Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших на сегодня маркетплейсов, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многие другие.
В сотрудничестве с Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Раньше Ленни работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.
Эта статья — вторая часть гайда про запуск и масштабирование маркетплейса. Нажмите [сюда] или перемотайте в конец статьи, чтобы увидеть структуру гайда, а также краткие описания упоминаемых компаний.
Повествование ведется от лица Ленни.
Когда мы начинали, то смотрели на опыт крупнейших маркетплейсов: eBay, Craigslist, Amazon. Мы обнаружили две общие черты: (1) все эти маркетплейсы справились с задачей привлечения предложения, (2) у них был сырой продукт и непривлекательные бренды. Вывод, который мы сделали: единственное, что имеет значение на раннем этапе — это привлечение и развитие предложения. И мы решили сосредоточиться на этом. Мы отложили создание бренда и классного продукта до того момента, пока не достигнем ликвидности на площадке. Десятки других стартапов пошли по другому пути. И раз за разом подтверждали, что это было ошибкой. Создание и масштабирование предложения на раннем этапе оказалось важнее всего остального.
Сандер Дэниелс (Thumbtack)
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Вторая часть: решите, на какой стороне маркетплейса сфокусироваться
После того как вы решили, как ограничить первоначальный рынок (географически или по категории), предстоит решить, на какой стороне маркетплейса сфокусировать большую часть ресурсов: на формировании предложения (например, выгульщики собак) или формировании спроса (например, владельцы собак, которым нужно выгулять собаку).
Один из главных выводов, который я сделал из этого исследования — подавляющее большинство успешных маркетплейсов на ранних этапах сосредоточили почти все свои ресурсы на формировании и развитии предложения (80% компаний, с которыми я беседовал, или 14 из 17).
Эти компании обнаружили, что их предложение либо самостоятельно стимулировало спрос, либо сарафанное радио обеспечивало достаточный приток спроса, чтобы утилизировать имеющееся предложение. В трех компаниях (Rover, TaskRabbit, Zillow) формирование предложения не было проблемой, и поэтому компании еще с ранних этапов переключили свои ресурсы на привлечение спроса. Еще в одном показательном случае компания поняла, что она вообще не является маркетплейсом.
В первые годы своего существования большинство успешных маркетплейсов сосредоточили усилия на привлечении предложения
Eventbrite: «На заре компании мы были сосредоточены только на привлечении предложения. Мы обнаружили, что предложение стимулировало спрос. У большинства организаторов мероприятий уже была своя аудитория, которую они привлекали на наш сервис. Мы также понимали, что именно с формированием предложения будет больше сложностей, потому что билеты на мероприятия (по крайней мере в США) продаются через единую платформу. Поэтому мы сосредоточились на этой стороне маркетплейса в первую очередь».
Тамара Мендельсон
Lyft: «Несомненно, в Lyft рост предложения был ключом к росту спроса».
Бенджамин Лозье
DoorDash: «Когда я начал изучать эволюцию развития таких маркетплейсов, как наш, я заметил один и тот же паттерн: привлечь рестораны -> привлечь курьеров -> привлечь клиентов. Самым быстрым способом роста всегда было привлечение предложения — ресторанов. Затем они привлекали к нам спрос».
Мика Моро
Etsy: «В первые дни мы уделяли почти все наше внимание продавцам. Маркетплейс нуждался в продавцах и товарах, чтобы привлечь покупателей. На ранних этапах продавцы также сами покупали товары на площадке. Так предложение напрямую создавало спрос. Поначалу предложение и спрос обеспечивали одни и те же люди».
Никки Скарстад и Дэн МакКинли
Caviar: «Рестораны, рестораны, рестораны. В доставке еды рестораны сами стимулируют спрос, потому что у них есть бренд и база клиентов, которые хотят заказывать еду именно у них».
Гокул Раджарам
Instacart: «Мы всегда привлекали предложение перед привлечением спроса».
Макс Маллен
GrubHub: «Чтобы быстро масштабироваться, мы всегда сначала привлекали предложение».
Кейси Уинтерс
В трех из 17 случаев главным ограничением был спрос
Отсутствие необходимости фокуса вначале на привлечении предложения возможно тогда, когда маркетплейс может предложить пользователям, обеспечивающим предложение, значительный и легкий доход. Или, в случае с Zillow, если предложение — это общедоступные данные (данные округов и налоговых инспекций), которые компания преобразовывает в ценность для клиентов.
Rover: «Для нас дефицитным ресурсом всегда был спрос. У нас никогда не было проблем с привлечением предложения. Так устроен наш рынок: если вы любите собак, работаете из дома, и дополнительные 50 долларов имеют для вас значение — почему бы вам не начать использовать Rover, чтобы проводить время с собаками? Это просто. Привлечь спрос было намного сложнее. Это требует изменения паттернов поведения людей. Мы должны убедить клиента поменять привычки – позволить незнакомцу выгуливать собаку. Это чем-то похоже на барьеры, с которыми столкнулся Airbnb».
Дэвид Розенталь
TaskRabbit: «TaskRabbit никогда не был ограничен на стороне предложения. В нашем списке ожидания всегда были тысячи людей, готовых оказывать услуги. Привлекать спрос было намного сложнее. Со временем мы даже стали брать плату с новых потенциальных работников, чтобы уменьшить количество заявок и повысить их качество, одновременно сокращая затраты на проверку заявок и на онбординг новых исполнителей».
Брайан Ротенберг
Zillow: «Наш случай странный, потому что мы начали с привлечения предложения, которое на самом деле не было предложением (мы использовали общедоступные данные). Это позволило привлечь спрос, который мы в свою очередь потом использовали, чтобы привлечь реальное предложение. Мы не смогли бы получить его, если бы у нас не было спроса».
Нейт Мох
Важный урок от Patreon: иногда лучше признать, что вы не маркетплейс
«Многие люди ошибочно считают Patreon маркетплейсом. Это неудивительно: большая часть команды достаточно длительное время воспринимала Patreon как маркетплейс. К счастью, мы своевременно скорректировали наше видение и наши метрики, чтобы они соответствовали нашему product/market fit. Осознание того, что мы не маркетплейс, — лучшее, что случилось с нами. Это позволило нам убрать те части продукта, которые были связаны с «Discovery» (найти блогера, которого можно финансировать) из нашего роадмапа. Мы поняли, что это приведет к конфликту с блогерами, когда они вырастут и станут популярными. Это позволило нам сосредоточиться на создании приложений и платформы для разработчиков (по аналогии с WordPress / Salesforce / Shopify / Segment). Мы делали то, что не могли делать YouTube и Facebook* в своих продуктах».
Таль Равив
В заключение
Если вы все еще считаете, что вы строите маркетплейс, то к этому моменту вы уже знаете, как ограничить стартовый рынок (географически или по категории), а также как выбрать сторону маркетплейса, на которой нужно сконцентрироваться в первую очередь (скорее всего, это предложение). Теперь вам предстоит привлечь предложение и спрос.
В следующих двух материалах мы рассмотрим, как маркетплейсы решали проблему раннего привлечения предложения и спроса. Мы обсудим 12 наиболее распространенных рычагов воздействия на рост, самые эффективные стратегии роста, а также много интересных примеров и кейсов из реального опыта ведущих маркетплейсов мира.
Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов
Этот гайд состоит из следующих частей.
Первый этап: Проблема курицы и яйца
- Первая часть: Ограничение рынка маркетплейса
- Вторая часть: Решение, на какой стороне маркетплейса фокусироваться [вы здесь]
- Третья часть: Привлечение первоначального предложения
- Четвертая часть: Стимулирование первоначального спроса (+ бонус)
Второй этап: Масштабирование маркетплейса
- Первая часть: Определите, ограничены ли вы предложением или спросом
- Вторая часть: Ускорение роста на этапе масштабирования
- Третья часть: Поддержание качества
- Четвертая часть: Что бы вы сделали по-другому, если бы занимались этим снова?
Компании, которые участвовали в исследовании
В данном исследовании упоминаются следующие компании-маркетплейсы:
- — площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
- — крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
- — сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн инвестиций.
- — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
- — сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд инвестиций.
- — маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
- — платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
- — сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
- — сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд инвестиций.
- — сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
- — платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
- — платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд.
- — сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — «Собака-гуляка».
- — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — YouDo.com.
- — платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — YouDo.com.
- — сервис такси, оценивается в $63 млрд.
- — маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.
*Facebook принадлежит Meta (признана в России экстремистской организацией и запрещена)
