Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

Из этого материала вы узнаете, что характеризует сила product/market fit, почему она может меняться во времени и что это значит для вашего продукта. Мы разберемся в этом на примере продукта BlackBerry.

От чего зависит сила product/market fit, почему она может меняться во времени и что это значит для вашего продукта.

Большинство команд, работающих над созданием нового продукта, ставят своей главной целью достижение product/market fit. Заветная веха, после которой команда ожидает стремительный рост.

Такой подход предполагает, что product/market fit — это бинарная функция. Он либо есть, либо его нет.

На самом же деле product/market fit — это градиент. Его может не быть, он может быть слабым, он может быть сильным. Более того, его сила может меняться во времени, что будет влиять на показатели и динамику роста продукта.

Что такое product/market fit и сила product/market fit

Наличие product/market fit говорит о том, что есть сегмент пользователей, выбирающих ваш продукт для решения своей задачи среди доступных альтернатив.

Например, многие используют мессенджер Telegram для общения по рабочим вопросам. Это значит, что для каких-то рабочих задач Telegram оказался самым эффективным способом решения задачи среди доступных. Telegram достиг product/market fit.

Теперь разберемся, что характеризует сила product/market fit. За неделю у вас возникло N ситуаций, где вы воспользовались мессенджерами или другими продуктами для обсуждения рабочих вопросов. В 50% случаев вы использовали Slack, в 30% — Telegram, в 20% — почту.

В этом случае у Slack будет самый сильный product/market fit, так как вы выбираете его в максимальной доле случаев, когда возникает релевантная задача. У Telegram сила product/market fit в рамках задачи рабочего общения будет меньше — он оказывается самым эффективным решением лишь в 30% случаев.

Сила product/market fit характеризует, в какой части случаев пользователи выбирают конкретный продукт для решения задачи из доступных альтернатив. Если сегмент пользователей использует продукт в 100% ситуаций, то этот он достиг максимального product/market fit в рамках решаемой задачи для обсуждаемого сегмента. Если же лишь в 10% случаев, то это значит, что в 90% случаев альтернативные решения были эффективнее.

Достижение product/market fit — это лишь первый шаг

Достижение product/market fit для нового продукта — это лишь первый шаг на пути его роста и масштабирования. Вы создали достаточно эффективное решение задачи для сегмента пользователей, которые теперь выбирают ваш продукт среди доступных альтернатив.

Теперь ваша задача сводится к тому, чтобы усиливать найденный product/market fit и расширять. Это достигается через повышение эффективности решения задачи (увеличение силы product/market fit), а также затачивание продукта под задачи смежных сегментов пользователей (расширение product/market fit).

Вернемся к примеру с Telegram.

Для меня Telegram изначально достиг product/market fit в рамках общения с женой. По мере роста числа друзей и знакомых в мессенджере, а также доступной в нем функциональности, я начинал переводить туда общение со все большим количеством людей. Сила product/market fit Telegram для меня росла.

Постепенно Telegram становился все более и более эффективным среди известных мне альтернатив, что увеличивало его силу product/market fit. В какой-то момент Telegram стал основным мессенджером, забрав большую часть «работы» у Facebook Messenger и WhatsApp, которые потеряли свои позиции.

Как мы уже обсуждали, для увеличения силы product/market fit вы работаете над повышением добавочной ценности относительно альтернатив и над снижением стоимости переключения. Увеличение же силы product/market fit, в свою очередь, влияет на рост продукта сразу на нескольких уровнях:

  • Улучшается Retention (в случае, если продукт решает регулярную задачу). Пользователи все чаще выбирают ваш продукт при возникновении релевантной задачи;
  • Улучшается монетизация. Рост использования ведет к тому, что пользователи чаще сталкиваются с элементами модели монетизации, а также лучше конвертируются в покупку, так как видят больше ценности;
  • Улучшается привлечение. Довольные пользователи запускают сарафанное радио, а более эффективная монетизация позволяет увеличить эффективность использования каналов привлечения.

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

История BlackBerry через призму силы product/market fit

История BlackBerry — прекрасная иллюстрация того, что сила product/market fit может меняться во времени, что напрямую влияет на темпы и динамику роста компании.

Давайте рассмотрим историю взлета и падения BlackBerry через призму динамики силы product/market fit и добавочной ценности относительно альтернатив.

Достижение product/market fit

В середине 1990-х годов стремительно набирала популярность электронная почта. Технология выбралась из стен университетов и начала распространяться в корпоративной среде. Основными способами работы с почтой через персональный компьютер стали Microsoft Outlook и Lotus Notes.

В это же время компания RIM работала над большим заказом от телекоммуникационной компании BellSouth. Они разрабатывали пейджер с возможностью двухсторонней передачи информации. Такой пейджер мог не только принимать сообщения, но и отправлять их.

В процессе разработки устройства инженеры RIM осознали, что могут достаточно легко сделать так, чтобы электронная почта, приходящая на персональный компьютер, отправлялась на новый пейджер. Написанная «на коленке» программа была установлена на компьютеры всех сотрудников.

Реализация была далека от идеальной. Например, новые письма не приходили автоматически, их нужно было скачивать вручную. Еще хуже работала функциональность ответа на письмо. Ответное сообщение сначала направлялось на почтовый клиент на компьютере, а лишь оттуда уходило получателю. Система была ненадежна и постоянно ломалась из-за несовершенной архитектуры.

Несмотря на такую базовую реализацию, новый продукт быстро достиг product/market fit среди сотрудников RIM в рамках задачи работы с почтой. Многие из них стали зависимы от устройства, проверяя его постоянно — в машине, дома, на встречах. Для RIM это было ярким доказательством того, что они нашли что-то ценное.

Устройство от RIM позволяло работать с электронной почтой в ситуациях, когда персональный компьютер не был доступен. В этом контексте продукт RIM был единственным доступным способом решения задачи, поэтому даже базовой реализации функциональности работы с почтой оказалось достаточно для достижения product/market fit.

Состояние product/market fit на этом этапе развития компании:

  • Задача и контекст: работа с электронной почтой в ситуациях, где нет доступа к персональному компьютеру;
  • Альтернативы: нет;
  • Добавочная ценность: можно получать, читать и отправлять электронные письма с мобильного устройства. При этом архитектура решения ненадежна, устройства собраны из подручных средств в маленьком количестве;
  • Product/market fit: добавочной ценности было достаточно для достижения product/market fit среди сотрудников RIM, но устройство и технология не были готовы для потребительского рынка.
Устройство от RIM позволяло работать с электронной почтой в ситуациях, когда персональный компьютер не был доступен. В этом контексте продукт RIM был единственным доступным способом решения задачи, поэтому даже базовой реализации функциональности работы с почтой оказалось достаточно для достижения product/market fit.

Усиление product/market fit через развитие продукта и поиск целевого сегмента

Команда RIM доказала, что продукт может создавать достаточную ценность для достижения product/market fit. Сотрудники команды начали решать с помощью нового устройства существенную часть задач работы с электронной почтой. В условиях отсутствия доступа к персональному компьютеру новое устройство стало их единственным и основным способом работы с почтой.

Но собранное «на коленке» устройство не было готово для массового производства и продажи. Такая версия продукта не соответствовала ожиданиям большинства обычных потребителей. На массовом рынке у этой версии продукта не было product/market fit.

Команда сфокусировалась на превращении прототипа в полноценный продукт. Это требовало доработки самого устройства (клавиатура, экран, звук), качественной реализации технологии для отправки и получения писем, проработки интерфейсов для работы с письмами на маленьком экране, а также ряда других доработок.

Улучшения по каждой из этих переменных делали продукт эффективнее для решения своей задачи, что увеличивало его добавочную ценность и силу product/market fit.

Но улучшение продукта — это не единственный способ влияния на силу product/market fit. Один и тот же продукт создает разную ценность для разных пользователей. В результате исследования потенциальных потребителей команда RIM выявила сегмент предпринимателей и менеджеров, почти вся работа которых была завязана на электронную почту.

В этом сегменте ценность решения задачи работы с почтой вдалеке от компьютера была настолько высока, что даже первая базовая версия устройства BlackBerry вызывала вау-эффект. Команда достигла product/market fit в новом сегменте. И именно оттуда начался рост BlackBerry.

Состояние product/market fit на этом этапе развития компании:

  • Задача и контекст: работа с электронной почтой в ситуациях, где нет доступа к персональному компьютеру;
  • Альтернативы: нет;
  • Добавочная ценность: рост эффективности в работе благодаря наличию доступа к почте в любой момент. Новая версия устройства была значительно эффективнее раннего прототипа;
  • Product/market fit: первая полноценная версия BlackBerry достигла product/market fit в сегменте топ-менеджеров банков и юридических компаний, а также их подчиненных. Руководители хотели получать ответы на свои письма быстрее, поэтому покупали подчиненным устройства BlackBerry.
В этом сегменте ценность решения задачи работы с почтой вдалеке от компьютера была настолько высока, что даже первая базовая версия устройства BlackBerry вызывала вау-эффект. Команда достигла product/market fit в новом сегменте. И именно оттуда начался рост BlackBerry.

Увеличение силы product/market fit через работу на уровне способов донесения ценности

На фоне стремительного роста в сегменте топ-менеджеров корпораций команда RIM решила попробовать продавать устройства напрямую компаниям. Но возникла проблема.

За массовые закупки в крупных компаниях отвечают CIO (Chief Information Officer), задачи и интересы которых достаточно сильно отличаются от интересов и ожиданий топ-менеджеров.

Для топ-менеджеров устройство BlackBerry решало задачу работы с электронной почтой в любом месте и в любое время. У CIO крупных компаний такой задачи не было, поэтому BlackBerry не нашли product/market fit в этом сегменте.

CIO консервативны, не любят рисковать. Они не готовы тратить огромные бюджеты на закупку непроверенных устройств для всей компании. Для того, чтобы наладить продажи устройств через CIO, нужно было доказать, что продукт повысит эффективность сотрудников, а также получить множество сертификатов и согласований на разных уровнях.

Одна такая сделка вполне могла занять год или даже больше (стандартное время сделки при работе с крупной компанией). RIM не устраивали такие темпы, поэтому они придумали другой способ продаж, который базировался на том, что уже работало — продажи топ-менеджерам компаний через продавцов-евангелистов.

Был создан специальный софт, с помощью которого любой сотрудник компании мог самостоятельно подключить свой BlackBerry к корпоративной почте. Цены на BlackBerry были подогнаны под корпоративные бюджеты топ-менеджеров крупных компаний на покупку оборудования. Эти топ-менеджеры и стали главной целью для продавцов-евангелистов.

Такая стратегия позволила RIM быстро и эффективно подсаживать руководство целевых корпораций на BlackBerry. После достижения критической массы пользователей в руководстве конкретной компании RIM выходила на CIO, при поддержке топ-менеджмента быстро договаривалась об установке серверов RIM в компании и закупке устройств для всех сотрудников.

Продукт распространялся в компании, начиная с топ-менеджмента, имеющего достаточную власть для осуществления изменений. Эта стратегия выхода на рынок принесла RIM заметную часть рынка крупных корпоративных клиентов США.

Позже RIM доработала продукт, получила все необходимые сертификаты, выстроила отношения с сообществом CIO и научилась строить продажи и через них, убрав последний барьер на пути к господству на корпоративном рынке.

Состояние product/market fit на этом этапе развития:

  • Задача и контекст: работа с электронной почтой в ситуациях, где нет доступа к персональному компьютеру;
  • Альтернативы: постепенно начинают появляться первые мобильные устройства со схожей функциональностью от Symbian и Palm. Все популярнее становятся ноутбуки, которые позволяют работать с почтой при наличии интернета. Но все равно BlackBerry остается недостижимым стандартом в корпоративной среде;
  • Добавочная ценность: возможность быть эффективнее в работе благодаря наличию доступа к почте в любой момент времени. Постепенное добавление функций телефона, браузера, мессенджера и други;
  • Product/market fit: расширение product/market fit до сотрудников на менеджерских позициях в крупных компаниях в США благодаря последовательной работе над продуктом и созданию уникального способа донесения ценности продукта до целевого рынка. Продукт также начал постепенно завоевывать потребительский сектор в США и других странах.
Позже RIM доработала продукт, получила все необходимые сертификаты, выстроила отношения с сообществом CIO и научилась строить продажи и через них, убрав последний барьер на пути к господству на корпоративном рынке.

Ослабление product/market fit после появления iPhone и Android-смартфонов

В 2007 году Стив Джобс (Steve Jobs) представил первый iPhone. И хотя немногие сразу разглядели потенциал нового устройства, сегодня мы уже вполне осознаем его масштаб.

iPhone и другие смартфоны ударили по позициям Blackberry на потребительском рынке. Новые устройства были эффективнее в решении большинства задач, в том числе и задачи работы с почтой. По мере же развития и появления магазинов приложений с активными экосистемами разработчиков, BlackBerry окончательно отстал. Потребители все чаще выбирали iPhone.

iPhone и другие смартфоны ударили по позициям Blackberry на потребительском рынке. Новые устройства были эффективнее в решении большинства задач, в том числе и задачи работы с почтой. По мере же развития и появления магазинов приложений с активными экосистемами разработчиков, BlackBerry окончательно отстал. Потребители все чаще выбирали iPhone.

Несмотря на сильный удар по потребительскому сегменту, позиции BlackBerry оставались сильными в корпоративном секторе. BlackBerry славились своей безопасностью, имели большую лояльную базу пользователей, а также долгосрочные контракты и отлаженные отношения с крупными компаниями. Высокая стоимость переключения и хорошая эффективность решения задачи позволяли им сохранять уверенный product/market fit на корпоративном рынке.

Но со временем развитие платформ iOS и Android сделало разрыв в эффективности между устройствами настолько большим, что добавочная ценность даже в корпоративном секторе была нивелирована.

Но со временем развитие платформ iOS и Android сделало разрыв в эффективности между устройствами настолько большим, что добавочная ценность даже в корпоративном секторе была нивелирована.

Product/market fit BlackBerry становился все слабее и слабее с каждым новым обновлением iOS и Android, с каждым новым разработчиком, который выбирал iOS или Android в качестве целевой платформы, и не выбирал BlackBerry.

Со временем почтовый клиент стал обычной функциональностью современных смартфонов. Она ничем не уступала по эффективности BlackBerry. Скорее даже превосходила, так как на iOS и Android почтовый клиент был бесшовно провязан с большим количеством других полезных инструментов для работы.

Состояние product/market fit на этом этапе развития компании:

  • Задача и контекст: работа с электронной почтой в ситуациях, где нет доступа к персональному компьютеру;
  • Альтернативы: iPhone и Android-смартфоны;
  • Добавочная ценность: постепенно iPhone догнал BlackBerry в эффективности работы с почтой, а потом смог предложить еще большую эффективность за счет решения множества других задач;
  • Product/market fit: появление и развитие современных смартфонов привело к ослаблению product/market fit BlackBerry сначала в потребительском сегменте, а потом и в корпоративном, где стоимость переключения и эффективность была выше в силу криптографии, длинных контактов и прямых отношений.
Со временем почтовый клиент стал обычной функциональностью современных смартфонов. Она ничем не уступала по эффективности BlackBerry. Скорее даже превосходила, так как на iOS и Android почтовый клиент был бесшовно провязан с большим количеством других полезных инструментов для работы.

Динамика силы product/market fit и выручки BlackBerry

В 1999 году BlackBerry создали самый эффективный способ работы с электронной почтой на мобильном устройстве. Это позволило им достичь product/market fit.

Последовательное развитие продукта (увеличение эффективности решения задачи и силы product/market fit), отстраивание каналов продаж и географическое расширение стали драйверами стремительного роста компании.

Но в 2007 году расклад сил изменился. На рынке появились новые устройства — iPhone и Android-смартфоны, которые вскоре обогнали BlackBerry по эффективности. Добавочная ценность BlackBerry сначала снизилась, а спустя время стала отрицательной. Как следствие, product/market fit сначала ослабел, а потом и вовсе пропал.

Пик продаж BlackBerry пришелся на 2011 год. С момента запуска iPhone прошло четыре года. Снижение добавочной ценности и деградация product/market fit привели к снижению продаж устройств BlackBerry. Спад начался на потребительском рынке в США, продолжился других странах, и в конце концов ударил по наиболее укрепленному корпоративному сектору.

Пик продаж BlackBerry пришелся на 2011 год. С момента запуска iPhone прошло четыре года. Снижение добавочной ценности и деградация product/market fit привели к снижению продаж устройств BlackBerry. Спад начался на потребительском рынке в США, продолжился других странах, и в конце концов ударил по наиболее укрепленному корпоративному сектору.

От сути продуктовой работы до связи product/market fit и добавочной ценности

Давайте вспомним ключевые идеи прошлых материалов цикла:

  • Суть продуктовой работы заключается в создании более эффективных способов решения задач пользователей. Именно это является ключевым драйвером роста конкретного продукта;
  • Для измерения результатов продуктовой работы необходимо использовать метрики эффективности решения задачи и метрики добавочной ценности. Именно добавочная ценность продукта относительно альтернатив определяет его ключевые продуктовые метрики (Retention, LTV и другие), которые, в свою очередь, определяют метрики роста;
  • Добавочная ценность продукта — фундаментальная причина появления product/market fit и роста продукта. Потенциальный выигрыш от использования нового продукта мотивирует конкретного пользователя менять способ решения задачи и приводит к перераспределению «работы» на рынке;
  • В рамках разных задач и сегментов требуется разная добавочная ценность для смены способа решения задачи. Когда для сегмента пользователей добавочная ценность определенного продукта перевешивает стоимость переключения на него с текущей альтернативы, то он достигает product/market fit;
  • При этом product/market fit — это динамичная конструкция. Его сила может меняться со временем. На нее влияет как состояние самого продукта, так и внешние факторы в виде конкуренции или рынка. Например, пандемия привела к перераспределению эффективности существующих продуктов на многих рынках;
  • Увеличение силы product/market fit — один из ключевых рычагов влияния на темпы роста продукта. Сила product/market fit питает Retention, монетизацию и привлечение.

↓ Следующий материал серии:

Два типа продуктовой работы: создание ценности и донесение ценности