Как пройти путь от РМ до СРО. Этапы развития и практические шаги

Путь к продуктовому лидерству совсем не похож на A → B. Он сложнее и куда извилистее.

Работаете в стартапе или корпорации? Отвечаете за фичу или целый продукт? Склонны фокусироваться на персональном вкладе в проект или стремитесь управлять командой? Эти вопросы — и множество других — скрывают за собой разветвления, которые делают каждый путь к топовой продуктовой позиции не слишком похожим на другие.

Но все же этой теме можно придать системный и структурный вид. Именно поэтому мы попросили Геворга Казаряна, Group Product Manager в Adobe, поделиться своим опытом прохождения пути к продуктовому лидерству.

Передаем ему слово.

Привет! Меня зовут Геворг Казарян, я Group Product Manager в Adobe. У меня многолетний опыт в b2b-сфере и в особенности в развитии enterprise-продуктов. Прежде работал в компании Workfront, которая была куплена Adobe за $1.5 миллиарда.

В этом материале я расскажу о том, как строится путь к продуктовому лидерству. Многие продакты, особенно на более старшем грейде, оказываются перед тяжелым выбором: куда двигаться в карьере дальше? И, как мне кажется, этой теме уделяют мало внимания, несмотря на ее актуальность. И здесь я хочу исправить этот пробел.

О чем поговорим

Этот материал построен из трех частей.

• В первой части мы определим продуктовые роли и что они из себя представляют. Во многом мысли основаны на прочтении материала по ссылке авторства Фарида Мосавата и Кейси Уинтерса.

• Во второй части поговорим о ментальной трансформации, то есть тех этапах развития, которые необходимо пройти на пути к продуктовому лидерству.

• В третьей части изучим практические шаги по развитию необходимых компетенции.

Продуктовые роли: что это

У большинства продактов есть представление о том, как дорасти до старшего продакта, но что делать потом? Как сдать продуктовым лидером?

Продакт-менеджер — все еще достаточно новая профессия и она подразумевает разные обязанности в разных компаниях. Продакт в одной компании не обязательно делает то же самое, что и продакт в другой компании. 

Для иллюстрации: есть очень полезный портал levels.fyi, где вы можете увидеть, какие продуктовые роли есть в разных компаниях.

Как вы можете заметить, невозможно провести единую шкалу для всех компаний: например, PM в Airbnb примерно равен Principal PM в LinkedIn. Часто в LinkedIn вы можете найти человека, который был директором в одной продуктовой компании, а затем перешел на роль продакта в другой. И это нормально, потому что во всех компаниях продакт означает разные вещи.

Поэтому важно понимать, что именно представляет из себя каждая роль в конкретной компании. Ниже — иллюстрация, где показаны разные уровни в Slack и Eventbrite. 

Здесь неплохо расписаны именно зоны ответственности продактов на разных уровнях: какие проблемы они решают, что они делают, руководят людьми или являются individual contributors (сотрудники, которые могут иметь высокий статус в команде, но не имеют людей в подчинении). 

Еще раз: перед переходом в компанию вам важно понимать, какая у вас будет зона ответственности и как она будет меняться по мере вашего роста.

Другой фактор, который надо учитывать, это этап, на котором находится компания. В зависимости от этапа вам может потребоваться делать совершенно разную работу. 

Я выделяю четыре этапа развития компании.

Первая — это ‘drunken walk’. Это попытки компании (обычно стартапов) прийти к чему-то стоящему и важному. Если в этот момент они нанимают продакта, то продакт чаще будет выполнять роль проджекта, потому что все основные гипотезы и метрики драйвит фаундер. Так что если вы рассматриваете возможность выйти продактом в компанию, в которой 5–10 человек, будьте к этому готовы.

Второй этап — ‘поиск product/market fit’. Компания отчаянно ищет возможности доказать свою ценность. И большинство компаний погибают как раз на этом этапе. Поэтому надо понимать все риски, связанные с переходом в такую компанию: будет очень много стресса, очень много неизвестного, и надо быть постоянно готовым менять то, что и как вы делаете.

Третий этап ‘Hypergrowth’. Компания уже достигла product/market fit и растет быстрыми темпами. Вы могли видеть это на примере Zoom, Miro — в какой-то момент они начинали взлетать и быть у всех на слуху. Обычно это этап, когда компания из 50 человек становится компанией из тысячи или нескольких тысяч человек. И если вы не готовы постоянно адаптироваться к переменам и вам сложно менять привычные решения, то, возможно, такая компания не для вас.

Последний этап — это этап ‘Scale’. Компания успешная, она стабильно растет и в этот момент пытается нащупать новые источники роста. Компания уже нашла постоянный источник дохода и теперь ищет новые рынки. Пример — это Figma, которая сделала крутой и успешный продукт, а затем добавили продукт FigJam — по сути аналог коллаборативной доски Miro. Если вам интересна такая компания, то вам требуются скиллы, которые будут помогать компании найти новые рынки, новые идеи и расти в других направлениях.

И вне зависимости от того, какую компанию вы выберете, карьерная лестница продакта будет выглядеть примерно так.

Понятно, как расти до старшего продакт-менеджера: этот путь будет у всех примерно одинаков.

Но затем продакт становится перед очень важным выбором:

• Становиться лидером продукта, то есть человеком, который руководит командой и в своей зоне ответственности более ориентируется на людей; 

• Или продолжать свой путь individual contributor: человека, который в целом ответственен за более сложные проблемы, но напрямую не руководит людьми.

От PM до CPO: этапы развития

Обсудим этапы развития от РМ до СРО. 

Есть такое понятие — пропасть продуктового лидерства. Если вы начинаете лучше справляться с задачами и получать все большую зону ответственности, то через какое-то время придете к старшему продакт-менеджеру. Но что вам делать дальше, чтобы стать Group Product Manager — человеком, который руководит командой продактов?

И здесь начинаются сложности. То, что вы делали раньше, уже не работает и не поможет вам попасть на новый этап карьерной лестницы.

Я тоже с этим столкнулся и должен был решить: или продолжать быть IC и просто взять больше зоны ответственности, или перейти именно в управление людьми.

И перед тем как принять такое решение, вам потребуется пройти ряд трансформаций. Сейчас я расскажу их суть, а вы при чтении попытайтесь следить за вашими ощущениями. Если почувствуйте от чего-то дискомфорт, возможно, вам надо задуматься, действительно ли вы хотите перейти в роль продуктового лидерства, потому что эти трансформации необходимы.

Трансформация номер один. Очень важный переход: от глубины в одном типе работы над продуктом к широте в нескольких типах работы над продуктом. Что это значит на самом деле простым языком?

Представьте: у вас есть ясно очерченная зона ответственности в продукте. Вы буквально эксперт в своем кусочке продукта. Но при переходе в продуктовое лидерство вам надо будет расширить зону ответственности и, что самое главное, отказаться от идеи разбираться во всех кусочках продукта очень глубоко. То есть вы будете отпускать какие-то детали, вы не будете знать что-то настолько же детально, как вы знали раньше про свой единственный кусок продукта. И многим такая трансформация дается очень тяжело: им некомфортно понимать, что во многих ситуациях им придется опускать детали и смотреть на продукт как бы с большей высоты, более верхнеуровнево. 

Трансформация номер два. Она подразумевает, что вам надо перейти от того, чтобы выполнять свою работу хорошо, к тому, чтобы обучать делать их работу хорошо. И часто бывает, что люди не научились качественно выполнять свою работу как продакты, но при этом уже пытаются обучать работе других.

Поэтому здесь две составляющие. 

• Во-первых, вы должны быть уверены, что достигли определенного уровня профессионализма, который позволит обучать других.
• Во-вторых, вы морально готовы принять ответственность за других людей и их результаты.

Трансформация номер три: про ресурсы. Когда вы работаете продактом, у вас есть ограниченный объем ресурсов, включая команду, с которой вы умеете решать проблему.

Когда вы становитесь продуктовым лидером, растет и объем доступных вам ресурсов, и количество проблем, на которые их нужно распределять. В каких-то случаях вы будете забирать ресурсы у других команд, в каких-то случаях — отдавать свои ресурсы другим командам. Для этого важно уметь договариваться и нести ответственность за такие решения. И это не всегда дается просто.

Трансформация номер четыре. Это то, что называется impact на английском, влияние. Когда вы работаете продактом, вы стремитесь к большему индивидуальному вкладу. Вы влияете на какие-то метрики и хотите увеличить свою зону ответственности, чтобы увеличить свой вклад. 

Когда вы переходите к продуктовому лидерству, важно думать не только о личном вкладе и вкладе своей команды, но и об успехе всей организации в целом. То есть это опять же более высокоуровневое мышление, не ограниченное личными амбициями.

Практические шаги на пути к лидерству

Переходим к практике, где мы разберем конкретные шаги на пути к продуктовому лидерству. Это прикладные шаги, и вы можете начать двигаться по ним сразу после прочтения статьи. Итак:

• Первый шаг — это понимание факторов успеха, того, что вам нужно делать, чтобы перейти в роль продуктового лидера.
• Второй шаг — это сосредоточиться на правильных приоритетах. В данном случае мы рассматриваем цель перейти от Senior Product Manager к продуктовому лидеру: например, Group Product Manager и впоследствии СРО. 
• И последний шаг, который, пожалуй, в меньшей степени зависит от вас: это выбрать правильного менеджера. Есть такое выражение: люди не уходят из компании, люди уходят от менеджера. Далее изучим, как найти того менеджера, который поможет вам перейти к продуктовому лидерству.

Начнем с понимания факторов успеха. Может звучать очевидно, но чтобы эффективно перейти к продуктовому лидерству, вам нужно быть очень хорошим продакт-менеджером. Выделяют три основных типа компетенция продакта: Product Sense, Analytical Sense и Execution Sense. На русский язык это можно вольно перевести как продуктовые компетенции, аналитические компетенции и компетенции в реализации.

И для перехода к продуктовому лидерству нужно придерживаться правила «10–30–50». Это значит, что вам нужно одновременно быть как минимум в топ-10% среди продактов по одной из этих компетенций, в топ-30% — по другой и в топ-50% — в третьей. Что касается конкретного пула продактов, по которому вы сравниваете себя, то тут все будет зависеть от ваших амбиций: это может быть рейтинг внутри вашей компании, рейтинг по отрасли или по всей стране. Конечно, это очень субъективная штука, и поэтому здесь важна только ваша личная оценка своих способностей. Скорее всего, по крайней мере с вашими коллегами вы можете сравнить себя по этим компетенциям.

Обратите внимание, что эта формула не должна складываться в 100 процентов: тут дело вовсе не в этом.

Распределение на картинке выше — просто как пример. В вашем случае оно может быть другим. Скорее всего, вы уже сейчас знаете, что по какой-то из компетенций вам будет легче войти в топ-10%.

Окей, но как к этому прийти? Давайте разбираться.

Здесь важно понять, в чем ваша суперсила как продакта. Ответить на этот вопрос не всегда легко, но это поможет вам понять, в каком направлении вы можете добиться успеха без сверхусилий, а в чем вам будет очень сложно. Другой важный момент — а в чем ваши слабости? В этом вопросе надо быть честным с собой. Как следствие, знание вашей суперсилы и ваших слабостей поможет вам двигаться дальше.

Далее полезно будет разобрать матрицу навыков продакта.

Фундаментальные вещи, которые нужны всем продактам:

• Analytical Sense
• Product Sense
• Execution Sense

Дальше — навыки, которые потребуются продуктовым лидерам. Чем ниже навык в списке, тем для более топовой позиции он нужен:

1. Technical & Design Sense
2. Commercial Sense
3. PM Mentorship
4. Product Vision & Strategy
5. PM Management
6. Organizational Design
7. Organizational Development
8. Company Strategy
9. Company-scale Execution

Плюс два сквозных мета-навыка для всех уровней:

• Influential Communication
• Critical Thinking

Далее эти навыки декомпозируются на следующие составляющие:

• Product Sense
  • Empathy
  • Domain Knowledge
  • Creativity
    
• Analytical Sense
  • Logic
  • Data Analysis & Statistics
  • Pattern Recognition
  • Probabilistic Thinking
    
• Execution Sense
  • Self-discipline
  • Project Management
  • Org Navigation
  • Problem Solving
    
• Product Vision & Strategy
  • Systems Thinking
  • Strategy Theory
  • Industry Analysis
  • Storytelling
    
• Commercial Sense
  • Promotion
  • Deal-making
  • Finance & Pricing
    
• PM Management
  • PM Mentorship
    • Product Coaching
    • Career Coaching
  • Prioritization
  • Meta-execution
  • Editing
  • Decision making
    
• Influential Communication
  • Listening
  • Writing
  • Public speaking
  • Persuasion
  • Presence
    
• Critical Thinking
  • Analytical Sense
  • Common Sense
  • Cognitive Awareness
  • Framework Thinking

И так далее. Список навыков этим не ограничивается.

Такая декомпозиция необходима для того, чтобы понимать, какие навыки вам необходимо прокачивать, чтобы войти в топ-10%, топ-30% и топ-50% по каждой из фундаментальных компетенций.

Когда вы определили навыки, которые вам требуется прокачать, следом надо определить, каким методом вы будете обучаться. Для кого-то это будут книги, подкасты, видео, вебинары. Для кого-то — практика. А для кого-то это наблюдение за теми, кто умеет делать, то чего они не умеют.

Самый практичный подход в данном случае — это расписать себе конкретные задачи на неделю, на квартал, на полугодие. Но, повторюсь, универсального рецепта для всех в данном случае нет.

Когда вся эта работа проведена, мы максимизировали шансы перейти на следующий карьерный этап. И теперь необходимо сосредоточиться на правильных приоритетах. 

Что это значит на практике? 

Первое — выберите правильный продукт. 

Во всех компаниях есть свои приоритеты, и может быть так, что в нынешней вашей компании вы работаете над той частью продукта, которая не в приоритете для нее. И я сильно рекомендовал бы всеми силами попытаться перейти в тот продукт, который входит в топ-3 приоритетов для вашей компании. Это даст вам возможность быть более заметным в компании: вы будете участвовать в самых важных переговорах, обсуждениях и работать над тем, что имеет высший приоритет. Да, это риски, но и потенциальный выигрыш тоже велик.

То же самое касается и тех ситуаций, когда вы переходите в новую компанию: цельтесь в самые приоритетные для нее продукты на текущий момент.

Второе — начните менторить других продактов.

Вы можете начать менторить продактов вашей текущей компании или находить людей за ее пределами. Например, напишите пост в LinkedIn, и я уверен, что вы получите множество откликов. Это поможет вам научиться лучше объяснять другим, как делать свою работу (а это важный навык продуктового лидера). Как следствие, это внушительный плюс и для вас как кандидата на роль продуктового лидера.

Третье — найдите ментора для себя.

Найдите человека (через личные знакомства или тот же LinkedIn), который уже прошел тот путь, который вы хотите пройти для себя. Это полезно: он может рассказать вам про какие-то нюансы, которые вы просто не могли знать, и поделится с вами опытом, который поможет перейти на новый уровень. И это тоже большой плюс для работодателя, который видит вашу зрелость, желание расти и умение работать с фидбеком.

Четвертое — выберите правильного менеджера.

Очень важно выбрать человека, который заслужил доверие в организации, у которого есть какая-то история успеха, который сделал что-то значимое для компании, которому доверяют и которого уважают. Звучит очевидно, в реальности это оказывается сложнее, чем может показаться.

Нужен человек, который понимает сложность вашей работы, которому важен ваш рост и который пытается сохранить баланс, давая вам сложную и ответственную работу, но при этом не перегружая вас до полного выгорания.

Я продуктовый лидер. Что дальше?

Вы стали лидером продукта. И это очень важный момент, где много эйфории, где много счастья и много новых возможностей. 

Из своего опыта могу сказать, что спустя две недели перед вами снова встанет вопрос: что мне делать дальше? Да, у вас получилось вырасти по карьерной лестнице, но вы понимаете, что весь ваш предыдущий опыт реальной работы на самом деле не очень применим в новой реальности.

А суровая правда новой реальности такова, что у многих продуктовых лидеров полное понимание их роли приходит только спустя несколько лет. Первое время вы будете ощущать неуверенность и неопределенность, и в такой ситуации человек часто стремится делать то, что у него получается и что приводило к успеху раньше. Но в новом контексте это уже не работает. 

Давайте вернемся к матрице продуктовых скиллов. Я дополнил их указанием того, для каких ролей и зон ответственности они необходимы.

Фундаментальные вещи, которые нужны всем продактам:

• Analytical Sense — — — PM, Senior PM — — — Product or Feature
• Product Sense — — — PM, Senior PM — — — Product or Feature
• Execution Sense — — — PM, Senior PM — — — Product or Feature

Дальше — навыки, которые потребуются продуктовым лидерам. Чем ниже навык в списке, тем для более топовой позиции и более широкой зоны ответственности он нужен:

1. Technical & Design Sense — — — PM, Senior PM — — — Product or Feature
2. Commercial Sense — — — PM Director, Group PM — — — Product Suite
3. PM Mentorship — — — PM Director, Group PM — — — Product Suite
4. Product Vision & Strategy — — — PM Director, Group PM — — — Product Suite
5. PM Management — — — PM Director, Group PM — — — Product Suite
6. Organizational Design — — — CPO, VP Product — — — Company or Product Area
7. Organizational Development — — — CPO, VP Product — — — Company or Product Area
8. Company Strategy — — — CPO, VP Product — — — Company or Product Area
9. Company-scale Execution — — — CPO, VP Product — — — Company or Product Area

Плюс два сквозных мета-навыка для всех уровней:

• Influential Communication
• Critical Thinking

Как мы обсуждали выше, чтобы быть успешным Senior Product Manager и претендовать на продуктовое лидерство, вам нужно прокачаться в фундаментальных компетенциях. Но чтобы быть успешным директором или Group Product Manager, вам нужно расти и прокачивать абсолютно другие навыки. То есть это стратегия, это people management, это менторство других продактов и это commercial sense.

Да, чем больше вы растете, тем важнее становится для вас коммерция, то есть финансовые результаты продукта. Когда вы директор или Group PM, то просто делать хороший продукт уже недостаточно: вам надо делать хороший продукт, который еще и приносит хорошие деньги компании.

Соответственно, чтобы расти дальше, до CPO или VP of Product, вам нужно прокачивать уже следующие компетенции на этой матрице, опять же используя метод «10–30–50».

Заключение

Подводя итог, я бы хотел сказать, что есть легкий путь стать продуктовым лидером, но его на самом деле нет. Он приходит через очень тяжелую и долгую работу и постоянное прокачивание навыков, на которые надо выделять время, для которого надо уметь приоритизировать и для которого требуется дисциплина. 

Конечно, всегда можно получить такую позицию по счастливой случайности, но получить позицию и иметь компетенцию, чтобы быть успешным на этой позиции, это очень разные вещи.

Еще один интересный материал по теме

• От джуна до сеньора: как устроен карьерный рост продакт-менеджеров в «Авито»