В сотрудничестве с Lenny Rachitsky мы сделали перевод его прекрасной серии постов про создание и масштабирование маркетплейсов. Lenny Rachitsky раньше работал в роли Growth продакт-менеджера в Airbnb.

Далее повествование ведется от лица автора.

Редкие инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов сегодняшнего дня, включая Airbnb, DoorDash, Thumbtack, Etsy, Uber и многих других.

«В TaskRabbit мы масштабировались до того, как нашли product/market fit. Нам следовало сосредоточиться на выполняемости заданий (fill rate — процент опубликованных заданий, которые были выполнены). Этот показатель был далеко не 100%, и люди, которые не находили подходящего исполнителя, больше не возвращались. Вместо этого фокус в компании слишком сильно сместился в сторону увеличения выручки. Нам нужно было сосредоточиться на выполняемости заданий до того, как масштабироваться».

—Брайан Ротберг, TaskRabbit

Добро пожаловать в восьмой и последний пост серии о росте маркетплейсов. Когда я спросил читателей, что им больше всего понравилось в этой серии, оказалось, что самая востребованная тема — это то, что не сработало.

Поэтому этот последний пост посвящен конкретному вопросу, который я задал всем моим собеседникам: что бы вы сделали по-другому, если бы могли начать все сначала?

Оказалось, что довольно многое.

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

инсайты от тех, кто строил 17 крупнейших маркетплейсов

Что бы вы сделали по-другому, если бы могли начать сначала? Как запустить и масштабировать маркетплейс.

Начиная с большего фокуса, инвестиций в структурированные качественные данные, заканчивая формированием эмпатии к представителям стороны предложения. Ниже собраны одни из самых ценных уроков этой серии про запуск и масштабирование маркетплейсов.

 

1. Больше фокуса

Breather:

«Я бы сосредоточился на одном конкретном сценарии использования (use case). Нам нужно было раньше осознать, что наш сервис в 95% случаев использовали для рабочих встреч».

— Breather, Джулиан Смит

Eventbrite:

«В Eventbrite все работали над ростом предложения. Так мы создали команду роста, которая сосредоточилась исключительно на предложении (и совсем чуть-чуть на привлечении спроса). Затем мы разделили эту команду на две: команду развития предложения и команду развития спроса. Я бы гораздо раньше выделил отдельную команду, развивающую спрос, чтобы обеспечить каждой команде больше фокуса и автономии».

— Eventbrite, Брайан Ротберг

TaskRabbit:

«Мы переоценили важность предоставления широкого выбора в TaskRabbit. Одним из озарений для команды стало понимание того, что люди не хотят просматривать 30 возможных исполнителей. Нужно показать им 1-2 лучших варианта. Позже многие пользовательские тесты это подтвердили».

— TaskRabbit, Джейми Виджано

 

2. Действуйте агрессивней

GrubHub:

«Я бы вложил много денег в то, чтобы рост количества ресторанов начался раньше».

— GrubHub, Кейси Винтерз

Uber:

«Если вы спросите Трэвиса (Трэвис Каланик — основатель Uber), то, скорее всего, он сказал бы, что хотел бы раньше выйти на китайский рынок. К тому времени, как Uber там запустился, Didi уже был крупным сервисом и лидером рынка».

— Uber, Эндрю Чен

Zillow:

«Я бы инвестировал в некоторые каналы значительно раньше (например, SEO и email-маркетинг). Еще я бы потратил больше времени на изучение сервисов с уникальным краудсорсинговым контентом. Нам бы очень пригодилось понимание того, как создавать платформу, позволяющую генерировать, курировать и модерировать пользовательский контент (UGC). Это могло бы уберечь нас от некоторых ошибок, которые мы допустили в этой области на раннем этапе».

— Zillow, Нейт Мох

 

3. Думайте в более долгосрочной перспективе

OpenTable:

«Мы приняли принципиальное решение, которое помогло нам вначале, но потом обернулось против нас. Вы могли попасть в список ресторанов на нашем сайте только если использовали наш сервис целиком. Вам нужно было пользоваться им как для внутренних, так и для онлайн-бронирований. Мы хотели предложить ресторанам «пряник», и это обернулось против нас. Ведь это означало, что другие сайты могли стать более популярны за счет контента, потому что они добавляли к себе все рестораны без исключения (как, например, Yelp). Вы, скорее всего, расстроитесь, если не сможете найти на сервисе для бронирования ресторан, который ищете. Недавно они это поменяли».

— OpenTable, Майк Ксенакис

 

4. Найдите product/market fit до того, как начнете масштабироваться

TaskRabbit:

«В TaskRabbit мы масштабировались до того, как нашли product/market fit. Нам следовало сосредоточиться на выполняемости заданий (fill rate — процент опубликованных заданий, которые были выполнены). Этот показатель был далеко не 100%, и люди, которые не находили подходящего исполнителя, больше не возвращались. Вместо этого фокус в компании слишком сильно сместился в сторону увеличения выручки. Нам нужно было сосредоточиться на выполняемости заданий до того, как масштабироваться. В конечном итоге мы решили эту проблему, проведя проверки поставщиков, и доведя fill rate до 86%».

— TaskRabbit, Брайан Ротберг

 

5. Начните использовать данные для принятия решений как можно раньше

Etsy:

«Экзогенный рост со временем пошел на спад, и это стало большой проблемой. К тому моменту, как это началось, мы уже занимались рекламой и проводили A/B тесты. У нас была отличная команда аналитиков. Но эти вещи никогда не были в центре внимания компании или команды разработки продукта. Например, в 2012 году сотни людей в компании занимались частью сервиса, которая продавала 700 товаров в день. При этом было лишь три или четыре человека, которые занимались работой с поисковой выдачей, которая в тот период приносила 100 000 продаж ежедневно. Так продолжалось год за годом, просто с другими проектами. Дошло до того, что в год, когда был уволен последний CEO, почти все занимались тем, что целиком переписывали с нуля инфраструктуру (теперь уже не существующую). У нас несколько раз менялись CEO, и каждый раз это означало, что мы упустили очередную возможность вернуться к реальности и признать, что работа над продуктом не имела никакого отношения к росту».

— Etsy, Дэн Маккинли

 

6. Рост за счет продукта как можно раньше

GrubHub:

«Мы усердно измеряли CAC, LTV и Retention. Но очень поздно осознали важность и сделали переход к модели роста за счет продукта (product-driven growth). В конечном итоге мы запустили петлю роста через контент (content-driven growth loop). На начальном этапе было сложно найти ресурсы. Наши конкуренты, Eat24, скопировали наш сайт и вложили много средств в SEO. Они стали нас обходить в поисковой выдаче Google. Мы по-прежнему не могли найти ресурсы, чтобы заняться этим направлением. Если бы я мог что-то изменить, я бы в меньшей степени поддерживал инициативы в области бренд маркетинга. Спустя время мы стали работать с оффлайн-кампаниями и рекламой на телевидении на основе принципов performance-маркетинга».

— GrubHub, Кейси Винтерз

 

7. Дольше занимайтесь вещами, которые не масштабируются

Lyft:

«Я думаю, мы все правильно делали, но слишком быстро потеряли наш дерзкий, быстрый, итеративный подход. У нас и так на тот момент было не особо много пользователей, но мы упускали возможности из-за того, что не проводили больше тестов. Мы продолжали учиться, запуская эксперименты с частотой 1-2 теста в неделю. Каждые 1-2 недели мы запускали тест и узнавали что-то новое. Каждую неделю по пятницам за пивом после работы мы использовали Optimizely, чтобы протестировать изменения на наших ключевых посадочных страницах. Иногда мы находили очень интересные вещи, например, «такой посыл находит гораздо больше отклика у водителей». На основании этого мы планировали следующий большой набор изменений. Это не требовало больших усилий, и имело сильное влияние на бизнес. Каждое изменение должно было занимать не больше часа работы. Мы делали это для наших email-рассылок, нашего сайта и приложения».

— Lyft, Бенджамин Лозье

 

8. Тестируйте масштабируемые решения раньше

Caviar:

«Я бы хотел протестировать больше масштабируемых подходов к онбордингу ресторанов раньше, чтобы понимать, сможем ли мы сохранить качество при масштабировании».

— Caviar, Гокул Раджарам

 

9. Сформируйте больше эмпатии к поставщикам услуг

Lyft:

«Нам потребовалось много времени, чтобы сформировать больше эмпатии по отношению к водителям. Иногда мы действовали слишком прямолинейными, принудительными методами. Правильнее было бы создать целостную систему, которая учитывала бы, как разные изменения отражаются на опыте водителя. Например, пассажиру пришлось ждать 7 минут — может, нужно не отменять поездку, а проработать больше способов связи между клиентом и водителем. Формирование эмпатии к водителям заняло у нас очень много времени. Это было очень тактическое и недальновидное поведение с нашей стороны».

— Lyft, Бенджамин Лозье

 

10. Расширяйтесь в новые бизнес-направления как можно раньше

Rover:

«Мы слишком долго ждали, чтобы расшириться в сферу выгула собак и в сторону других услуг на нашем маркетплейсе. Одним конкретным негативным последствием этого стало существование Wag (компания-конкурент Rover). У них точно такая же аудитория со стороны спроса. Те, кому нужны дог-ситтеры, также нуждаются в услуге выгула собак. Это была очевидная возможность для расширения бизнеса, так еще и более выгодная с экономической точки зрения. Но в то же время нам был необходим фокус — мы тогда были в активной фазе конкуренции с DogVacay. Однако, если вы уверены в потенциале вашей бизнес-возможности, и если организационные возможности компании позволяют ее воплотить — я советую вам это сделать. Наверное, будет ошибкой расширяться в новые бизнес-направления на посевной стадии, когда вы пытаетесь сфокусироваться и найти product/market fit, но если вы прошли начальный этап, то — действуйте».

— Rover, Дэвид Розенталь.

 

11. Проверяйте радикальные идеи как можно раньше

Lyft:

«Экономика свободного заработка (gig economy) двигается в направлении гарантий, так как формировать ожидания пользователей очень сложно. Мы даем обязательство — если вы находитесь за рулем 20 часов в неделю, вы гарантированно заработаете $2000 в неделю. Это дает людям реальную перспективу, настраивает на успех. Слишком часто мы увлекались сочными бонусами («Присоединись сейчас и получи $1000!») Такие рекламные ходы не формировали привычку — а вот гарантии дохода ее формируют. Вы совершенно точно получаете более мотивированных пользователей в воронке. Ведь так люди действительно могут понять, как Lyft вписывается в их жизнь».

— Lyft, Бенджамин Лозье

 

12. Собирайте структурированные данные

Eventbrite:

«Мы не собирали структурированные данные от предложения на нашем маркетплейсе — на заре продукта мы просили заполнить заголовок события, дату, место проведение и свободное поле с описанием мероприятия. Из-за этого было очень сложно понять, какое у нас есть предложение — а это необходимо для того, чтобы находить соответствие спросу. Но так как мы делали основной упор на росте предложения, его структурирование не являлось нашим приоритетом. Потом оказалось очень сложно это изменить. В результате мы несколько раз за последние годы проводили таксономию».

— Eventbrite, Тамара Мендельсон

 

13. Сосредоточьтесь на качестве

Etsy:

«Я думаю, что если бы мы на раннем этапе сосредоточились на качестве, позднее это принесло бы свои плоды. Поисковый опыт покупателя долгое время был плохим из-за общего низкого качества опубликованных товаров. Когда продавец публиковал товар, у нас не было алгоритмов, позволяющих удостовериться, что информация, сопровождающая товары, соответствует реальным характеристикам товара. Продавцы добавляли популярные ключевые слова в заголовки и теги, и в результате они отображались в большем количестве результатов поиска, но были совершенно нерелевантны. Команде разработчиков поиска пришлось основательно поколдовать над созданием более или менее адекватного поискового опыта для покупателей, чтобы они могли найти то, что искали».

— Etsy, Никки Скарстад

 

14. Избегайте конкуренции

Rover:

«Постарайтесь избавиться от конкуренции как можно раньше — иначе все закончится тем, что вы загоните друг друга в угол уменьшением комиссий (take rate). При всем этом нельзя отрицать, что конкуренция сделала нас сильнее и дала нам больше фокуса».

— Rover, Дэвид Розенталь

 

В заключение

Наконец, прежде чем мы завершим эту серию, и вы побежите рассказывать своему начальнику о том, что вы теперь точно знаете, как развивать бизнес (ведь вы прочитали все восемь частей) — хочу еще раз отметить три главные оговорки, о которых я писал в самом первом посте.

Для многих компаний в исследовании главная причина успеха заключалась не в каких-то удивительных озарениях на счет роста — а главным образом в том, что они нашли отличный product/market fit. Многие люди, с которыми я общался, сами же первыми это признают. Используемые ими рычаги роста помогли им ускорить (и контролировать) рост, но и без них они были бы успешны. По крайней мере, какое-то время.

Прошлое поведение не является предсказателем будущего поведения. При чтении я советую вам сосредоточиться на способах мышления и подходах к генерации идей — а не только на конкретных тактиках. Многие из самых успешных стратегий роста прошлого больше не работают, или же гораздо менее эффективны. Черпайте вдохновение из этого чтения, но не ожидайте, что эти тактики точно также сработают для вас.

Это исследование основано на интервью о событиях, произошедших много лет назад. Память изменчива, выводы могут быть сделаны на основе частных случаев, и зачастую вы реально не знаете, что же в конечном итоге имело ключевое значение. Также вполне возможно, что я неправильно понял некоторые вещи, поэтому не воспринимайте это как истину в последней инстанции.

 

Если вы хотите научиться управлять продуктом на основе аналитики и данных, то Симулятор, образовательный продукт от GoPractice, вам в этом поможет.

А еще мы завели канал «GoPractice!» и чат «Ask Kevin!» в Телеграмме. Подписывайтесь.

 

Структура гайда про запуск и масштабирование маркетплейсов

Данный гайд состоит из следующих частей.

Первый этап: Проблема курицы и яйца

Второй этап: Масштабирование маркетплейса

 

Компании, которые участвовали в исследовании

  • Airbnb— площадка для краткосрочной аренды частного жилья, оценивается в десятки миллиардов долларов.
  • AngelList— крупнейшая в США платформа для поиска инвестиций в технологические компании и поиска работы в стартапах.
  • Breather— сервис аренды рабочих мест on-demand (можно арендовать рабочее место на любой период: час, день, неделю), компания привлекла $120 млн. инвестиций.
  • Caviar — сервис доставки еды из ресторанов, приобретен DoorDash за $410 млн.
  • DoorDash— сервис доставки еды из ресторанов, привлек около $2 млрд. инвестиций.
  •  Etsy— маркетплейс по продаже винтажных изделий и изделий ручной работы, публичная компания с оценкой в $6 млрд.
  • Eventbrite— платформа для создания и продвижения мероприятий, а также для поиска событий и покупки билетов, оценивается в $1,8 млрд.
  • GrubHub— сервис доставки еды из ресторанов, оценивается в $5 млрд.
  • Instacart— сервис доставки свежих продуктов из магазинов, привлек почти $2 млрд. инвестиций.
  • Lyft— сервис такси, крупнейший конкурент Uber в США, оценивается в $14 млрд.
  • OpenTable— платформа для заказа столика в ресторане онлайн, оценивается более чем в $1,5 млрд.
  • Patreon— платформа, где подписчики могут спонсировать создателей контента, за которыми они следят, оценивается в сумму около $1 млрд.
  • Rover— сервис по выгулу собак и уходом и присмотром за собакой в периоды отсутствие хозяев, оценивается более чем в $1 млрд. Аналог в России — Собака-гуляка.
  • TaskRabbit— платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, привлек $38 млн. инвестиций, приобретен IKEA. Аналог в России — Youdo.com.
  • Thumbtack— платформа по поиску исполнителей для бытовых задач, оценивается в $1,5 млрд. Аналог в России — Youdo.com.
  • Uber— сервис такси, оценивается в $63 млрд.
  • Zillow— маркетплейс для аренды и продажи недвижимости, оценивается в $10 млрд.