Jobs to Be Done — фреймворк, методология для создания продуктов, которая предлагает взгляд на них через призму задач («работ») потребителей, а не через характеристики или особенности самих продуктов.

Особенность методологии Jobs to Be Done в том, что это не свод правил или прикладная инструкция, а набор подходов для работы над продуктом. С одной стороны, это делает фреймворк более открытым для дискуссий и дополнений, с другой — приводит подчас к ошибочным интерпретациям и заблуждениям.

GoPractice публикует саммари подкаста Ленни Рачицки (Lenny Rachitsky) с участием Боба Моэсты — одного из соавторов фреймворка Jobs to Be Done наряду с Клейтоном Кристенсеном.

В этом выпуске Боб Моэста делится базовыми установками фреймворка Jobs to Be Done, рассуждает о процессах, стоящих за выбором людьми тех или иных продуктов, дает рекомендации по проведению глубинных интервью с пользователями и предостерегает от распространенных ошибок в применении методологии.

Содержание

Боб Моэста — предприниматель, соавтор фреймворка Jobs to Be Done.

Основатель консалтинговой фирмы The Re-Wired Group. По собственным данным, помог запустить более 3,5 тысяч продуктов, сервисов и бизнесов. Основал и продал несколько собственных стартапов.

Сотрудник Clayton Christensen Institute и приглашенный лектор в Harvard Business School.

Автор нескольких книг о создании и менеджменте продуктов.

Подробнее об эксперте — профайл на сайте Clayton Christensen Institute, профайл на сайте Kellogg School of Management.

Фреймворк Jobs to Be Done: что это и как применять

О фреймворке простыми словами

«If you build it, they will come» — заблуждение, которое приводит к провалу множества продуктов. Создание продукта не означает, что на него будет спрос. 

Фреймворк Jobs to Be Done предлагает сместить фокус с продукта или технологии на то, чего клиенты хотят добиться с их помощью. Люди не просто покупают продукты: они «нанимают» их для решения конкретной задачи в их жизни.

↓ Развивайтесь в профессии продакт-менеджера с помощью симуляторов GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных».

→ «Симулятор управления ростом продукта».

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики»

→ «Симулятор управления ML/AI-проектами».

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом и подпишитесь на телеграм-канал GoPractice.

Возьмем в качестве примера шоколадные батончики Snickers и Milky Way. На первый взгляд, это практически идентичные продукты, которые решают одинаковые задачи. Но при внимательном анализе выясняется, что это не так. Snickers традиционно выступает как снек для быстрой «подзарядки» в напряженные моменты дня. Конкурентами Snickers в решении этой задачи могут быть протеиновые коктейли, кофе или энергетические напитки. Milky Way же является своеобразным «утешением» после сильных эмоциональных переживаний — позитивных или негативных. Поэтому он конкурирует с бокалом вина, брауни или даже физическими активностями, например бегом.

Два наиболее важных фактора, которые определяют «работу», на которую нанимают продукт, а также его истинных конкурентов:

  • Контекст, в котором используется тот или иной продукт;
  • Желаемый результат, которого хотят достичь клиенты.

JTBD — это инструмент, который:

  • позволяет подсветить реальные потребности и предпочтения клиентов, а не просто помогает продать им продукт;
  • предлагает думать в первую очередь о клиентах, а не о технологиях и бизнес-модели. 

Как начать применять JTBD в работе над продуктом

Чтобы начать применять подход JTBD в работе над продуктом, начните со следующих шагов. 

  • Пообщайтесь с 10 пользователями вашего продукта. Обсуждать с ними стоит не сам продукт, а причины и конкретные ситуации, которые привели их к покупке или началу использования продукта. Вам важно понять их мотивации, переживания, ожидания. Их истории позволят вам выявить три источника энергии, которые влияют на конечное решение об использовании продукта:
    • Функциональная: время, место и знания.
    • Эмоциональная: личные переживания, например человек хотел почувствовать удовлетворение или избавиться от фрустрации.
    • Социальная: как люди хотят, чтобы их воспринимали другие.
  • В случае со зрелым продуктом стоит поговорить с теми, кто отказался от его использования. Так вы поймете причины, по которым они приняли такое решение. Учитывайте, что даже в случае отказа от вашего продукта у людей все еще остается определенная задача, с решением которой ваш продукт не справился или решал ее недостаточно хорошо. Такое исследование позволит вам понять сложности, с которыми сталкиваются пользователи, изменения в контексте и особенности поиска альтернативных решений. Люди не любят изменения, и если они отказываются от вашего продукта, значит, они столкнулись с довольно сильными факторами фрустрации, в которых вам необходимо разобраться.

Ошибочные интерпретации фреймворка JTBD

По задумке авторов, фреймворк Jobs to Be Done — это не высеченная в камне инструкция о том, как надо и не надо делать. Таким образом, авторы хотели стимулировать дискуссию вокруг фреймворка и его применения. 

Это, впрочем, не уберегает от ошибочных интерпретаций JTBD. Самая частая из них — идея о том, что фреймворк подразумевает фокус исключительно на задаче и способах ее решения для клиентов. В таком случае теряется из виду контекст и желаемый результат, которые могут сильно влиять на потенциальную эффективность разных способов решения.

Ошибки в интерпретации и применении фреймворка возникают тогда, когда команды продукта не взаимодействуют со своими клиентами напрямую и не понимают контекст, в котором те принимают решения. Вместо того чтобы просто изучать поведение людей, фреймворк стимулирует разбираться, почему люди меняют свое поведение и что подталкивает их к этому (чаще всего это определенный контекст их ситуации).

Инновации — это всегда следствие изменившегося поведения людей.

Зачем понимать контекст вокруг задачи

Бизнес часто фокусируется лишь на «болях» клиентов и способах их устранения. 

Но самое важное — это контекст. Дело не столько в том, чтобы устранить боль: важно понять, почему именно человек выбирает то или иное решение и что привело его в эту точку. Только понимание контекста и ожидаемого результата помогают выявить истинные мотивы клиента. Вокруг этого уже можно строить технологию или продукт.

В конкуренции не всегда побеждает лучший продукт. Иногда популярность получает тот продукт, который лучше всего подстроился под потребности и задачи клиента в заданном контексте, даже если по объективным показателям проигрывает другим.

Как люди принимают решения об использовании новых продуктов

Как люди преодолевают сопротивление

Что заставляет людей менять продукты и способы решения задачи? В этом процессе участвуют четыре разнонаправленные силы.

➡️ Во-первых (1), человек испытывает сложности или ограничения с текущим способом решения задачи и становится открытым к поиску альтернативы.

➡️ Во-вторых (2), когда он видит новый продукт, он испытывает интерес и желание попробовать его.

⬅️ В-третьих (3), ему необходимо преодолеть тревогу от необходимости изучать новое.

⬅️ В-четвертых (4), ему необходимо выйти из зоны комфорта текущего способа решения задачи.

Таким образом, чтобы сменить продукт, силы 1 и 2 должны оказаться более существенными, чем силы 3 и 4.

Вопреки популярной точке зрения, новые фичи продукта чаще вызывают тревожность у пользователя, а не делают продукт более привлекательным. Поэтому крайне необходимо снижать сопротивление на этапе знакомства с продуктом.

Пример от Боба Моэсты:

«Как-то давно я работал в строительстве. Тогда я обратил внимание, что одна из ключевых сложностей и точек сопротивления для покупателей недвижимости — это необходимость паковать все свои вещи, перевозить их и избавляться от ненужного.

Я продавал кондоминиумы. Часто это означало, что покупатели будут переезжать из домов на 280 кв. м. в кондоминиумы площадью вдвое меньше. И люди брали время на подумать и отказывались от сделки. Почему? Они просто не знали, что делать со всеми своими вещами, как разместить их в более скромном жилье.

Что сделал я? Я поднял цену кондоминиумов, включив в нее стоимость переезда и аренду склада сроком на два года. 

Продажи подскочили на 30%.

Как понимание пути клиента к покупке помогает вырастить конверсию

Компания Autobooks предоставляет решения для бухгалтерского учета банкам и небольшим компаниям и снимает необходимость использования сторонних систем вроде Square и PayPal.

Традиционный подход к продажам в Autobooks включал небольшой рассказ о преимуществах продуктов и демонстрацию демо для потенциальных клиентов. Целью этого демо было закрытие сделки с клиентом.

Подход JTBD помог понять, что для клиента процесс покупки на самом деле состоит из нескольких этапов, в том числе:

  • формирование осознания наличия проблемы;
  • пассивный интерес (понимание проблемы, но незнание возможных решений);
  • активный интерес (понимание проблемы и поиск возможных решений);
  • принятие решения о покупке.

Поняв эту логику, компания вместо одного универсального демо подготовила три различных демо для клиентов на разных этапах процесса покупки.

Такая стратегия привела к заметному сокращению сроков принятия решения о покупке и четырехкратному росту конверсии в целевое действие.

Почему пользователи говорят одно, а делают другое

Нельзя верить клиентам на слово.

То, что люди говорят, часто расходится с тем, что они в итоге делают.

Люди могут говорить вам, что если вы не добавите в продукт определенную фичу, то они уйдут. С высокой вероятностью, этого не случится. 

Но если вы пойдете на поводу у своих самых лояльных пользователей, велик шанс, что вы разрушите продукт для всех остальных. Люди могут любить продукт просто за то, что он прост и понятен. Добавление все новых и новых фичей в продукт в угоду старым и лояльным пользователям в итоге сделает его сложным и непонятным для всех новых. И столкнувшись с таким сопротивлением, они просто уйдут.

Как проводить глубинные интервью

Как и о чем говорить с клиентами

Чтобы построить беседу с пользователем в рамках фреймворка Jobs to Be Done, вам необходимо формулировать ваши вопросы вокруг триггеров, которые заставили человека принять решение о покупке или смене продукта. Важно понять факторы, которые мешают и способствуют этому решению, переживания и привычки людей — связаны они с вашим продуктом или нет. Такие истории в конечном итоге подсветят критерии, которые влияют на решение человека, и компромиссы, на которые он готов пойти.  

Анализируя истории, ищите не одну причину, по которой люди принимают решение, а сразу набор этих причин. Потому что чаще всего эти причины работают вместе: одни факторы мотивируют, другие демотивируют, и какие-то оказываются сильнее. Такие паттерны в конечном итоге помогут вам понять, что люди нанимают большинство продуктов сразу на несколько работ, которые вполне могут конфликтовать друг с другом. Осознание таких конфликтов может натолкнуть вас на создание нескольких отдельных продуктов или доработку существующего, чтобы он в большей степени отвечал разным задачам пользователей.

В конечном итоге, важно не просто продавать продукт, а помогать людям добиваться прогресса с его помощью.

Советы для получения максимума инсайтов из интервью

Несколько рекомендаций о том, как проводить JTBD-интервью.

Освойте техники успешного интервью

Книга “Never Split the Difference” Кристофера Восса (Amazon; «Литрес») научит вас добывать больше информации из общения с людьми. Благодаря различным техникам, например отзеркаливанию собеседника или намеренному искажению озвученных им фактов, интервьюируемые будут охотнее делиться информацией, что позволит получить больше инсайтов в ходе беседы.

Избегайте строгого следования списку вопросов

Не бойтесь отклоняться от заготовленного списка вопросов: пусть ваша беседа с интервьюируемым будет более живой. Старайтесь понять и прочувствовать историю вашего собеседника. Ваши вопросы не обязательно должны начинаться с «почему». Попросите собеседника «подробнее рассказать о…» или приводить больше примеров из жизни. 

Количество интервью

Спустя семь-восемь интервью начнут вырисовываться паттерны в том, как и почему люди принимают решения. В целом стоит проводить не более 12 интервью.

Что скрывается за словами собеседника

Обычно люди отвечают на вопрос поверхностно. Например, если вы спросите знакомого, почему он купил новую машину, он ответит, что ему очень приглянулась стоимость и условия покупки. На деле же может оказаться, что его не устраивал старый автомобиль, счета на ремонт которого съедали значительную часть зарплаты. 

Есть три слоя языка:

“Pablum Layer”. Поверхностный слой, при котором человек дает достаточно расплывчатый ответ. Например, отвечает «хорошо» на вопрос «как дела?».

“Fantasy Nightmare Layer”. Более эмоциональный слой языка, при котором человек обычно сильно преувеличивает те или иные факторы. Например, на поверку оказывается, что дела у человека не «хорошо», а очень даже плохо, потому что «у него худшая на свете работа, ужасное самочувствие и вообще третий день стоит мерзкая погода».

“Actual Layer”. Слой, на котором собеседник начинает делиться реальными факторами, которые привели его к определенному действию, решению или высказыванию. Именно этот слой интересует того, кто проводит JTBD-интервью.

Интервьюер в JTBD-интервью — немного детектив и немного психолог. Его задача — добраться до сути тех или иных высказываний своего собеседника. При этом важно сформировать у собеседника готовность самостоятельно рефлексировать над причинами и мотивами своих действий и решений.

Когда Jobs to Be Done не работает

Есть ситуации, в которых фреймворк Jobs to Be Done нельзя применить или он менее эффективен. Так, фреймворк не будет работать тогда, когда у клиента нет выбора. Например, люди лучше понимают особенности страхования автомобилей, потому что они выбирают их самостоятельно. При этом страхование здоровья они обычно получают от работодателя, то есть не принимают никакого участия в выборе и зачастую не имеют сформулированного мнения о таких продуктах. То же может касаться и других продуктов, которые люди получают как данность и не могут сменить самостоятельно.

Иногда продукты настолько входят в привычку у людей, что те не могут объяснить, почему они их покупают или ими пользуются. Например, как в случае с жевательной резинкой. За продуктами, которые вошли в привычку, очень сложно разглядеть «работу», потому что решение принимается где-то на подсознательном уровне. Но если человек меняет что-то привычное на альтернативу (например, переходит на другую марку стирального порошка), то он довольно подробно может поделиться причинами своего решения.

Когда JTBD не может применяться по ряду причин, стоит обратиться к изучению того, как люди пользуются продуктами в реальной жизни и с какими сложностями в процессе они сталкиваются.


Подробнее о Jobs to Be Done