Это материал из серии о том, как создавать продукты, которые нужны людям — об основах продакт-менеджмента.

Из этого материала вы узнаете, как определить, насколько в действительности ваш продукт должен быть лучше альтернатив, чтобы достигнуть product/market fit.

«Для достижения product/market fit ваш продукт должен быть в 10 раз лучше существующих альтернатив».

Такой тезис часто можно услышать, когда речь заходит о создании нового продукта. И хотя он задает правильный вектор мысли, этот тезис все же является сильным упрощением.

Откуда появилось утверждение, что продукт должен быть в 10 раз лучше

Одно из первых упоминаний можно найти в книге известного предпринимателя и инвестора Бена Хоровица (Ben Horowitz) “The Hard Thing About Hard Things”:

«Главное, что должен сделать каждый технологический стартап, это создать продукт, который по меньшей мере в 10 раз лучше решает некоторую задачу, чем уже существующие способы ее решения. Быть лучше в 2 или 3 раза — недостаточно для того, чтобы люди переключились на новый продукт с необходимой вам скоростью или в необходимом вам объеме».

Более свежее упоминание, которое популяризовало этот тезис уже было в книге “Zero to One” Питера Тиля (Peter Thiel):

«Как правило, проприетарная технология должна быть по меньшей мере в 10 раз лучше, чем ближайшая альтернатива по какому-либо важному параметру, чтобы иметь реальные монополистические преимущества. Меньшее преимущество, скорее всего, будет расценено как незначительное улучшение, которое будет сложно продать, в особенности на уже переполненном рынке».

Нетрудно заметить, что утверждение Питера Тиля отличается от тезиса о необходимости улучшения в 10 раз для достижения product/market fit.

  • Питер Тиль говорит об улучшении в 10 раз по какому-то важному параметру, а не о повышении эффективности решения всей задачи в 10 раз. Современные технологии уже ушли достаточно далеко, чтобы ожидать от каждого нового поколения продуктов десятикратного улучшения.
  • У Тиля речь идет об улучшении, необходимом для достижения монополии на конкурентном рынке. Это намного более агрессивная цель, чем создание востребованного продукта, вокруг которого можно построить бизнес.

В этом материале мы попробуем ответить на вопрос о том, насколько ваш продукт должен быть лучше альтернатив, чтобы достичь product/market fit. Достижение product/market fit — это более скромная цель, чем создание монополии на огромном конкурентном рынке, но это необходимый первый шаг для любого продукта.

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта.

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Добавочная ценность, необходимая для переключения, будет различаться для разных задач и контекстов

Задача добраться из Лондона в Цюрих

Джон хочет добраться из Лондона в Цюрих. Для решения своей задачи он идет в мета-поисковик авиабилетов, где задает даты и другие важные для него фильтры.

Джон ограничен в деньгах, поэтому ключевой параметр при выборе билета — цена. Разницы в 10% при условии сопоставимости прочих факторов будет достаточно, чтобы склонить Джона в пользу той или иной авиакомпании.

Таким образом, в рамках задачи «добраться из Лондона до Цюриха» для сегмента чувствительных к цене пользователей даже небольшой разницы в стоимости билета при равенстве других факторов будет достаточно, чтобы выиграть клиента. Для достижения product/market fit нужно быть совсем немного лучше, то есть создать относительно небольшую добавочную ценность.

Задача управления командой продаж

В компания X для решения задачи управления командой продаж из 30 человек используют CRM-систему, которая обходится в $3000 в месяц.

Через какое-то время в компанию поступает предложение от конкурирующей аналогичной CRM-системы. Они предлагают свой продукт, сопоставимый по характеристикам и эффективности, но по цене в полтора раза ниже — $2000 в месяц.

Снижение цены в полтора раза обеспечивает существенную добавочную ценность. Но в данном случае этого недостаточно, чтобы мотивировать компанию X сменить провайдера. Дело в том, что цена подписки — это лишь одна из составляющих стоимости CRM-системы.

  • Все сотрудники команды обучены использованию текущей системы, вокруг нее выстроены и отлажены процессы. Переход на новую систему потребует переобучения сотрудников и построения новых процессов. Это приведет к снижению эффективности на период переезда и дополнительных денежных затрат.
  • В текущей CRM-системе хранится огромное количество данных, которые ежедневно используются продавцами. Их перенос в новую систему потребует вовлечения разработчиков и будет стоить денег.
  • Текущая CRM-система проинтегрирована с другими рабочими сервисами. Переход на новую систему потребует реализации интеграций заново.

Для того, чтобы компания X перешла на новую CR-систему, потребуется намного большая добавочная ценность от нового продукта, чем экономия на стоимости подписки в полтора раза.

Если в задаче «добраться из Лондона в Цюрих» снижения цены на 10% оказалось достаточно для достижения product/market fit на фоне альтернативы, то в задаче управления командой продаж снижения цены в полтора раза уже не хватает для того, чтобы убедить клиента выбрать новый продукт.

Что определяет добавочную ценность, необходимую для смены способа решения задачи

Мы живем в мире, где большинство потребностей людей уже удовлетворены. Ваши потенциальные клиенты так или иначе уже решают важные задачи в своей жизни.

Если вы хотите создать новый востребованный продукт, то вам нужно предложить пользователям более эффективное решение.

  • Если ваше решение менее эффективно чем то, что пользователь использует сейчас, то ваш продукт не сможет достичь product/market fit в этом сегменте. У конкретного пользователя не будет причин для переключения;
  • Но даже если ваш продукт эффективнее, достижение product/market fit не гарантировано. В рамках разных задач потребуется разное количество добавочной ценности для того, чтобы убедить пользователя переключиться.

Как мы обсуждали в первом материале серии, на решение о смене старого способа решения задачи на новый влияют несколько сил:

  • Проблемы с текущим продуктом. Пользователь недоволен и ищет более эффективное решение;
  • Потенциальные выгоды от нового решения. Вера пользователя, что новый продукт эффективнее и сделает его жизнь лучше;
  • Сомнения по поводу нового продукта. Пользователь не уверен, что новый продукт способен выполнить свои обещания;
  • Стоимость переключения. Усилия, необходимые для перехода со старого продукта на новый.
На решение о смене старого способа решения задачи на новый влияют несколько сил.

Комбинация этих факторов определяет необходимую добавочную ценность, то есть насколько новое решение должно быть лучше старого, чтобы человек сделал выбор в его пользу.

Если упрощать, то добавочная ценность должна быть больше стоимости переключения.

Примеры анализа факторов, определяющих необходимую для переключения добавочную ценность

Задача управления командой продаж

В примере с CRM-системой в сторону нового продукта тянет более выгодная цена.

Но при этом в обратную сторону тянет огромная стоимость переключения: переобучение сотрудников, перестройка процессов, просадка в эффективности продаж, воспроизведение интеграций.

Для того, чтобы переключение было выгодно компании, выгода от нового продукта должна перевесить стоимость процесса переезда на него.

Задача добраться из Лондона в Цюрих

В примере с перелетом из Лондона в Цюрих для Джона все предложенные авиабилеты более или менее похожи. Поэтому даже небольшой разницы в стоимости билета оказывается достаточно для того, чтобы склонить Джона к выбору определенной авиакомпании.

Но если бы Джон регулярно летал и обладал картой лояльности определенной авиакомпании, предлагающей существенные бонусы, то необходимая добавочная ценность для переключения на альтернативу стала бы больше.

Задача покупки книги

Компания Amazon стартовала с онлайн-продажи книг. Джефф Безос (Jeff Bezos) объяснял выбор именно этой категории товаров тем, что в ней было легче создать максимальную добавочную ценность относительно офлайн-ритейлеров.

«Я выбрал книги, потому что у них есть очень интересная особенность. В этой категории значительно больше товаров, чем в любой другой. В настоящий момент в мире напечатано более 3 миллионов различных книг, но крупнейший из книжных магазинов продает лишь 150 тысяч наименований. Поэтому изначальной идеей Amazon стало предоставить доступ ко всем существующим напечатанным книгам».

Jeff Bezos (Джефф Безос)

Именно эта особенность обеспечила добавочную ценность Amazon относительно книжных магазинов, которая позволила продукту добиться уверенного product/market fit на самом старте:

  • Крупнейший книжный офлайн-магазин мог вместить до 100 тысяч книг. Amazon дал доступ клиентам к 1 миллиону книг;
  • Поиск книги в офлайн-магазине — это намного более сложная задача, чем поиск книги на Amazon;
  • Появление отзывов от реальных читателей сделало выбор книг на Amazon еще более эффективным. Офлайн-магазин не мог предложить никакой альтернатив;
  • В книге “Invent and Wander” рассказывается, что Amazon отслеживали цены на самые популярные книги по конкурентам и добивались того, чтобы у них они были ниже.

В большом количестве контекстов Amazon эффективнее решал задачу покупки книги, что позволило им добиться product/market fit и начать забирать «работу» у книжных магазинов.

Добавочная ценность субъективна и зависит от контекста

Добавочная ценность Slack для компании, которая использует электронную почту для коммуникации — очень велика. При этом добавочная ценность Slack для компании, которая целиком перешла на Microsoft Teams, стремится к нулю.

Именно поэтому стремительный рост Teams за счет собственных каналов дистрибуции и продаж Microsoft — такая большая проблема для Slack. Теперь в захваченном Enterprise-сегменте рынка команде Slack будет очень сложно убедить компании отказаться от Teams в их пользу. Продукт Slack больше не создает там добавочной ценности.

Именно поэтому стремительный рост Teams за счет собственных каналов дистрибуции и продаж Microsoft — такая большая проблема для Slack. Теперь в захваченном Enterprise-сегменте рынка команде Slack будет очень сложно убедить компании отказаться от Teams в их пользу. Продукт Slack больше не создает там добавочной ценности.

Добавочная ценность мобильных мессенджеров относительно SMS в Бразилии была значительно больше, чем в США. Дело в том, что в Бразилии операторы связи списывали деньги за каждое SMS. В США же большинство тарифов включали неограниченное количество SMS за фиксированную стоимость в месяц.

Именно поэтому рост мобильных мессенджеров на рынке США был медленнее, чем в Латинской Америке. Добавочная ценность мессенджеров в Латинской Америке для пользователей была существенно выше.

Эти примеры иллюстрируют, что один и тот же продукт может иметь разную добавочную ценность в зависимости от контекста.

На добавочную ценность влияет:

  • Текущий продукт, используемый для решения задачи. Добавочная ценность Slack мала для компании, которая использует Teams, но велика для компании, которая использует электронную почту;
  • Полнота информации об альтернативах и их эффективности. Далеко не все пользователи принимают решение о выборе нового продукта в условиях наличия полной информации обо всех доступных альтернативах и их сравнительной эффективности. Это особенно верно в B2C. В сфере B2B решения чаще бывают рациональными, сделанными на основе сравнения альтернатив;
  • Контекст пользователя. Есть множество факторов, которые могут делать определенное решение более ценным для пользователей. Мы подробно обсуждали субъективность добавочной ценности в предыдущем материале.

Применение на практике

Добавочная ценность одного и того же продукта может значительно различаться в рамках разных юзкейсов и сегментов пользователей. Как следствие, продукт может достичь product/market fit в определенных сегментах, но не достичь его в других.

Это прямо влияет на подход к развитию и росту продуктов.

Фокусируйтесь на сегментах с максимальным product/market fit

Чем выше добавочная ценность продукта и ниже стоимость переключения, тем больше вероятность убедить пользователя поменять способ решения задачи, соответственно, тем выше темпы роста в этом сегменте. Фокус маркетинговых и продуктовых ресурсов на этих сегментах обеспечит максимальный результат.

Применение этого инсайта на практике подробно описано в статье основателя Superhuman, где он рассказывает, как они стали измерять силу product/market fit и строить продуктовый процесс вокруг повышения этой метрики.

Рост эффективности и добавочной ценности продукта приводит к усилению product/market fit и расширению целевого рынка

По мере развития и улучшения продукта его эффективность будет расти. Это приведет к двум эффектам:

  • Ускорению роста в сегментах, где изначально был достигнут product/market fit. Большая добавочная ценность приведет к тому, что переключение со старого решения на новое будет происходить быстрее;
  • Появлению новых сегментов рынка, где добавочная ценность начнет перевешивать стоимость переключения. Это приведет к достижению product/market fit в этих сегментах и расширению целевого рынка продукта.

Это опять возвращает нас к тезису о том, почему увеличение эффективности и добавочной ценности продукта — один из главных драйверов его роста.

Product/market fit и добавочная ценность

В этом материале мы обсудили ключевые факторы, которые определяют необходимую добавочную ценность для достижения product/market fit. И хотя мы не получили точного коэффициента улучшения, мы поняли, что добавочная ценность должна перевесить стоимость перехода со старого продукт на новый:

  • Если ваш продукт не создает добавочной ценности для сегмента пользователей относительно альтернативы, которую они используют для решения своей задачи, то добиться product/market fit не получится. У конкретного пользователя просто не будет причины для переключения;
  • Если же ваш продукт создает добавочную ценность, то шансы есть, но этого тоже далеко не всегда будет достаточно для достижения product/market fit. Высокая стоимость переключения или сомнения пользователя в эффективности нового продукта вполне могут перебить потенциальные выгоды;
  • Для достижения product/market fit добавочная ценность нового продукта должна быть достаточно большой, чтобы оправдать необходимые инвестиции для изменения привычек. Как следствие, в разных задачах и контекстах объем добавочной ценности, необходимый для достижения product/market fit, будет различаться.

Мы идентифицировали связь между добавочной ценностью и product/market fit. Это подводит нас к еще одной важной мысли. Product/market fit — это не бинарная функция (либо есть, либо нет). Product/market fit — это градиент. Он может быть сильным или слабым, а его сила может меняться во времени.

↓ Следующий материал серии:

Product/market fit может быть слабым или сильным, может меняться во времени