Рычаги влияния на Retention: частота задачи и добавочная ценность

Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

Из этого материала вы узнаете, почему метрики продукта являются функцией решаемой задачи и добавочной ценности, как можно влиять на Retention через повышение частоты задачи и добавочной ценности.

В предыдущем материале мы обсудили, почему продакт-менеджерам важно работать на уровне эффективности решения задачи и, как следствие, фокусироваться на метриках добавочной ценности их продукта относительно альтернатив.

В этом материале мы на конкретном примере разберем, почему метрики продукта — функция решаемой задачи и добавочной ценности. В частности, изучим рычаги влияния на метрику Retention.

Есть задача: утром добраться до офиса, вечером вернуться домой

Знакомьтесь с Майком, который живет в пригороде Сан-Франциско.

На дворе 2011 год. Майк работает в офисе. Каждый будний день у него дважды возникает задача перемещения по городу: утром добраться из дома в офис, вечером вернуться обратно. Всего — 10 раз в неделю.

На момент нашего знакомства Майку известно два способа решения этой задачи:

• 6 раз в неделю Майк использует личный автомобиль. Это удобно, возле офиса есть бесплатная парковка для сотрудников. К тому же ему нравится водить машину;
• 4 раза в неделю Майк использует службу вызова такси. По четвергам и пятницам он ходит в бар с коллегами, поэтому личный автомобиль использовать не может. В эти дни такси — самый эффективный способ решения задачи для Майка.

Во время одного из походов в бар коллега рассказал Майку о недавно появившемся в городе сервисе под названием Uber. Майк решил его попробовать и остался очень доволен после первых поездок.

Uber оказался эффективнее такси по всем ключевым параметрам задачи:

• В Uber машину можно заказать c помощью нескольких тапов в приложении. При использовании службы такси надо звонить и ждать ответа оператора;
• Uber автоматически определяет местоположение. В службе такси приходится диктовать свой адрес по телефону;
• В приложении Uber видно, как машина едет, через сколько будет, где припарковалась. При использовании такси нужно ждать водителя на улице, а иногда звонить ему, чтобы уточнить, где именно он припарковался;
• Время подачи машины в Uber в среднем составляет 5 минут. Для такси время подачи обычно превышает 10–15 минут;
• Машины в Uber часто в лучшем состоянии, чем в службе такси;
• Оплата при завершении поездки производится автоматически с карты. Никаких расчетов с водителем с помощью наличных или терминала в машине;
• Стоимость поездки в Uber в среднем в 1.5 раза ниже, чем в такси.

Uber создавал значительную добавочную ценность, поэтому после нескольких поездок Майк решил отказаться от такси в пользу Uber в дни походов в бар.

При этом личный автомобиль все еще был эффективнее Uber в другие дни. С точки зрения Майка использование своей машины было и дешевле, и комфортнее, и приятнее.

Ранние пользователи Uber были очень довольны сервисом и поэтому активно рассказывали о нем знакомым. В результате количество пользователей в приложении росло намного быстрее, чем команда Uber успевала привлекать водителей.

Нарастающий дисбаланс спроса и предложения привел к снижению эффективности Uber по ряду параметров:

• Время ожидания машины выросло до 15 минут. При этом в час пик доступных водителей часто просто не было;
• Uber были вынуждены поднять цены, чтобы снизить объем спроса. В результате стоимость поездки сперва сравнялась с такси, а затем даже превысила;
• Uber снизил требования к новым водителям, чтобы быстрее разблокировать узкое место. В результате упали стандарты качества машины и сервиса.

После нескольких неудачных попыток вызова машины через Uber Майк был вынужден вернуться к использованию такси. Оно вновь решало его задачу лучше альтернатив и создавало добавочную ценность.

Спустя время в Uber смогли разрешить проблемы и восстановить первоначальный уровень сервиса в Сан-Франциско. Команда разослала пользователям пуши с информацией об изменениях, а также предложили мотивационные купоны на поездки ушедшим пользователям. Майк вновь переключился на Uber.

Вскоре офис компании Майка переехал в новое здание в самом центре города. Там не было бесплатной корпоративной парковки, а городская стоила очень дорого.

В этот момент для Майка Uber стал более эффективным решением задачи добраться до офиса и вернуться домой, чем его личный автомобиль. Теперь Uber выполнял еще больший объем «работы» в жизни Майка.

Вскоре после этого компания Майка решила отказаться от дорогого офиса в центре города и перешла на удаленную работу. В этот момент задача добираться до офиса практически пропала из жизни Майка — он лишь пару раз съездил туда, чтобы забрать личные вещи. Как следствие, пропала и потребность в Uber в рамках этого юзкейса.

Retention продукта зависит от частоты возникновения задачи и добавочной ценности продукта

Мы разобрали пример выше для того, чтобы наглядно продемонстрировать ключевые факторы, которые определяют Retention:

• Частота возникновения задачи, для решения которой пользователь рассматривает ваш продукт (характеристика задачи);
• Добавочная ценность вашего продукта относительно альтернатив (характеристика эффективности решения по сравнению с другими способами).

Если вы нарисуете Retention Майка в использование такси, личного автомобиля и Uber, то увидите, что именно эти две переменные определяют динамику метрики.

В реальности же Uber использует не один человек, а очень много людей. Но каждый из них принимает решения точно так же, как и Майк. В момент возникновения задачи человек выбирает самое эффективное из известных и доступных решений.

Давайте обсудим эти рычаги воздействия на Retention подробнее.

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Как влиять на Retention через повышение частоты возникновения задачи

Первый рычаг воздействия на Retention — это частота возникновения задачи в жизни человека.

• В примере выше задача возникала у Майка 10 раз в неделю. Потом офис закрыли и задача практически пропала из его жизни. В этот момент Майк перестал использовать и Uber, и личный автомобиль для поездок в офис, хотя сами характеристики продуктов не изменились;
• Обратным примером мог бы быть аврал на работе, создавший необходимость ездить в офис даже в выходные дни. Это привело бы к росту частоты возникновения задачи, и, как следствие, росту использования соответствующих решений.

У продуктовой команды ограничены рычаги влияния на Retention через повышение частоты возникновения задачи. Дело в том, что частота — это в большей степени характеристика задачи, чем продукта.

Ниже мы рассмотрим несколько подходов, которые все же доступны команде, чтобы влиять на Retention через параметр частоты задачи. Они особенно часто применяются в продуктах, которые решают нерегулярные задачи.

Смежные задачи и юзкейсы

Первый способ — создание фичей и подпродуктов, которые решают смежные более частотные задачи. Это позволяет повысить количество ситуаций в жизни пользователя, где ваш продукт способен создать для пользователя ценность. Например, команда Zillow, маркетплейса для покупки недвижимости (очень редкой задачи), запустила сервис Zestimate, который позволяет следить за стоимостью своего дома (задача с месячной регулярностью), а также контентный продукт с полезными знаниями и инсайтами на тему недвижимости (недельный юзкейс).

Top of Mind

Второй способ — инвестировать в то, чтобы стать Top of Mind для целевых пользователей. Ваша задача – сделать так, чтобы каждый раз, когда возникает задача – именно ваш сервис приходит на ум. В противном случае велика вероятность, что он даже не будет рассматриваться, как потенциальный способ решения. Например, Aviasales инвестируют много в продвижение через интеграции c YouTube блогерами. Они не ожидают, что люди пойдут покупать билет во время просмотра интервью у Дудя, но хотят добиться того, чтобы при возникновении этой задачи в будущем именно Aviasales первым пришел на ум.

Шорткаты в продукт

Третий способ — выстраивать шорткаты в свой продукт в местах, где люди могут оказаться в процессе поиска решения своей задачи. Например, при туристических поисковых запросах значительная часть сайтов в выдаче будет либо принадлежать Booking·com, либо иметь интеграции с их сервисом, а весь поисковый контекст будет забит их рекламой. При бронировании встречи в календаре Google туда автоматически будет добавлена ссылка на Google Meets для проведения звонка.

Значительное повышение эффективности решения задачи

Четвертый способ — инвестировать в значительное повышение эффективности решения задачи. Это перекликается с рычагом влияния через повышение добавочной ценности, но в ряде случаев рост эффективности решения задачи приводит к росту частоты ее решения.

Например, двадцать лет назад люди делали намного меньше фотографий: фотоаппараты не всегда были под рукой, их размеры часто не были компактными, а пленочные камеры и вовсе были ограничены доступом к запасам пленки. Иными словами, в ряде ситуаций было проще не делать фотографии, чем делать. Теперь смартфоны позволяют делать фотографии с минимальными издержками. Социальные же сети создали много новых юзкейсов, где фотографии оказываются полезны.

Другой пример — рост Uber в Нью-Йорке за пределами Манхэттена, где до этого оперировало только зеленое такси. Прежнее решение было настолько неэффективным, что люди либо использовали альтернативы (метро, личный автомобиль), либо вовсе отказывались от поездки. Uber выиграл конкуренцию у бездействия («останусь дома и никуда не поеду, потому что это сложно и долго») и повысил частоту решения задачи.

Как влиять на Retention через повышение эффективности решения задачи и добавочной ценности

Второй важный рычаг воздействия на Retention — это добавочная ценность продукта относительно альтернатив.

Каждый раз, когда Майку нужно было добраться в офис или домой, он выбирал продукт, который мог наиболее эффективно решить его задачу с учетом всех обстоятельств и контекста.

Сперва он использовал такси только в дни похода в бар, потому что не мог возвращаться домой на личном автомобиле → Но потом появился Uber и такси стало менее эффективным → После переезда офиса личный автомобиль тоже стал проигрывать Uber по эффективности решения задачи.

Обратите внимание, что контекст возникновения задачи (поход в бар, наличие парковки, удовольствие от вождения) влияет на воспринимаемую эффективность разных продуктов не меньше, чем их собственные характеристики. При работе над продуктом с большим количеством пользователей очень важно точно понимать контекст разных сегментов и затачивать продукт так, чтобы он эффективнее решал задачу в этих условиях.

Метрика Retention — это функция частоты возникновения задачи и добавочной ценности. Если рычагов влияния на частоту задачи мало, то добавочная ценность (эффективность по сравнению с альтернативами) — это зона ответственности продуктовой команды. Именно поэтому продакт-менеджеры должны глубоко понимать задачу целевых пользователей и контекст ее возникновения. Именно поэтому они должны фокусироваться на повышении эффективности своего решения относительно альтернатив.

Retention — не самоцель

Часто команды формулируют свои цели в стиле «повысить Retention на N%». Обычно это значит, что они не вполне понимают, что надо делать, а лишь говорят о том, что рост такой метрики – это хорошо.

Retention и другие продуктовые метрики — это функция задачи, которую решает продукт, и его добавочной ценности. Именно поэтому продакт-менеджеры должны думать о том, как решить задачу пользователей эффективнее, как создать больше ценности. А лишь потом анализировать потенциальные способы сделать это, взвешивая и прикидывая влияние на Retention, конверсию в покупку, LTV и другие метрики.

Метрики продукта стоит использовать как цикл обратной связи, чтобы понять, создали вы больше ценности для пользователей или нет. Метрики добавочной ценности — это ядро, которое питает ваш продукт и его рост.

↓ Следующий материал серии:

→ Как измерить добавочную ценность продукта