Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

Из этого материала вы узнаете, почему суть продуктовой работы — создание более эффективного способа решения задач пользователей; какими навыками должен обладать продакт-менеджер.

Некоторые считают, что продакт-менеджер должен формулировать и приоритизировать гипотезы, а потом превращать их в знание через A/B-тесты и исследования.

Другие полагают, что продакт-менеджер должен быть адвокатом пользователя, делать фичи и улучшать продуктовые метрики.

Третьи уверены, что продакт-менеджер должен управлять роадмапом, мотивировать команду, сводить юнит-экономику, оптимизировать конверсии ключевых воронок, отвечать за доходы.

В разных командах продакт-менеджеры действительно делают все перечисленное выше. Но это лишь инструменты, которые должны помогать в достижении самой важной цели. Цели, о которой продакт-менеджеры часто забывают.

Создание продуктов и производительность труда

Сделаем зум-аут.

Один из основных драйверов роста благополучия и уровня жизни человечества — это новые технологии, а также создаваемые на их основе продукты:

  • Сто лет назад для передачи информации из одного города в другой требовались дни или недели. Сейчас это можно сделать за доли секунды;
  • Раньше для того, чтобы прокормить население планеты, требовалось огромное количество людей, занятых в сфере сельского хозяйства. Благодаря появлению более эффективных инструментов (техники, удобрений, сортов продуктов) сейчас относительно небольшое количество людей может обеспечить едой весь мир;
  • Во многих видах спорта молодые спортсмены уже в юниорском возрасте достигают уровня результатов олимпийских чемпионов десятилетней давности благодаря более эффективным методам тренировок;
  • Младенческая смертность снижается, а средняя продолжительность жизни стремительно растет на фоне развития сферы здравоохранения, социальной сферы;
  • Поиск партнера для свидания с помощью мобильного приложения требует намного меньше усилий, чем решение этой задачи через знакомства в баре.

Основной драйвер прогресса — появление новых технологий, на основе которых создаются продукты, упрощающие и улучшающие жизнь людей.

Если у команды получается найти более эффективное решение задачи для группы людей, то их продукт начинает забирать «работу» у прежних альтернатив. Это перераспределение «работы» приводит к росту бизнеса компании, а параллельно повышает общую эффективность и благополучие.

Кумулятивный эффект этих процессов выражается в росте общей производительности труда. На графике ниже показана динамика этого показателя для Великобритании за последние 250 лет.

Кумулятивный эффект этих процессов выражается в росте общей производительности труда. На графике ниже показана динамика этого показателя для Великобритании за последние 250 лет.

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта.

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Цель работы продакт-менеджера — повышать эффективность решения задачи пользователей

Цель любой компании заключается в том, чтобы через доступные ей ресурсы создать максимальную ценность, а потом часть этой ценности превратить в свою прибыль.

Ценность создается через повышение эффективности решения задачи целевых пользователей. Именно это и является главной целью работы продакт-менеджера.

Конечно, это упрощение. Но именно повышение эффективности решения задачи пользователей — главный двигатель роста как конкретного бизнеса, так и производительности труда в мире.

Роль и навыки продакт-менеджера

Цепочки создания ценности для решения разных задач в жизни людей будут кардинально различаться. Поэтому инструменты команды и продакт-менеджера тоже различаются:

  • Где-то для создания ценности продакт-менеджеры будут вовлечены в создание новых прорывных и сложных технологий. Например, разработка новых устройств Apple, работа над поиском Google, развитие продуктов Databricks, работа над Siri;
  • Где-то продуктовая работа будет заключаться преимущественно в поиске способов применения новых технологий в рамках конкретного юзкейса. Например, Uber, Google Maps, WhatsApp;
  • Где-то ценность будет создаваться через построение удобных интерфейсов, оптимизацию воронок, затачивание продукта под нужды разных сегментов пользователей, интеграцию новых бизнес-моделей. Например, Revolut, «Тинькофф Инвестиции», Splitwise;
  • Где-то ценность создается через формирование сообщества или развитие сетевых эффектов. Например, в Reddit, Clubhouse, Product Hunt, Tinder.

Навыки, необходимые продакт-менеджеру для успеха, будут сильно различаться от компании к компании, от индустрии к индустрии, от задачи к задаче.

Продакт-менеджер в сервисе командой работы для Enterprise B2B-клиентов, продакт-менеджер мобильной match-three игры и продакт-менеджер высоконагруженной базы данных — это люди с разными наборами навыков и компетенций.

Несомненно между ними есть пересечения. Практически в любой организации продакт-менеджеры должны выполнять следующие три базовые функции:

  • Определять вектор развития продукта для достижения максимального эффекта при доступных ресурсах. На основе доступных данных и инпутов от пользователей, команды, стейкхолдеров формулировать цели, определять стратегию, превращать ее в роадмап;
  • Превращать планы в реальность. Delivery — важная составляющая продуктовой работы. Даже лучший план не имеет смысла без качественной и своевременной реализации;
  • Мотивировать и синхронизировать людей в команде. Продакт-менеджеры достигают результат через мотивацию людей в команде, коллаборацию со смежными департаментами, эффективное взаимодействие со стейкхолдерами.

Перечисленные навыки — это фундамент продуктовой работы. Но обычно его недостаточно для того, чтобы специалисты из совершенно разных областей поменялись проектами с сохранением своей эффективности.

Именно поэтому невозможно однозначно определить и стандартизировать требования к навыкам продакт-менеджера. Именно поэтому наличие глубокой экспертизы в рамках задачи, ради решения которой существует определенная компания или продукт, часто является более важным фактором при найме, чем продвинутое владение конкретными инструментами.

↓ История продукта, запуск которого напрямую зависел от глубокой доменной экспертизы:

Revolut Trading: история создания и запуска

Именно поэтому наличие глубокой экспертизы в рамках задачи, ради решения которой существует определенная компания или продукт, часто является более важным фактором при найме, чем продвинутое владение конкретными инструментами.

Краткая история продакт-менеджмента

Давайте взглянем на историю развития профессии продакт-менеджера. Это позволит увидеть, что цель работы продакт-менеджера оставалась неизменной, но способы ее достижения менялись в зависимости от контекста окружающего мира.

Появление продакт-менеджмента

В 1931 году Нил Макэлрой (Neil H. McElroy) из компании Procter & Gamble составил документ с описанием функций специалиста под названием «Brand man». Такой сотрудник должен был целиком отвечать за конкретный бренд или продукт.

Этот документ можно брать за точку отсчета современного продакт-менеджмента, где эта функция была выделена в отдельную роль. Зона ответственности ранней версии продакт-менеджера в FMCG-индустрии была смещена в маркетинговую часть спектра. Это во многом связано со спецификой цепочки создания ценности в FMCG.

Во-первых, в сегменте повседневных товаров редко случаются фундаментальные прорывы и инновации на уровне технологий. Сложно сделать питьевую воду или мыло значительно лучше и эффективнее. Во-вторых, в FMCG очень длинный и инертный цикл создания нового продукта. Представьте, сколько времени занимает разработка формулы нового шампуня, его тестирование, лицензирование, налаживание и масштабирование производства, построение сети дистрибуции.

В силу этих факторов продакт-менеджеры в FMCG не трогали сам процесс создания продукта (R&D, лицензирование, производство), а фокусировались на изучении потребностей клиентов и затачивании продуктов под их нужды. Их основными инструментами были исследования и работа над позиционированием, упаковкой, продвижением, выстраиванием бренда. Именно так они могли создавать максимальную ценность как для пользователей, так и для бизнеса.

Несмотря на ограниченность доступных рычагов влияния на опыт пользователей, именно на этом этапе произошел важный сдвиг парадигмы для продакт-менеджеров в FMCG-индустрии. В компаниях начали появляться люди, которые целиком отвечали за пользовательский опыт с конкретным продуктом. Профессионалы, для которых главным приоритетом было решение задачи клиентов.

Продакт-менеджмент в технологической индустрии

В конце 1930-х годов Нил Макэлрой познакомился с подающими надежду студентами Стэнфордского университета Биллом Хьюлеттом (Bill Hewlett) и Дэвидом Паккардом (David Packard). Он рассказал им о концепции «Brand man».

Спустя несколько лет Билл и Дэвид создадут Hewlett-Packard (HP), одну из знаковых компаний в истории Кремниевой долины. Именно они принесут концепцию продакт-менеджмента в технологическую сферу.

Обязательства продакт-менеджеров в HP остались прежними — развивать и менять продукт так, чтобы он эффективнее решал задачи людей. Но, в силу специфики технологической индустрии, подходы к выполнению этих обязательств начали меняться. А с подходами стали меняться и требования к продакт-менеджерам.

В сегменте товаров повседневного спроса продакт-менеджеры могли изучать потребности клиентов только через качественные исследования. Влиять же на продукты они могли только на финальном этапе цепочки создания ценности, работая с позиционированием, упаковкой, построением бренда.

В технологических и программных продуктах продакт-менеджеры получили в свое распоряжение новые инструменты как для изучения задач и потребностей пользователей, так и для воздействия на их опыт.

Цикл создания и изменения продукта стал значительно короче. Это позволило продакт-менеджерам влиять на опыт пользователей через дизайн и разработку. Наличие же данных о том, как люди используют продукты, позволило полагаться не только на качественные методы исследований, но и на количественные.

Новое поколение технологических компаний и преобразование роли продакт-менеджера

На протяжении многих лет технологические компании строили и продавали программные продукты, которые лишь поверхностно касались физического мира. На этом этапе почти вся ценность создавалась на уровне дизайна и разработки программного обеспечения, что, в свою очередь, влияло на требования к навыкам продакт-менеджеров.

Но со временем количество возможностей для повышения эффективности решения задач исключительно на уровне софта стало сокращаться. Тогда технологические компании начали двигаться вглубь по цепочке создания ценности.

  • Если раньше «Яндекс» просто показывал, как можно добраться из точки A в точку B оптимальным способом (с помощью «Яндекс.Карт» и «Яндекс.Навигатора»), то теперь стал сам организовывать перевозку (через «Яндекс.Такси» и «Яндекс.Драйв»). А в будущем «Яндекс» хочет исключить из процесса и водителей путем внедрения самоуправляемых автомобилей;
  • Если раньше Netflix просто агрегировал и давал доступ к фильмам и сериалам, то теперь стал производить собственный оригинальный контент;
  • Если раньше технологические компании создавали и продавали софт отелям, то теперь Airbnb выполняет роль сети отелей нового поколения, которая не владеет ни единым помещением;
  • Если раньше технологические компании и инвесторы обходили стороной сложные, инертные и зарегулированные индустрии вроде банковской, страховой или автомобилестроительной, то теперь именно они попали в фокус их интересов. Примеры — Revolut, Tesla.

Долгое время технологические компании создавали и продавали программные продукты. Теперь все чаще они используют технологии, чтобы самостоятельно создавать продукты для конечных потребителей — от банковских сервисов до электрических автомобилей. Это изменение неминуемо повлияло на специфику работы и требования к навыкам продакт-менеджеров.

Еще пять лет назад большая часть рычагов, доступных продакт-менеджерам, располагалась в плоскости дизайна и разработки программных продуктов, сайтов, приложений. Сегодня же это лишь одна из составляющих, и для многих бизнесов — вовсе не основная.

Например, для продуктовой команды сервиса каршеринга мобильное приложение — это лишь маленький кусочек от всего пользовательского опыта. Основная и самая сложная часть заключается в том, как обеспечить доступность машин в нужных местах, их хорошее состояние, заправку, процесс бронирования автомобиля и завершения поездки в удобном месте.

Задача и навыки продакт-менеджера

Рычаги влияния на эффективность решения определенной задачи напрямую зависят от специфики этой задачи — цепочки создания ценности.

  • Способы улучшения образовательного продукта будут сильно отличаться от способов улучшения сервиса по доставке готовой еды;
  • Способы улучшения мобильной игры сильно отличаются от способов улучшения продукта для совместной работы;
  • Даже подходы к развитию продукта для совместной работы будут совершенно разными в зависимости от целевой аудитории — IT-команд или крупных компаний из реального сектора.

Равно как атлеты из разных видов спорта развивают разные группы мышц и оптимизируют тело под определенные задачи, так и продакт-менеджеры в компаниях, решающих разные задачи, должны иметь различающиеся навыки и экспертизу. Понимание этого поможет вам более осмысленно подходить как к собственному развитию, так и к вопросу о том, где вы можете принести максимальную пользу со своим скилл-сетом.

Цель работы продакт-менеджера не меняется — найти способы повысить эффективность решения задачи пользователей и претворить их в жизнь. Меняются лишь инструменты.

↓ Следующий материал серии:

Метрики продукта, роста, эффективности и добавочной ценности