Два типа продуктовой работы: создание ценности и донесение ценности

Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

Существуют два разных режима продуктовой работы: создание ценности и донесение ценности. Из этого материала вы узнаете, чем отличаются эти типы продуктовой работы, в каких условиях каждый из них дает максимальный эффект, к каким проблемам ведет неспособность их различать.

Задача, которую продукт решает для пользователей, в значительной степени определяет навыки, необходимые продакт-менеджеру для успешной работы над ним. Но это далеко не единственная переменная, влияющая на характер продуктовой работы.

Некоторые продакт-менеджеры больше фокусируются на создании ценности, другие — на ее донесении до пользователей. Каждый из этих типов работы необходимо применять в нужный момент, но часто они смешиваются воедино.

Два типа продуктовой работы

Основа продуктовой работы — повышение эффективности решения задачи пользователей. Для работы над увеличением эффективности продукта нужно понимать, какую «работу» выполняет ваш продукт, а также на основе каких характеристик пользователи выбирают то или иное решение. Работа над увеличением разрыва по этим характеристикам с прямыми и косвенными конкурентами приведет к наращиванию добавочной ценности и силы product/market fit.

Такую работу можно разделить на два процесса:

• Создание объективной ценности через добавление новой функциональности и улучшение ключевых характеристик — Core Product Work;
• Оптимизацию способов донесения имеющейся в продукте ценности до пользователей — Growth Work.

Давайте рассмотрим различия между этими типами работы на примере городского парка, куда люди приходят отдохнуть и хорошо провести время.

Пример различий продуктовой работы по созданию ценности и донесению ценности

Вы отвечаете за развитие городского парка. Через исследования вы узнали, что существенная часть посетителей парка — это родители с детьми. Одна из подзадач, возникающих у них в процессе посещения парка — развлечь детей.

Примером проекта, нацеленного на решение этой подзадачи и, как следствие, повышения объективной ценности парка, будет проектирование и разработка востребованных детских площадок.

Вы инвестировали в этот проект несколько месяцев работы и получили первую площадку. Тесты показали, что и родителям, и детям площадка очень нравится, а само пространство соответствует всем требованиям безопасности.

Детская площадка создает добавочную ценность и имеет product/market fit. Но если расположить такую площадку в случайном месте парка, то лишь небольшая часть посетителей испытает ее ценность — многие о ней просто не узнают. Может быть и так, что окружающие объекты могут негативно повлиять на опыт ее использования.

Здесь начинается второй пласт работы — донесение созданной ценности до пользователей.

Детскую площадку необходимо правильно расположить в парке, построить вокруг нее инфраструктуру (столы, ограждения, туалеты), оптимизировать потоки людей, убедиться, что не возникает конфликтов с другими объектами. Информацию о детской площадке необходимо добавить в промо-материалы, нанести на карту, добавить на навигационные указатели. Возможно, стоит пересмотреть расположение точек с едой, которые обеспечивают дополнительную монетизацию.

Создание качественной востребованной детской площадки — это пример продуктовой работы по созданию ценности (Core Product Work). Этот проект повышает потенциальную эффективность решения задачи посетителей парка.

Встраивание же детской площадки в экосистему парка, оптимизация потоков людей, донесение информации о новой возможности до посетителей — это работа по реализации и донесению потенциальной ценности (Growth Work).

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

В чем разница между двумя типами продуктовой работы по версии одного из менеджеров Facebook

Чамат Палихапития (Chamath Palihapitiya), бывший руководитель оригинальной Growth Team в Facebook, предлагает следующий фреймворк в одном из своих выступлений.

Для достижения стремительного роста команда должна сделать три вещи:

1. Создать ценность. Для этого нужно построить продукт, который решает задачу людей эффективнее альтернатив и имеет product/market fit. Core Product Work.
2. Донести эту ценность до целевых новых пользователей как можно быстрее. Это работа над воронкой и активацией в продукте. Growth Work.
3. Помочь пользователям получать ценность от продукта как можно чаще. Product & Growth Work.

Ценность Facebook можно испытать только при наличии друзей в социальной сети. Поэтому одним из ключевых направлений работы Growth Team в Facebook на раннем этапе развития компании была максимизация доли новых пользователей с друзьями, которые смогли бы испытать ценность продукта.

Ради интереса пройдите заново регистрацию в Facebook с новым аккаунтом и оцените все вспомогательные конструкции, которые были построены, чтобы наиболее эффективно доносить ценность сервиса.

Когда надо фокусироваться на создании, а когда на донесении ценности

В зависимости от стадии развития продукта, инвестиции в каждый из типов продуктовой работы будут давать разные результаты.

В идеале работа должна вестись одновременно на двух уровнях. Часть команды ищет пути сделать продукт эффективнее, заточив его под нужды смежных сегментов, либо же улучшив его ключевые характеристики. Другая команда работает над тем, чтобы строить вспомогательные конструкции, оптимизировать воронку для донесения этой ценности.

Но часто команды или продакт-менеджеры тяготеют к одному из типов продуктовой работы, что ведет к перекосам. Давайте обсудим, когда стоит фокусироваться на создании, а когда — на донесении ценности.

Когда надо фокусироваться на донесении ценности

Такая ситуация часто возникает, если продуктовая команда длительное время разрабатывала и добавляла новые фичи и возможности в соответствии с запросами пользователей или собственным пониманием их потребностей.

Каждая из фичей может нести ценность, увеличивая потенциальную эффективность продукта. Но, из-за стремительно возросшей сложности продукта, большинство пользователей не знают про все его возможности и поэтому их не используют.

Типичный симптом этой ситуации — при общении с пользователями вы видите, что они улавливают лишь малую его часть или не понимают заложенные в реализацию продукта идеи. Например, команда сервиса для спортсменов могла инвестировать много денег и ресурсов в создание контента с рекомендациями от профессиональных врачей. А при этом на интервью пользователи говорят, что не знали об этом, либо думали, что это UGC-контент.

В этом случае работа над донесением ценности (Growth Work) будет иметь намного большее влияние на результат, чем работа над ядром ценности продукта (Core Product Work).

Пример продукта, где задача донесения ценности до пользователей не была реализована в полной мере — Microsoft Office. Большая часть пользователей Word или Excel используют лишь малую долю их возможностей, хотя могли бы значительно повысить эффективность решения своих задач через более глубокое освоение этих сервисов. Excel — очень мощный инструмент, обладающий огромным потенциалом ценности, но в большинстве случаев эта ценность не реализуется.

Когда надо фокусироваться на увеличении ценности

Обратным примером будет ситуация, где команда уже настолько оптимизировала ключевые воронки и другие механизмы донесения ценности продукта, что последующие инвестиции в это направление не дают результата. Все пользователи уже в полной мере понимают, в чем состоит ценность продукта. Те, для кого продукт создает достаточную добавочную ценность, начинают его использовать, а другие — уходят.

C похожей ситуацией на определенном этапе развития столкнулась команда маркетплейса Joom.

После достижения product/market fit работа по оптимизации механизмов донесения ценности внутри приложения довольно долго давала хорошие результаты. ML-команда занималась оптимизацией механизма рекомендаций и цен, команда продукта тестировала разные способы снижения сопротивления по ключевой воронке. Значительная доля экспериментов статистически значимо влияла на ключевые метрики.

Но со временем эффект от этой работы стал снижаться. Команда была все ближе к тому, чтобы в полной мере донести потенциал добавочной ценности продукта до пользователей.

В этой ситуации необходимо смещать фокус на работу над увеличением объективной ценности продукта, то есть над тем, насколько эффективно он может решить задачу людей. В случае e-commerce маркетплейса чаще всего такая работа сводится к улучшениям на уровне цен, ассортимента, логистики и клиентского сервиса — ключевых переменных, на основе которых пользователи определяют эффективность решения своей задачи.

Проблемы, которые возникают, когда команда не способна различать два типа продуктовой работы

Создание ценности и донесение ценности — два разных типа работы. Редко встречаются люди, которые одинаково хороши и в том, и в другом. Каждый из типов продуктовой работы требует разного набора навыков для успеха.

Создание ценности подразумевает более творческую работу, глубокое погружение и детальное понимание задач пользователей, принятие решений в условиях высокой неопределенности. В такой работе в большей степени полагаются на качественные методы исследования.

Донесение ценности же требует методичности, поддержания высокого темпа проведения экспериментов, дотошной оптимизации всех ключевых путей в продукте, умения выжимать максимум из небольшого кусочка продукта. В такой работе часто данные играют более важную роль в принятии решений, чем качественные исследования.

Если вы нанимаете продакт-менеджера, который всю жизнь занимался созданием ценности, а ваша компания находится на стадии, где надо доносить уже созданную ценность до пользователей, то его эффективность будет невысока. Скорее всего, он попробует применить навыки и инструменты, которые давали результат раньше, но на этот раз — они не сработают достаточно эффективно.

Аналогичный эффект будет при найме продакт-менеджера, который заточен на донесение ценности, если продукт находится на той стадии, где нужно работать над созданием ценности. Он будет пытаться оптимизировать онбординг, модель монетизации, ключевые воронки. Но если продукт не создает достаточно ценности, то это не сильно поможет.

В сценарии прихода продакт-менеджеров с Growth-специализацией возможны и более негативные эффекты. Иногда полный фокус на донесении ценности без ее увеличения приводит к тому, что команда постепенно уводит продукт в сторону обмана пользователей. Обещания продукта растут (ведь это показывает позитивный эффект на конверсии по воронке), а реальная ценность при этом не меняется.

В погоне за результатами такие продакт-менеджеры могут начать прибегать к «темным паттернам» (dark patterns), либо эксплуатации других mislead-механизмов. Так появляются приложения с нулевой ценностью, но дорогой подпиской сразу после длинного онбординга. Так появляются образовательные курсы, которые гарантируют трудоустройство на сложную профессию.

Создание ценности и донесение ценности — это разные типы продуктовой работы, но они оба важны

Команда может создать функциональность, которая имеет потенциал принести огромную пользу людям. Но если не построить вспомогательные конструкции, которые расскажут о новой возможности, объяснят ее преимущества, помогут испытать их, то ее влияние будет минимальным.

Важно правильно балансировать работу по созданию и донесению ценности. Например, во многих командах Facebook этот процесс устроен так:

• Одни люди отвечают за создание ценности (как правило, Core Product Team);
• Другие работают над реализацией максимального потенциала созданной ценности через множественные эксперименты по встраиванию ее в текущие флоу продукта, оптимизацию формы подачи, затачивание под конкретные сегменты аудитории (Growth Team).

Правильный баланс инвестиций в каждое из этих направлений дает максимальный результат на приложенные усилия.

↓ Следующий материал серии:

→ Growth продакт-менеджер. Чем он отличается от маркетологов и классических продактов