Мы спросили опытных продакт-менеджеров, чему научил их 2023 год в профессиональном плане, и попросили поделиться своими уроками с читателями GoPractice.

Благодарим за участие:

***

Фокус важнее приоритизации

Мой главный урок года: фокус на важном — это совсем не то же самое, что приоритизация длинного списка инициатив и выбор самых важных из них для работы продуктовой команды. 

Большое внимание к приоритизации встречается в большинстве компаний. Любой роудмап — это попытка расположить инициативы из большого списка возможных проблем, которые хочет решить компания, в порядке приоритета. Очень часто это приводит к тому, что компания одновременно пытается делать много очень разных инициатив. Ресурсы, которых всегда меньше чем необходимо, размазываются по обширному скоупу задач. В результате в лучшем случае по каждому из направлений есть небольшой прогресс, в худшем — часть инициатив просто не приносит результата, умирает, и команды берут в работу что-то другое. 

Когда у компании есть понятная продуктовая стратегия, то у нее есть четкий фокус на два-три направления, которые могут существенно усилить бизнес. Вся компания работает на эти направления, и есть большой шанс достигнуть существенных результатов, которые приведут либо к запуску инноваций, либо увеличат отрыв от конкурентов настолько, что это принесет конкурентное преимущество и значимо продвинет бизнес.

Этот факт теперь подкреплен личным опытом в компании, из которой меня и еще 800 человек сократили этим летом. Около года назад, когда я стал погружаться процессы OLX Autos после перехода из OLX Motors, я увидел список инициатив на год из 60+ пунктов. У всех были приоритеты от 0 (самое важное) до 3 (желательно сделать). Около 10 продуктовых команд работали над этим планом. В итоге были какие-то результаты по каждой инициативе и огромные потери времени на синхронизацию, планирование и поддержку «company level» инициатив, которые были в OKR моей команды в высоком приоритете.

А вот последний квартал мы работали с четким фокусом на эффективность процессов и маржинальность бизнес модели. Мы выкинули из того страшного списка все, что можно было выкинуть, оставили в OKR команды только одну инициативу по поддержке общих проектов, от которой уж совсем нельзя было отказаться. В результате за один квартал мы улучшили все ключевые метрики больше, чем за прошлый год. На уровне компании это отразилось в росте прибыли, а несколько рынков даже впервые вышли в плюс. Из разговора с нашим Head of Product: «если бы нам хватило смелости сделать это год назад, мы бы сейчас не планировали передачу бизнеса новому инвестору и сокращения большей части команды». 


Грамотное распределение ответственности позволяет легче добиваться результатов

В условиях динамично меняющейся ситуации в мире и стране главный урок 2023 года такой: важно быстро уметь перестраивать себя и команду под новые реалии, правильно фокусироваться на ключевых вещах и не бояться чаще говорить «нет» даже тому, что очень хочется сделать и в моменте кажется важным, но выбивается из стратегии и, как следствие, собьет с курса в будущем.

Чтобы этого добиться, нужно правильно поделить зоны ответственности в команде, объединить всех общими целями и фокусом, создать условия прозрачности работы и понимание динамики метрик для всех. Тогда у вас будет настоящая самостоятельная команда, умеющая достигать результатов, а не группа людей, которая «делает задачки из трекера» и которых постоянно надо пинговать.


↓ Развивайтесь в профессии продакт-менеджера с помощью симуляторов GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных».

→ «Симулятор управления ростом продукта».

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики»

→ «Симулятор управления ML/AI-проектами».

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом и подпишитесь на телеграм-канал GoPractice.

Непрозрачные процессы работают лишь до какого-то момента

Делать свою область ответственности прозрачной — это, казалось бы, очевидное правило. И его легко придерживаться, пока ты не руководишь 15-20 проектами одновременно.

Расскажу на своем примере.

В «Алисе» «Яндекса» я отвечаю за два больших направления:

  • «Музыка» — одно из самых зрелых направлений, которое растет сейчас от 1 до 2 (то есть уже доказало свою ценность), но я постоянно думаю, как вырастить его до 10.
  • «Звонки», которые начались практически с 0 в прошлой году и сейчас занимают существенную долю в продукте.

Помимо этого, я инициировал изменения в маркетинге и подхватил новый продукт. И все это отнимает очень много времени.

Проблема:

Все это привело к тому, что для меня вполне нормально иметь около 15-20 проектов параллельно. Некоторые из них на совсем начальной стадии, где-то нужно доисследовать/договориться, а другие уже готовятся к запуску на пользователей.

Непрозрачное управление проектами (замкнутое внутри ограниченного количества членов команды) привело к тому, что некоторые зоны ответственности и задачи, которые я думал, что делегировал, команда на самом деле ожидала от меня. И это затянуло несколько проектов.

Решение:

Я пришел к модели, состоящей из трех уровней:

1. Стратегия. Вся компания должна понимать какая ключевая задача на ближайший год (годы) у вашего направления. Кроме того что стратегию нужно сделать, ее стоит постоянно коммуницировать на всех уровнях, пока все с ней не согласятся и не будут думать с такой же позиции. Это длинный процесс, и у меня он еще не завершился.

2. Тактика. Важно, чтобы в каждый момент времени все понимали ключевые точки каждого проекта и знали, кто и за что ответственен. Я сделал простую wiki-табличку, где строки — это проекты, столбцы — месяцы, а на пересечении — ключевые результаты и кто за них отвечает.

3. Внутренний маркетинг. Даже если есть стратегия и понятные зоны ответственности внутри, у всех есть свои задачи и дела. Задача продакта — поддерживать фон и постоянно коммуницировать, что произошло и каких результатов удалось достичь. У нас есть ежемесячные встречи, но важно иметь что-то вроде еженедельного журнала вашего продукта, где сухо можно ознакомиться со всем, что происходит внутри: получили результаты A/B-тестов (даже если тест оказался неудачным), запустили фичу, она полетела/не полетела, и что вы планируете с этим делать.

Результат:

В итоге это дает хорошую прозрачность для всех сторон компании: ваша команда, смежные команды и менеджмент — всем понятно что происходит.

Но самое главное, все понимают, кто и за что отвечает, и если что-то не работает, мы всегда можем обсудить это максимально быстро.


О роли гибкости и адаптивности

Долгосрочные планы в нашем динамичном мире, полном неопределенности, не работают.

Речь не о том, что надо бежать куда-то вслепую, вовсе нет. Скорее, вместо плана надо иметь общий вижн, аргументированное представление о векторе движения. А план — даже среднесрочный — он постоянно меняется под воздействием внешних и внутренних факторов. Кто гибче, адаптивнее, кто лучше подстраивается под такие правила игры — тот и побеждает.


Еще немного о важности гибкости и адаптивности

В этом году я осознал, насколько важно быть гибким и быстро адаптироваться к изменениям внутри и вне компании. В течение года мне пришлось дважды поменять продукт и команду внутри одной компании, быстро погрузиться в новые доменные области. Гибкость позволяет успешно приспосабливаться к новой информации, обстоятельствам и требованиям рынка, способствуя успешной реализации проектов. В мире хаоса и неопределенности горизонт планирования сужается. Важно не потерять фокус и помнить, что основная цель — сделать продукт, чтобы ваш клиент стал счастливее.


Изменения — экзистенциальная данность

Мир меняется, и любая стабильность — мнимая. К изменениям в бизнесе и в себе стоит подходить осознанно.

Важно понять, в какой части бизнеса строить прогнозируемый конвейер — туда нужно нанимать «runners» (тех, кто добивается хороших результатов в понятных и налаженных процессах), а где хаос и нужна революция, тогда там нужны «changers» (те, кто драйвит перемены и инновации). Важно учитывать эти особенности при найме людей, иначе результат вас не обрадует.

Если вы хотите делать большие изменения, то надо понять, а нужны ли эти изменения компании. Этого ли от вас ожидает ваш руководитель и СЕО? Важно уметь находить прикладное доказательство того, зачем те или иные изменений нужны компании, и лишь затем продавать идею топ-менеджменту.

Любые изменения, иницируемые «снизу», требуют изменений «сверху», поэтому вам нужно найти сообщников «сверху», чтобы добиться желаемого результата.

Изменения — это сложный и трудозатратный процесс. Изменения — это стресс и неизвестность. Смотрите на изменения как на отдельный проект.

И помните, что не все можно и нужно менять, и с некоторыми вещами нужно смириться, а от некоторых ситуаций просто уйти, если принять или изменить не получается.

Автор иллюстрации к материалу — Анна Гольде