Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

В этом материале обсудим, кто такой Growth продакт-менеджер, как и когда появилась эта роль, чем она отличается от ролей маркетолога и классического продакт-менеджера. Мы разберем основные инструменты в арсенале таких специалистов.

По мере своего взросления профессия продакт-менеджера начала специализироваться. Мы уже обсудили, что одной из плоскостей специализации стала особенность задачи, вокруг которой построен продукт. Продакт-менеджер таск-трекера в B2B и продакт-менеджер казуальной мобильной игры — очень разные специалисты.

Другая плоскость специализации — это то, на каком типе продуктовой работы фокусируется специалист: на создании или на донесении ценности до пользователей. Именно в этом разрезе появляются роли Core-продакт-менеджера и Growth продакт-менеджера.

Краткая история Growth Hacking

Функция продакт-менеджера начала выделяться в отдельную роль в компаниях индустрии товаров повседневного спроса в 1931 году. Выделение же функции работы над донесением ценности продукта до пользователей началось значительно позже.

Некоторые могут сказать, что эта функция исторически была зоной ответственности маркетинговых команд. Это не совсем так. Маркетинг действительно занимался донесением ценности на уровне конкретных каналов, построения бренда, рассказов о преимуществах и возможностях продукта. Продуктовые команды же занимались созданием того, что должно было представлять ценность. Однако во многих компаниях миры этих команд мало пересекались, а пространство на стыке и между ними было «серой» зоной.

Именно поэтому можно считать, что функция донесения ценности продукта до пользователей начала выделяться в отдельную роль только в 2010 году с появлением термина Growth Hacking.

Этот термин Growth Hacking ввел Sean Ellis (Шон Эллис), партнер и соавтор образовательных продуктов GoPractice. Затем его популяризовал Andrew Chen (Эндрю Чен) в своем эссе “Growth Hacker is the new VP Marketing”.

Вдохновением для Шона послужил его опыт в масштабировании LogMeIn (куплена за $4.5 миллиарда) и построении команды роста в Dropbox (публичная компания с оценкой в $10 миллиардов).

Именно в этих компаниях Шон осознал, что функция роста не ограничивается маркетингом, а глубоко проникает в продукт. Но при этом функции маркетинга и продукта в большинстве компаний к тому моменту существовали изолированно.

Связность интернета росла, появились мегаплатформы — магазины приложений, маркетплейсы, социальные сети, поисковые гиганты. На таком фоне возможности для привлечения пользователей, роста на стыке продукта и маркетинга становились все более важными для успеха компаний.

Для реализации этих возможностей требовались навыки, которыми классические маркетологи не обладали: работа с данными, запуск продуктовых экспериментов, оптимизация воронок, выстраивание виральных и контентных циклов, создание интеграций с платформами, плотная работа с инженерами и дизайнерами.

Новая роль Growth Hacker подразумевала объединение всех этих навыков в одном человеке. Человеке, который отвечал бы за доставку ценности продукта до максимального количества целевых пользователей. Но делал бы это не только через работу на уровне каналов роста (платные каналы, медийка, бренд, поиск), а на уровне всей воронки — от канала привлечения до активации и монетизации.

Важно понимать, что эта концепция не была принципиально новой. И до этого в компаниях были специалисты, которые осознавали, что многие рычаги для роста находятся на стыке продукта и маркетинга. Выделение функции в виде модного Growth Hacking позволило популяризовать концепцию и повысить интерес разных компаний к применению этого метода в своих командах.

К сожалению, как часто бывает с чем-то новым и популярным, тема Growth Hacking быстро привлекла к себе сомнительных специалистов. Прикрываясь работой над ростом, они применяли сомнительные практики с прицелом на краткосрочные результаты, часто вынуждая компании расплачиваться за этот опыт ростом в долгосрочной перспективе. В поиске дешевых «гроус хаков» такие специалисты неминуемо скатывались в «темные паттерны» (dark patterns) — манипулятивные, нечестные и, что наиболее важно, ненадежные приемы имитации роста. С изначальной идеей это имело мало что общего. Но именно по этой причине со временем термин Growth Hacking начал иметь все больше негативных коннотаций.

Несмотря на это, потребность в решении изначальной проблемы никуда не пропала. Нужно было учиться использовать большое количество новых возможностей для доставки ценности, которые возникали на стыке платформ, продукта и классических каналов продвижения. Именно там начала формироваться новая специализация внутри продуктовой структуры — Growth продакт-менеджер.

Новая специализация внутри продуктовой структуры — Growth продакт-менеджер

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта.

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Кто такой Growth продакт-менеджер

Growth продакт-менеджер подключается к работе над продуктом, когда у команды получилось доказать его ценность — найти product/market fit.

Задача Growth продакт-менеджера заключается в том, чтобы доставить эту ценность до максимального количества целевых пользователей через:

  • Выбор формы продукта;
  • Выбор модели монетизации;
  • Оптимизацию ключевых воронок;
  • Работу над активацией и первой сессией;
  • Сокращение времени от знакомства пользователя с продуктом до осознания его полезности;
  • Максимизацию потенциала основных каналов продвижения.

Чтобы лучше обозначить границы этой роли, давайте обсудим, чем она отличается от Core-продакт-менеджера и от маркетинг-менеджера.

Чем Growth продакт-менеджер отличается от Core продакт-менеджера

Core-продакт-менеджер (он же классический продакт-менеджер) сфокусирован на создании добавочной ценности, то есть более эффективного способа решения задачи целевых пользователей. Growth продакт-менеджер ищет способы доставить эту ценность до максимального количества людей, которым этот продукт может сделать жизнь лучше.

Пример напитка Coca-Сola

Разработка оптимальной формулы напитка Coca-Cola — это классическая продуктовая работа. Например, одним из важных векторов такой работы может быть создание напитка с оригинальными вкусовыми качествами, но без калорий (Coca-Cola Zero).

Построение систем донесения ценности такого продукта — это Growth работа.

Например, для разных контекстов потребления Coca-Cola Zero потребуются разные формы упаковки: стеклянная бутылка, большая пластиковая бутылка, специальная система смешения на основе порошка для ресторанов и баров.

Для запуска нового рынка команда может решать задачу максимизации доли людей, которые испытали ценность напитка. Инструментами могут быть как классическая маркетинговая кампания, так и организация акций, где людям будут бесплатно раздавать маленькие банки Coca-Cola.

Чтобы повысить доступность продукта, команда может использовать маленькие магазины, предоставляя их владельцам холодильники с брендированием Coca-Cola.

Пример образовательного продукта

Давайте рассмотрим пример образовательного продукта в GoPractice. Ранние версии симуляторов существовали в форме Google-документов, регулярных звонков для обсуждения материала и ответов на вопросы небольших групп студентов. На этой стадии задача команды была в том, чтобы построить образовательную программу, которая поможет студентам в достижении их целей.

В состоянии, когда курс уже уверенно решал задачи людей, начиналась работа по упаковке этой ценности и поиску путей ее доставки до максимального количества целевых пользователей — Growth работа. На этом этапе команде предстоит ответить на много разных вопросов:

  • Какую форму должен принять образовательный продукт? Есть масса вариантов: вебинары и домашние задания, размещение материала на сторонней LMS-платформе или маркетплейсе, внутренняя разработка интерактивной платформы, симулирующей реальные рабочие ситуации, с возможностью прохождения материала в своем ритме.
  • Какой будет модель монетизации продукта? Одноразовый платеж, подписка с триалом, бесплатная глава в комбинации с подпиской, продажа образовательной программы в виде набора мини-курсов.
  • Какими будут каналы распространения? Платные рекламные, поисковый трафик, сарафанное радио, виральные циклы, построение сообщества.
  • Какие дополнительные продукты нужны для того, чтобы встроиться в каждый из каналов, где находятся целевые пользователи?

После запуска объем работы на уровне донесения ценности обычно только нарастает:

  • B2B-клиентам не подходят классические механизмы покупки продукта. Для них нужно строить дополнительные функциональности: оплату за группу людей, специальные флоу регистрации, лицензии, возможность отслеживать прогресс группы.
  • Части пользователей не подходит самостоятельный формат прохождения симулятора. Одним из решений может быть создание новых тарифов обучения в группе с ментором.

Пример Pinterest

Интересным примером, показывающим разницу между двумя типами продуктовой работы, поделился Casey Winters (Кейси Уинтерс):

«В первый год моей работы в Pinterest мы создали продукты Maps и Q&A, ни один из которых не оказал существенного влияния на бизнес, и, как результат, не выжил. Во второй год мы переименовали кнопку “Pin It” в “Save” и получили рост активации пользователей на 15%».

Это пример, где команда смогла за счет изменения названия кнопки лучше объяснить пользователям суть целевого действия. Как следствие, больше пользователей поняли, что можно делать с помощью Pinterest, и смогли испытать ценность продукта.

Чем Growth продакт-менеджер отличается от маркетолога

Мы обсудили, чем Growth продакт-менеджер отличается от Core-продакт-менеджера. Логичный вопрос — в чем тогда его отличие от маркетолога? Для ответа давайте посмотрим, на каких уровнях работает каждый из этих специалистов.

Классические маркетинг-специалисты преимущественно существует на уровнях Awareness и Acquisition. Они отвечают за конкретные каналы роста (Facebook, Google, органический поиск, ТВ-реклама, работа с блогерами). Они занимаются их настройкой, управлением и оптимизацией. Ключевые метрики для маркетологов — это количество новых пользователей, лидов, скачиваний, окупаемый бюджет. Если объем новых пользователей из Facebook перестал расти, то маркетинг-специалист решает эту проблему на уровне настроек кампаний, бюджетов, таргетингов, креативов, посадочных страниц.

Growth продакт-менеджеры при этом работают на всех уровнях воронки доставки ценности продукта. И на верхних уровнях (Awareness и Acquisition), и на всех остальных — активация, монетизация, работа над виральными и реферальными циклами.

При этом Growth продакт-менеджеры могут решать проблемы на верхних уровнях (уровнях каналов) через приложение усилий на более низких. Вполне возможно, что решение проблемы выхода на плато количества новых пользователей из Facebook решается через улучшение активации продукта или настройку уровня агрессивности модели монетизации. Либо же этот канал достиг насыщения, поэтому нужно переключиться на построение виральных или контентных циклов роста.

Работа на этих уровнях требует наличия иных навыков, чем тех, которыми располагают классические маркетологи, и другого устройства команды.

Кто-то может сказать, что хорошие маркетологи не ограничиваются лишь двумя верхними слоями воронки. Возможно, так и есть. Но мой опыт говорит о том, что команды маркетинга редко глубоко заходят на территорию продукта.

Growth продакт-менеджеры могут решать проблемы на верхних уровнях (уровнях каналов) через приложение усилий на более низких.

Практический кейс, иллюстрирующий отличия Growth и маркетинг подходов к решению проблемы

LogMeIn — сервис для удаленного доступа к компьютеру, который сегодня оценивается в $4.3 миллиарда.

Sean Ellis (Шон Эллис) стоял у истоков компании в роли VP of Marketing. На ранних этапах развития компании основным каналом роста была платная реклама, в частности, контекстная реклама в Google. Но Шон столкнулся с проблемой — в месяц получалось тратить всего $10 000 c ROI > 0.

Длительное время команда Шона пыталась нарастить объем новых пользователей, работая на уровне каналов. Они тестировали новые каналы, креативы, посадочные страницы, но не могли пробить стеклянный потолок.

В какой-то момент Шон с командой решили выйти за пределы своей зоны ответственности и заглянуть глубже в продукт. Оказалось, что те, кто испытал ценность продукта, становились регулярным клиентами. Но при этом лишь небольшая часть новых пользователей добиралась до ключевой ценности. Сервис требовал сложной настройки на нескольких компьютерах. Лишь немногие с ней справлялись.

Осознав проблемы в активации, за следующие месяцы команда добилась значительного роста доли пользователей, которые успешно устанавливали продукт и начинали его использовать. Показатель вырос с 5% до 50%.

Это существенно повысило силу product/market fit, улучшило Retention и эффективность модели монетизации. Шон смог увеличить бюджет в Google AdWords в 50 раз (до $1 миллиона в месяц). Еще более важным стал резкий рост количества пользователей, которые приходили через сарафанное радио — это стало основным каналом распространения LogMeIn. Спустя несколько лет компания вышла на IPO.

В данном примере команда разблокировала привлечение через решение проблем на уровне активации пользователей. Именно это позволило улучшить Retention и монетизацию, что, в свою очередь, позволило эффективнее использовать платные каналы роста.

Основные инструменты и зоны фокуса в работе Growth продакт-менеджеров

Выше мы обсудили историю появления роли Growth продакт-менеджера, а также то, как эта роль отличается от роли маркетолога или классического продуктового специалиста.

Давайте теперь обсудим основные инструменты и зоны фокуса Growth продакт-менеджера:

  • Активация пользователей. Задача заключается в том, чтобы как можно больше новых пользователей испытали ценность продукта, поняли, что он лучше альтернатив, и стали использовать его для решения своих задач.
  • Оптимизация ключевых воронок продукта. В любом продукте есть набор наиболее популярных путей, по которым перемещаются пользователи. Идентификация проблем на этих путях и их разрешение — еще один из механизмов оптимизации доставки ценности до пользователей.
  • Повышение использования существующих или новых фичей. Фичи внутри продукта можно рассматривать как отдельные продукты, которые решают задачи пользователей: у них тоже может быть или не быть product/market fit. Задача Growth продакт-менеджера заключается в том, чтобы найти среди текущей аудитории тех, кому определенные фичи могут быть полезны, но они их почему-то не используют. А затем помочь им эту ценность найти, испытать и продолжить получать.
  • Дизайн и настройка модели монетизации. Это задача по подбору, реализации и настройке модели монетизации, которая позволит доставить ценность продукта до максимального количества пользователей. Для некоторых продуктов более агрессивная модель монетизации позволит доставить ценность до большего количества людей, так как откроет доступ к большему количеству каналов роста. Для других продуктов, наоборот, более мягкая модель открывает большие возможности для роста.
  • Идентификация и развитие циклов роста на стыке продукта и каналов роста. Это задача по выстраиванию виральных, контентных и других циклов роста для максимизации эффективности привлечения новых пользователей.
  • Поиск новых форм доставки ценности. Эту задачу можно решать через интеграции с платформами, размещения на маркетплейсах, а также другие, не совсем классические подходы.

В новых сериях материалов на GoPractice мы подробнее обсудим каждый из этих элементов.