете, как ограничить стартовый рынок (географически или на основе категории), как выбрать сторону маркетплейса, на которой нужно сосредоточиться в первую очередь (скорее всего, это предложение), и как привлекать первоначальное предложение.

В определенный момент вам нужно будет сфокусироваться на привлечении спроса. Тайминг в значительной степени определяется силой product/market fit, а также тем, насколько легко получается привлекать предложение. Такие компании, как OpenTable, Lyft, Uber, DoorDash, не тратили много ресурсов на привлечение первоначального спроса. Другие компании (Zillow, Rover, TaskRabbit), напротив, вынуждены были рано на своем пути сделать это первым приоритетом. 

Вот несколько признаков того, что вам необходимо сконцентрироваться на спросе:

  1. Предложение легко привлекать — пользователи со стороны предложения регистрируются без долгого убеждения.
  2. Предложение значительно превышает спрос.
  3. Вы еще не доказали ценность вашего продукта. Находят ли ваши пользователи ваш продукт полезным? Эта тема заслуживает отдельной статьи, но простым способом ответить на этот вопрос может быть сравнение вашего предложения с тем, что доступно на рынке. Если вы предлагаете продукт, который дешевле (например, Airbnb), удобнее (например, Uber) или просто лучше (например, Etsy) — вы на пути к product/market fit. Если нет, посвятите больше времени тому, чтобы найти решение реальной проблемы пользователей. Прочитайте это и послушайте это для углубления в эту тему.

Держа в уме все то, что мы обсудили, давайте рассмотрим разные тактики привлечения спроса на ранних этапах развития маркетплейса.

от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов сегодняшнего дня, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber

1. Сарафанное радио 

Один из главных инсайтов данного этапа исследования — большое влияние сарафанного радио на ранний период роста крупнейших маркетплейсов в мире. Более половины компаний в исследовании назвали сарафанное радио самым важным каналом роста на раннем этапе развития. Несмотря на то что это не совсем управляемый канал роста, для этих компаний сарафанное радио стало определяющим фактором в привлечении спроса, а также доказательством достижения product/market fit.

Рекомендация: если вы не знаете, какую долю роста обеспечивает сарафанное радио в вашем продукте, стоит это выяснить.

Lyft: «Сарафанное радио сыграло огромную роль на раннем этапе. Наш символ — «розовые усы» — привлекал внимание людей всякий раз, когда Lyft выходил на новый рынок. Даже поисковые запросы по ключевому слову «розовые усы» были значительным источником органического трафика».

Бенджамин Лозье

Airbnb: «Если вы посмотрите на распределение по каналам роста в Airbnb, то сарафанное радио было самым мощным каналом на раннем этапе. Сарафанное радио обеспечивало более 50% привлечения на стороне спроса (гости) и более 70% на стороне предложения (хозяева)».

Густав Альстромер

OpenTable: «Сарафанное радио стало отличным каналом для привлечения спроса. Мы запустили сайт, и люди начали использовать его, им нравилось рассказывать о нашем продукте».

Майк Ксенакис

Uber: «Сарафанное радио было самым мощным каналом на старте. На более поздних этапах развития Uber распределение каналов роста было таким: 50% давали платные каналы, 15% реферальная программа и 35% сарафанное радио. Но на ранних этапах все было иначе: 30% реферальная программа и 50-60% сарафанное радио, остальное — PR и какие-то случайные вещи».

Эндрю Чен

AngelList: «Рост спроса в основном обеспечивало сарафанное радио. У нас был большой кредит доверия после работы над venturehacks.com».

Бабак Ниви

TaskRabbit: «Сарафанное радио было огромной движущей силой в первые дни. Более 90% пользователей приходили благодаря этому каналу (это включает рекомендации клиентов и прессу)».

Джейми Виджано

Instacart: «Треть спроса обеспечивали пользователи, которые приходили благодаря сарафанному радио. А может даже больше».

Макс Мюлен

2. Предложение стимулирует спрос

Половина компаний говорят о важности сарафанного радио на ранних этапа роста спроса, но почти столько же компаний не получили значимого эффекта от этого канала, но все равно добились успеха. В этих случаях компании находили другие каналы для стимулирования спроса.

Вторым наиболее распространенным каналом роста (эффективным для 40% маркетплейсов, что также стало большим сюрпризом для меня) оказалась модель, когда предложение самостоятельно привлекало спрос. Это основная причина, почему эти маркетплейсы практически полностью сосредоточились на привлечении предложения — предложение создавало спрос.

DoorDash: «Рестораны делали большую часть маркетинга для нас. Они печатали плакаты и наклейки и развешивали их в ресторане без нашей помощи, а часто и без нашего ведома. Наклейки на витринах работали особенно хорошо. Владельцы ресторанов предприимчивы и очень креативны в привлечении спроса».

Мика Моро

GrubHub: «Мы делали специальные брендированные таблички для ресторанов по примеру Yelp, которые первыми придумали стикеры с надписью «На Yelp нас любят!» Мы делали брендированные вывески «открыто / закрыто», подносы для еды, меню, визитки, пакеты для доставки. Все, что придет вам на ум, — мы это делали».

Кейси Уинтерс

Etsy: «Продавцы занимались маркетингом своих магазинов, и это стало отличным каналом роста для нас. Etsy подталкивала продавцов продвигать свои магазины в своих локальных сообществах, чтобы стимулировать рост продаж, что, в свою очередь, обеспечивало рост всего маркетплейса».

Дэн Маккинли и Никки Скарстад

Eventbrite: «Благодаря специфике такого бизнеса, как организация мероприятий, большинство организаторов сами приводили свою аудиторию, которая и обеспечивала спрос».

Тамара Мендельсон

Patreon: «Наша модель роста была основана на том, что мы привлекали авторов, у которых уже была лояльная аудитория (которую они собирали на Youtube и других подобных площадках), которую затем они привлекали на свою страницу в Patreon».

Таль Равив

3. SEO

SEO было важным каналом роста предложения лишь у одной компании (Eventbrite), но оказалось важным каналом роста спроса более чем у 40% маркетплейсов.

Thumbtack: «Однажды мой партнер Джонатан зашел в бар в Сан-Франциско и случайно сел рядом с одним из лучших мировых экспертов по SEO. Они начали болтать о Thumbtack. В тот момент мы даже не слышали о SEO, но вскоре этот эксперт стал членом нашего совета директоров и помог разработать нашу SEO стратегию. SEO в итоге обеспечило нам 80-90% роста. Мы сосредоточились на масштабных и нешаблонных действиях для того времени. Например, мы провели опрос десятка тысяч предприятий по всей стране, спрашивая, насколько «дружественны к бизнесу» местные власти, а затем оценили каждый штат и город. Стоимость такого проекта была высока — я полностью сосредоточился на этом примерно на семь месяцев, — но в итоге это оказалось очень хорошей инвестицией времени и ресурсов. Информация оказалась настолько востребованной, что в итоге проект вышел за рамки SEO и оказал большое влияние на бренд компании».

Сандер Дэниэлс

GrubHub: «SEO приносил нам до 30% новых пользователей (наш канал роста №1), благодаря таким запросам как «Тайская еда рядом со мной», и 10-15% давал поисковый маркетинг. Мы делали посадочные страницы для всех наших ресторанов, по сути создавая для них сайты, так как у большинства их не было вовсе. Мы даже интегрировались с Google Local».

Кейси Уинтерс

DoorDash: «Мы много усилий сосредоточили на SEO. Большой процент ресторанов до сих пор не представлены онлайн. Мы получаем много визитов на наш сайт из онлайн-запросов, где люди искали конкретный ресторан. Сегодня люди приходят к нам в поисках ресторана. Люди приходят к нам, потому что у нас есть еда».

Мика Моро

Eventbrite: «SEO был одним из основных каналов роста на раннем этапе развития. Мы поняли, что усилия, которые мы направляли на привлечение спроса, также привлекали предложение. Например, наши SEO-страницы про события в разных городах (например, «события в Сан-Франциско») не только стимулировали спрос, но и обеспечивали около 20% предложения из SEO канала».

Тамара Мендельсон и Брайан Ротенберг

Etsy: «С миллионами страниц продуктов, которые индексировал Google, поисковый трафик приносил очень много пользователей даже на ранней стадии».

Никки Скарстад

Zillow: «На старте мы не уделяли SEO много внимания, но по мере того, как мы росли благодаря PR и сарафанному радио, мы заметили конкурента, который рос почти исключительно с помощью SEO, при этом не имея узнаваемого бренда. В тот момент мы осознали, что нам нужно стать номер один в SEO, и мы приложили много усилий, чтобы получить эту компетенцию. Необязательно сразу начинать с SEO, но это огромный источник бесплатного трафика, поэтому важно работать над тем, чтобы научиться получать этот трафик по мере роста».

Нейт Мох

OpenTable: «Мы не сразу осознали важность SEO, но когда это произошло, мы инвестировали значительные ресурсы в этот канал. Мы привлекли внешнего эксперта, который помог нам выстроить SEO стратегию. За несколько месяцев мы втрое увеличили массу ссылок, ведущих на наш сайт, и получили мощный источник новых пользователей».

Майк Ксенакис

4. Performance-маркетинг

Следующий наиболее распространенный канал роста начального спроса сыграл важную роль примерно для трети маркетплейсов в исследовании. Это Performance-маркетинг: реклама в Google, Facebook и Twitter. 

Breather: «Мы преуспели, «взломав» рекламную платформу Twitter. Мы полагались на новый подход к использованию рекламы в Twitter. Большинство крутят рекламу в Twitter с целью получения подписчиков или ретвитов — а мы использовали ее для того, чтобы напрямую продавать Breather. Я опубликовал рекламу от личного аккаунта с дружелюбным и персональным призывом: «Breather запускается в Нью-Йорке! Напишите мне, если хотите попробовать». Ответы приходили в директ, и я вручную онбордил тысячи пользователей, ведя их через семиступенчатую воронку по почте. Это был очень трудоемкий процесс, но он обеспечил стремительный рост для компании».

Жюльен Смит

Airbnb: «Если бы мы не занимались онлайн-маркетингом в начале пути, то мы не были бы там, где мы сейчас. Люди искали в интернете информацию про временную аренду домов и квартир, а мы просто купили рекламу по всем этим ключевым словам. Это была стратегическая инвестиция в рост».

Густав Альстромер

Rover: «Большинство новых пользователей нам давала реклама в Google. Мы таргетировались на людей, ищущих приют или питомник для собак. Позже DogVacay и Rover начали теснить друг друга, что в определенной степени привело к нашему последующему слиянию».

Дэвид Розенталь

GrubHub: «Мы начинали использовать AdWords, когда у нас появилось более четырех ресторанов с определенным видом кухни. SEO был нашим каналом роста №1, а поисковый маркетинг — №2».

Кейси Уинтерс

Lyft: «Performance-маркетинг был очень важен на раннем этапе. Это также позволило Lyft более точно позиционировать продукт, так как мы видели, какие вещи резонировали с людьми, которые не были знакомы с нашим брендом».

Бенджамин Лозье

5. PR

PR оказался эффективен примерно для трети компаний, с которыми я говорил. Для таких компаний, как TaskRabbit и Zillow, это был основной канал роста.

TaskRabbit: «На ранних этапах наша маркетинговая стратегия была в основном направлена на распространение через сарафанное радио и прессу. В 2009-2011 годах экономика совместного использования была в зачаточном состоянии (если вообще была), и у потенциальных пользователей был значительный барьер в вопросах приглашения незнакомцев домой для выполнения задач. С точки зрения маркетинга нашей главной задачей было помочь преодолеть эти барьеры. А лучший способ завоевать доверие пользователей — это сарафанное радио и пресса».

Джейми Виджано

Zillow: «Наша уникальная история в том, что мы начали свой рост с PR. Мы создали неоднозначный продукт (мы оценивали стоимость домов и показывали их аэрофотоснимки), а также делились большим количеством данных и статистики. Мы сделали общедоступными данные, которые раньше было трудно найти. Это помогло создать узнаваемый бренд и привлекло трафик. Выбор момента был также крайне важен, потому что мы создали единственный источник правдивой информации о рынке жилья во времена обвала цен из-за мирового экономического кризиса. В это время объективные данные о стоимости жилья были очень нужны журналистам, чтобы освещать события на рынке в средствах массовой информации. Так мы смогли повысить узнаваемость и доверие к нашему бренду, а также стать неотъемлемой частью новостной повестки, потому что люди хотели знать, что происходило на рынке жилья».

Нейт Мох

Airbnb: «На раннем этапе мы адаптировали продукт под разные крупные мероприятия: Демократический национальный съезд, инаугурация президента, музыкальные фестивали, чемпионат мира, Олимпийские игры и т. д. Привязка к крупным событиям и сопутствующий PR были основным способом создания сети пользователей на ранних этапах развития компании».

Брайан Чески (источник)

6. Продуктовые циклы

Несколько компаний обнаружили мощные циклы роста спроса, которые стали важными каналами роста для этих маркетплейсов.

GrubHub: «Мы построили контентный цикл на стороне предложения: получить контент от ресторанов (т. е. меню) → агрегировать и презентовать информацию → получить трафик →  конвертировать трафик → иметь возможность обеспечить больший спрос ресторанам → получить больше ресторанов».

Кейси Уинтерс

Etsy: «Ранний рост обеспечил цикл, который создали сами продавцы: они производили товары ручной работы, покупая материалы для них у других продавцов на платформе. Эта система поддерживалась сетевыми эффектами и способствовала росту первоначального спроса, пока не начался более органический рост платформы».

Ники Скарстад

Eventbrite: «На раннем этапе привлечение спроса обеспечивали такие каналы, как Facebook и Twitter. Люди делились в социальных сетях событиями, на которые они купили билеты, предлагая своим друзьям присоединиться к ним».

Тамара Мендельсон

7. Реферальная программа

Реферальная программа была важным каналом роста спроса на ранних этапах для трех компаний, с которыми я говорил (Instacart, Airbnb, Uber). Как вы увидите в будущих частях, этот механизм развития становился более важным и распространенным на более поздних этапах развития маркетплейсов.

Uber: «В первые дни около 30% поездок обеспечивала реферальная программа».

Эндрю Чен

Instacart: «Реферальная программа была очень успешной — она обеспечивала около трети спроса на ранних этапах развития. Сарафанное радио уже работало к тому моменту, но именно структурированная реферальная программа позволила нам управлять процессами и оптимизировать их».

Макс Мюлен

Airbnb: «Мы думали о реферальной программе, как об управляемом сарафанном радио. Если люди уже рассказывают знакомым о вашем продукте, то  с помощью реферальной программы вы создаете стимулы еще большему количеству людей делать это. Один из векторов развития здесь — создание простых механизмов с возможностью рассказать о продукте, второй — финансовые поощрения».

Густав Альстромер

8. Прямые продажи

Хотя прямые продажи оказались важнейшей тактикой роста для стимулирования предложения у большинства маркетплейсов, только три компании (Lyft, Uber, Rover) нашли этот канал полезным (и даже жизненно важным) для привлечения спроса на ранних этапах развития.

Lyft: «Мы буквально ходили от двери к двери по офисам разных стартапов, раздавая бесплатные кексы и пончики, а также купоны на бесплатную поездку на Lyft. Мы говорили что-то вроде: «Эй, *название компании*, Lyft только что запустился, угощайтесь».

Бенджамин Лозье

Uber: «Нам очень помогали команды продаж, которые работали на улицах. Они ходили в такие места, как железнодорожные остановки, и раздавали реферальные коды. Есть история о том, как Трэвис (основатель и бывший CEO Uber) лично отправился в штаб-квартиру Twitter и раздавал реферальные ссылки. В итоге это превратилось в глобальную программу амбассадоров».

Эндрю Чен

Rover: «У нас были люди, которые ходили в парки, где обычно гуляли с собаками, и раздавали листовки, купоны».

Дэвид Розенталь

9. Ивенты

Те компании, которые добились успеха в привлечении предложения на ранних этапах через организацию мероприятий (Airbnb и Lyft), также добились успеха в привлечении спроса благодаря этой тактике (плюс Uber).

Lyft: «Вечеринки в честь запуска имели большой эффект. Мы рассматривали их как один из главных каналов роста. Мы хотели создать стихийное движение в каждом городе. И хотя вечеринки не могли вместить более тысячи человек, они позволяли сформировать лояльную группу увлеченных пользователей, которые становились амбассадорами Lyft и оставались с нами надолго. Оглядываясь назад, мы осознаем, что это сильно повлияло на особенность культуры нашей компании».

Бенджамин Лозье

Uber: «Одной из главных идей для роста была концепция «нулевого пассажира». Мы хотели, чтобы самым первым пользователем платформы на каждом новом рынке была местная знаменитость, например мэр Топеки. Именно это спустя время привело нас к проектам Uber Kittens и Uber Ice Cream».

Эндрю Чен

10. Режим однопользовательской игры

Несколько компаний еще до привлечения предложения смогли создать ценность для  пользователей со стороны спроса.

GrubHub: «Мы нашли следующее решение проблемы курицы и яйца: мы сканировании меню ресторанов, размещали их онлайн и привлекали SEO трафик. Потом мы шли к ресторанам и спрашивали, хотят ли они этот трафик. В итоге причин не сотрудничать не оставалось, и мы стали на месте подписывать соглашения с ресторанами».

Кейси Уинтерс

AngelList: «Мы создали форму для стартапов и попросили заполнить ее, если они хотели, чтобы мы их представили инвесторам. Мы изучили все заявки и отправили лучшие инвесторам. В случае заинтересованности инвесторов мы знакомили их с командами стартапов».

Бабак Ниви

11. Партнерства

Для TaskRabbit и OpenTable партнерства существенно ускорили их темпы роста на ранних этапах развития.

TaskRabbit: «Мы заключали много партнерских соглашений на ранних этапах, в том числе с такими известными и признанными брендами, как Pepsi, Bravo TV, Gap, Sephora и другими. Большинство из этих партнерств приняли форму IRL (In Real Life) активностей (например, доставка товара непосредственно в руки клиента). Как и пресса, такие партнерства помогли повысить уровень узнаваемости бренда, а также укрепить доверие к TaskRabbit. Мы получили мощную поддержку благодаря работе с такими крупными брендами — повысили узнаваемость нашего бренда и получили новых пользователей».

Джейми Виджано

OpenTable: «Мы использовали партнерства для стимулирования спроса. Мы сотрудничали с Citysearch, AOL Digital Cities, Yahoo, Metromix. Каждый раз, когда один из ресторанов появлялся в каком-то интернет-каталоге, то там сразу появлялась и ссылка на OpenTable (до появления API пользователи фактически переходили на наш сайт для бронирования). Однако, несмотря на широту партнерских отношений, этот канал приносил всего 15% наших заказов.  Остальные приходили непосредственно с сайта OpenTable.com или с сайтов ресторанов».

Майк Ксенакис

12. Mobile

В наши дни это уже не так актуально, но для Zillow и Thumbtack переход на мобильные устройства на ранних стадиях развития был важным каналом роста.

Zillow: «Сейчас это покажется безумием, но в то время стремительный переход на мобильный платформы обеспечил нам взрывной рост. Мы одни из первых поверили в перспективы мобильного рынка, прежде чем всем стало очевидно, что это будущее. Мы даже создали собственное картографическое решение для Blackberry, потому что у них не было нужных нам картографических инструментов. Мы считаем, что очень важно быстро переходить на новые платформы и технологии. Мы используем возможности новых технологий (iPad, Apple Tv, камеры 360° и т. д.), а также получаем дополнительное внимание благодаря этому (Стив Джобс показывал приложение Zillow для iPad во время презентации)».

Нейт Мох

В заключение

Мы рассмотрели двенадцать наиболее распространенных каналов роста спроса для маркетплейсов. Давайте теперь посмотрим на всю картину в целом и отметим ряд важных моментов:

  1. Тактики привлечения спроса VS тактики привлечения предложения: хотя восемь из двенадцати тактик актуальны как для привлечения спроса, так и для привлечения предложения, их эффективность сильно отличается. Прямые продажи, например, являются наиболее распространенным каналом роста для предложения, но лишь на восьмом месте по влиянию на спрос. Аналогичное утверждение верно и для реферальной программы (третье место против шестого соответственно).
  2. Среднее число каналов, на которое каждый отдельный маркетплейс делал ставку для привлечения предложения, составляет два, а для привлечения спроса — три. На первый взгляд значительной разницы нет, но это говорит нам о том, что маркетплейсы видят больший эффект от увеличения числа каналов роста при стимулировании спроса, а не предложения.

К этой части есть бонус, где создатели маркетплейсов делятся тем, что для них не сработало.

На этом первый этап гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов (проблема курицы и яйца) — завершен. В следующем материале мы поговорим о тактиках масштабирования маркетплейсов.

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Этот гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

Компании, которые участвовали в исследовании

В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы: 

  • Airbnb — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
  • AngelList — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
  • Breather — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
  • Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
  • DoorDash — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
  • Etsy — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
  • Eventbrite — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
  • GrubHub — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
  • Instacart — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций. 
  • Lyft — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
  • OpenTable — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
  • Patreon — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд. 
  • Rover — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».  
  • TaskRabbit — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
  • Thumbtack — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com. 
  • Uber — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
  • Zillow — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.