Один из наиболее частых советов, которые мы даем в Y Combinator, следующий: «Делайте то, что не масштабируется». Многие считают, что стартапы либо взлетают, либо нет. Вы создаете продукт, и люди выстраиваются за ним в очередь. Либо не выстраиваются, и это значит, что такого рынка просто не существует.

В реальности стартапы взлетают потому, что фаундеры помогают им взлететь. Конечно, существует горстка стартапов, которые выросли сами по себе, но обычно им все-таки требуется некий стимул. Хорошей аналогией здесь будет рычаг, с помощью которого заводили двигатель до появления электрических стартеров. После того, как двигатель завелся, он будет продолжать работать, но это результат отдельного и трудозатратного процесса.

Это перевод статьи Пола Грэма (Paul Graham) “Do Things that Don’t Scale”. Оригинал был опубликован в июле 2013 года. Редакция GoPractice считает, что это очень важный и полезный материал для нашей аудитории. Мы советуем не только обязательно прочитать его у нас или в оригинале, но и время от времени перечитывать. А заодно — делиться с коллегами и друзьями.

Привлечение пользователей

Из всех вещей, которые не масштабируются на старте, фаундеры чаще всего сталкиваются с проблемой привлечения первых пользователей вручную. Пользователи не придут в продукт сами. Их надо приводить.

Например, Stripe — это один из наиболее успешных стартапов, в которые мы инвестировали. Они решают крайне актуальную проблему. Если уж кто и мог и спокойно ждать, пока пользователи придут сами, так это Stripe. Но в реальности они известны внутри YC именно благодаря тому, как агрессивно они привлекали ранних пользователей.

Stripe — американский разработчик системы для приема и обработки интернет-платежей.

Стартапы, создающие решения для других стартапов, имеют доступ к большому числу потенциальных пользователей среди компаний, в которые мы инвестируем. И именно Stripe удалось лучше всех воспользоваться этим преимуществом. В YC мы используем термин “Collison installation” [по имени основателей компании братьев Коллисон — прим. GoPractice] для техники, которую они изобрели. Более робкие фаундеры обычно спрашивают «не хотите ли попробовать нашу бета-версию?». Если ответ — «да», то они отвечают — «супер, тогда мы пришлем вам ссылку». Но Коллисоны даже и не планировали ждать. Когда кто-нибудь соглашался попробовать Stripe, они отвечали — «ну и чудно, давайте сюда ваш ноутбук», и тут же устанавливали свой продукт.

Есть две причины, по которым фаундеры отказываются искать и приводить пользователей в продукт самостоятельно. Одна из них — сочетание скромности и лени. Лучше они будут сидеть дома и писать код, чем пойдут общаться с незнакомыми людьми и получать отказы. Но для успеха стартапа по крайней мере один из фаундеров (обычно CEO) должен уделять действительно много времени продажам и маркетингу.

Другая причина в том, что в абсолютных числах такой подход не выглядит многообещающим. «Большие известные стартапы начинают совсем не так», — думают фаундеры. Ошибка в том, что они недооценивают силу составного роста. Мы рекомендуем стартапам измерять свой прогресс на основе темпа роста по неделям. Если у вас есть 100 пользователей, то на следующей неделе вам нужно привести еще 10, чтобы вырасти на 10% процентов. И хотя 110 выглядит не сильно лучше, чем 100, если вы продолжите расти по 10% в неделю, то удивитесь, как вырастут цифры в долгосрочной перспективе. Год спустя у вас будет 14 тысяч пользователей, а два года спустя — 2 миллиона.

Вам предстоит заниматься совсем другими вещами, когда вы будете привлекать по тысяче пользователей в день, и рост неизбежно замедлится. Но если рынок для вашего продукта существует, то обычно вы можете начать с того, чтобы привлекать пользователей вручную, а затем постепенно переключиться на другие, менее «ручные» методы.

Airbnb — классический пример такого подхода. Маркетплейсы запускать тяжело, и поначалу это требует невероятных усилий. В случае с Airbnb фаундерам приходилось ходить от двери до двери по всему Нью-Йорку, чтобы находить новых пользователей и помогать существующим делать их объявления лучше. Я помню, что во времена YC ребята приходили на встречи непременно с чемоданами на колесах, потому что всякий раз они возвращались из аэропорта.

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Хрупкость

Сейчас Airbnb напоминает неудержимого гиганта, но в самом начале своего пути это был настолько хрупкий стартап, что от 30 дней вылазок наружу и личного общения с пользователями действительно зависело все: успех или провал.

Эта первоначальная хрупкость — вовсе не уникальная черта Airbnb. Почти все стартапы крайне уязвимы в начале своего пути. И это одна из важнейших вещей, в которой неопытные фаундеры и инвесторы (и репортеры, и всезнайки на форумах) ошибаются на их счет. Они бессознательно оценивают зарождающиеся стартапы по стандартам уже состоявшихся компаний. Это все равно что посмотреть на новорожденного ребенка и говорить: «Да не может такого быть, чтобы из этого крошечного существа получилось что-то толковое».

Ничего страшного, если репортеры или всезнайки считают ваш стартап бесперспективным. Они постоянно ошибаются. И даже если инвесторы отказали вам, это тоже нормально, потому что они поменяют свое мнение, когда увидят рост.

Страшнее всего, если вы сами отказываете в шансах своему стартапу.

Я сталкивался с этим. Мне частенько приходилось переубеждать фаундеров, которые не видели потенциала в их же продукте. Даже Билл Гейтс совершил эту ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр после основания Microsoft. Впрочем, он не остался там надолго. Но если бы он предвидел хотя бы крупицу того масштаба, которого достигнет Microsoft в будущем, то не возвращался бы вообще.

На раннем этапе вам не стоит думать о том, сможет ли ваша компания захватить весь мир. На раннем этапе вы должны думать о том, насколько большой может стать компания, если фаундеры предпримут верные шаги. И эти шаги какое-то время могут казаться одновременно и трудоемкими, и несущественными. Поначалу Microsoft выглядела не сильно-то впечатляюще: пара ребят из Альбукерке, которые пишут интерпретаторы Бейсика для рынка из нескольких тысяч «хоббистов» (как их тогда называли). В ретроспективе же оказывается, что это был оптимальный путь к доминированию на рынке программного обеспечения для микрокомпьютеров.

И я знаю, что фаундеры Airbnb Брайан Чески и Джо Геббия не ощущали себя на пути к чему-то великому, когда делали «профессиональные» фотографии апартаментов своих первых клиентов. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе и это оказывается оптимальным путем к доминированию на большом рынке.

Как найти и привлечь пользователей вручную? Если вы создаете что-то, что помогает решать ваши собственные проблемы, то вам достаточно найти кого-то вроде вас — обычно это довольно нехитрая задача. В другом случае вам придется приложить больше усилий, чтобы найти перспективных пользователей. Обычно для этого нужно запустить продукт для всех пользователей, а затем наблюдать, какие группы из них наиболее заинтересованы в продукте, и выбирать среди них. Например, Бен Зильберман заметил, что множество ранних пользователей Pinterest интересовались дизайном. Тогда он отправился на конференцию дизайн-блогеров, чтобы набрать новых пользователей, и это сработало очень хорошо.

Восторг

Вам потребуется приложить невероятные усилия не только к привлечению пользователей, но и к тому, чтобы сделать их счастливыми. Например, сервис для создания онлайн-форм и опросов Wufoo отправлял каждому новому пользователю написанную от руки открытку с благодарностью. И эта практика продолжалась очень долго. Ваши первые пользователи должны чувствовать себя так, словно выбор вашего продукта — это одно из лучших решений в их жизни. А вы, в свою очередь, должны постоянно придумывать новые способы, как еще доставить им подобный восторг.

Почему нам приходится учить этому фаундеров? Неужели это контринтуитивно? Я вижу три причины.

Первая причина в том, что многие фаундеры — это разработчики, и у них нет опыта в обслуживании клиентов. Поэтому они думают, что должны фокусировать усилия на построении элегантного продукта, а вовсе не на общение с пользователями, будто они менеджеры по продажам. Довольно иронично, что разработчики традиционно опасаются ручного управления по той причине, что когда-то в их руках было сосредоточено гораздо меньше власти: они отвечали только за определенные куски механизма, а не за всю картину в целом. Такой подход еще понятен, когда вы Скотти, но не когда вы Кирк [отсылка к Star Trek, где Скотти — один из старших офицеров, а Кирк — командир корабля. — прим. GoPractice].

Другая причина, по которой фаундеры не фокусируются на отдельных пользователях, — это беспокойство о том, что такой подход не масштабируется. Но когда фаундеры переживают о таких вещах, я всегда напоминаю, что в текущем состоянии им совершенно нечего терять. Может быть, если им удастся сделать небольшую группу пользователей счастливыми сейчас, то в следующий раз у них будет уже слишком много пользователей, чтобы повторить этот трюк. Вот это была бы проблема! И если так случится, то они увидят, что масштабировать восторг пользователей на самом деле проще, чем кажется. Отчасти потому, что счастье пользователей уже станет частью культурного кода компании.

Во всяком случае, я ни разу не встречал стартап, который бы зашел в тупик потому, что слишком упорно пытался сделать своих пользователей счастливыми.

Пожалуй, главное, что мешает фаундерам понять, насколько внимательны они должны быть к своим пользователям, это то, что они никогда не испытывали подобного внимания по отношению к себе.

Их стандарты клиентского обслуживания были установлены довольно крупными компаниями, чьими продуктами они пользовались. Да, Тим Кук не пришлет вам подписанную от руки открытку после того, как вы купите макбук. У него просто нет такой возможности. Но у вас есть. Это преимущество небольшого бизнеса: вы можете предоставить такой уровень сервиса, на который ни одна большая компания не способна.

После осознания того факта, что существующие подходы — это не верхняя планка в пользовательском опыте, становится очень интересно и приятно думать о том, насколько далеко вы можете зайти на пути к восторгу ваших пользователей.

Опыт

Я пытался придумать фразу, которая бы описывала необходимый уровень внимания к пользователям, и понял, что Стив Джобс уже придумал ее: “insanely great” («безумно большой»). Стив использовал слово «безумно» не просто в качестве синонима слову «очень». Он имел в виду более буквальное значение — необходимость сосредоточиться на качестве результата до такой степени, что в обычной жизни это сочли бы нездоровым.

Но фаундеры-новички не понимают, как именно это «безумно большое» внимание транслируется в работу зарождающегося стартапа. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже крепко стояла на ногах. Он имел в виду, что Mac (и документация к нему, и упаковка — такова природа этой одержимости) должны быть невероятно качественно спроектированы и изготовлены. Это не так уж сложно понять инженерам. Ведь это лишь более жесткая версия создания «элегантного» продукта.

Что трудно поддается пониманию фаундеров (и Стив в том числе мог понять это не сразу), так это то, во что превращается это «безумно большое» внимание, если вы посмотрите на него в обратной перемотке к первым месяцам существования стартапа. Это не продукт должен быть «безумно крутым», а опыт его пользователей. Продукт — это лишь один из компонентов. Для большой компании может быть даже не самый главный. Но вы можете и должны дать пользователям безумно крутой опыт даже на этапе раннего, сырого продукта, если пытаетесь построить преимущество за счет внимания к пользователям.

Можете, наверное, но должны ли? Да. Сверхвовлечение в жизнь ранних пользователей — это не просто эффективная техника для ускорения роста. Для большинства успешных стартапов это обязательная часть цикла обратной связи, которая делает продукт лучше. Именно цикла, потому что это не одноразовая работа. Даже если вы создаете продукт, в котором нуждаетесь сами, его первая версия никогда не будет идеальной. За исключением некоторых сфер или индустрий, где ошибки обходятся очень дорого, не стоит пытаться создать идеальный продукт сразу. Это особенно верно для диджитал-продуктов: дайте пользователям попробовать ваш продукт тогда, когда он приносит хотя бы крупицу пользы, а потом понаблюдайте за тем, что они будут делать. Перфекционизм — это частое оправдание обычной прокрастинации. Помните, что в любом случае ваше первоначальное представление о пользователях будет недостаточно точным, даже если вы сами из их числа.

Обратная связь от ваших ранних пользователей — самая полезная и ценная. Когда вы дорастете до уровня общения с фокус-группами, вы будете только мечтать о возможности наблюдать за пользователями в реальной жизни. Такая возможность будет у вас только на ранних этапах.

Пламя

Иногда правильный немасштабируемый прием — это сосредоточиться на определенном узком рынке. Сравните это с ситуацией, когда вы специально сдерживаете пламя, чтобы оно разогрелось, прежде чем вы подбросите в него больше дров.

Именно это сделали в Facebook. Сначала это был продукт для студентов Гарварда. В такой форме социальная сеть могла рассчитывать на потенциальный рынок лишь из нескольких тысяч людей. Но поскольку эти люди чувствовали, что продукт заточен специально под них, то подавляющее большинство зарегистрировались в Facebook. После того как социальная сеть расширилась за пределы Гарварда, она еще довольно долго оставалась доступной только студентам определенных колледжей. Когда я спрашивал Марка Цукерберга об этом в Startup School, он признал, что хотя создание списков для отдельных курсов в каждом из колледжей потребовало больших усилий, именно такой подход помог студентам почувствовать себя «дома» внутри Facebook.

Любой стартап, который подходит под определение маркетплейса, обычно начинает с какой-то ниши на рынке, но это может работать и для других видов стартапов. Всегда стоит задаться вопросом, существует ли такая ниша рынка, где вы можете быстро набрать критическую массу пользователей.

Большинство стартапов, которые используют стратегию сдерживания огня, делают это неосознанно. Они создают что-то для себя и своих друзей, которые и становятся ранними пользователями. Лишь позже они осознают, что могут предложить свое решение значительно более широкому рынку.

Лучшие ранние пользователи среди компаний — это чаще всего другие стартапы. Они более открыты к новому и по своей натуре, и по той причине, что сами начали работу недавно и еще не приняли всех определяющих решений. К тому же, если они начинают быстро расти, вы растете вместе с ними. То, что у B2B-стартапов есть почти готовый рынок из сотен других стартапов, стало одним из непредвиденных преимуществ модели YC (и тем, благодаря чему YC стал таким большим).

Meraki

Для хардверных стартапов тоже есть вариант делать то, что не масштабируется. Мы называем такой подход “pulling a Meraki”. Хотя мы и не инвестировали в Meraki, основатели были студентами Роберта Морриса [сооснователя YC — прим. GoPractice], так что мы хорошо знали их историю. Они начали свою работу с того, что и правда не масштабируется: производили свои роутеры самостоятельно.

Хардверные стартапы сталкиваются с препятствием, которого для софтверных стартапов не существует. Минимальный заказ для заводского производства обычно подразумевает несколько сотен тысяч долларов. Что ставит вас в положении «уловки-22»: без продукта вы не можете генерировать рост, который вам нужен, чтобы поднять деньги, необходимые вам для производства продукта.

Во времена, когда хардверные стартапы были вынуждены полагаться на деньги инвесторов, им приходилось быть крайне убедительными, чтобы преодолеть это препятствие. Появление краудфандинга (а точнее говоря, предзаказов) достаточно сильно помогло. Но даже несмотря на это, я все равно советую стартапам сперва попробовать то, что мы называем “pull a Meraki”, если есть возможность. Так и поступили в Pebble. Они произвели первые несколько сотен часов самостоятельно. Если бы они не прошли через эту фазу, то, скорее всего, не продали бы часов на $10 миллионов, когда вышли на Kickstarter.

У хардверных стартапов есть еще одно преимущество: возможность быстро менять дизайн самостоятельно. Когда вы работаете с фабрикой, такой роскоши у вас нет. Поэтому вы учитесь тому, что никак иначе бы не узнали. Эрик Миджиковски из Pebble признавался, что одна из вещей, которую он вынес из этого опыта, это «как ценно было найти хорошие винты». Кто бы мог подумать?

Консультирование

Иногда мы советуем фаундерам B2B-стартапов максимально вовлечься в обслуживание одного клиента и представить, словно они консультанты, которые создают что-то только для него одного. Такой ранний клиент может служить своего рода литейной формой: продолжайте настраивать и изменять продукт до тех пор, пока нужды клиента не будут закрыты идеальным образом. Как итог, вы создадите продукт, который с высокой вероятностью нужен и другим компаниям.

Консультирование — это канонический пример работы, которая не масштабируется. Но это безопасно только до тех пор, пока вам за это не платят. В этом месте компании переходят за черту. Пока вы просто оказываете внимание клиенту, вам будут благодарны, даже если вы не решаете всех существующих проблем. Но как только вы начнете получать от них деньги за это внимание, то компании начнут ожидать, что вы будете делать вообще все на свете.

Есть еще один полезный трюк, напоминающий консультирование. Попробуйте самостоятельно использовать разработанный вами софт в интересах потенциальных пользователей. Мы так делали в Viaweb. Когда мы спрашивали продавцов, хотят ли они создать онлайн-витрину с помощью нашего конструктора, часть из них отказывалась, но при этом была не против, если мы все сделаем за них сами. В тот момент нам казалось, что что-то идет не так. Вместо того чтобы заключать стратегические e-commerce партнерства, мы пытались продавать ручки, футболки и чемоданы на колесиках. Но в ретроспективе оказалось, что это была верная тактика. Это позволило нам увидеть, какой опыт будут получать продавцы в нашем продукте.

Иногда цикл обратной связи был просто моментальным. В процессе создания магазина для очередного продавца я мог увидеть, что мне критически не хватает какой-то фичи. Я тут же тратил пару часов, чтобы добавить ее в продукт, а только затем возвращался к работе над магазином.

Вручную

Это еще более экстремальный вариант, когда вы не просто пользуетесь вашим софтом, а по сути становитесь им. Когда у вас еще мало пользователей, вы можете делать вручную то, что планируете автоматизировать в будущем. Это позволяет вам запуститься быстрее. А когда вы наконец автоматизируете какой-то процесс, вы точно будете знать, как именно нужно выстроить эту автоматизацию.

Некоторые стартапы могут поначалу полностью функционировать вручную. Если вы нашли кого-то, у кого есть задача, и вы можете решить ее вручную, то сделайте это — и делайте так до тех пор, пока можете, а потом постепенно автоматизируйте узкие места. Это может казаться слегка пугающим — решать задачи пользователей способом, который не полностью автоматизирован. Но есть куда более распространенная и более пугающая ситуация — иметь полную автоматизацию, которая не решает никаких задач вообще.

Большой Запуск

Стоит упомянуть тактику, которая обычно не работает: Большой Запуск. Я периодически встречаю фаундеров, которые верят в то, что стартапы — это снаряды, а не летательные аппараты с двигателем. Следовательно, они смогут стать большими, только если получат на старте достаточное необходимое ускорение. Конечно же, они хотят запуститься одновременно в восьми разных СМИ, да еще и с эмбарго. И непременно во вторник, поскольку они где-то читали, что это оптимальный день для запуска.

Несложно заметить, как мало значит запуск на самом деле. Подумайте об успешных стартапах. Сколько из их запусков вы помните? Все, что вам нужно от запуска, это некоторое ядро из ранних пользователей. Гораздо большее значение для счастья ваших пользователей будет имеет то, как хорошо вы будете работать спустя несколько месяцев, а вовсе не то, как много людей пришло к вам в день запуска.

Так почему же фаундеры настаивают, что запуск так важен? Это сочетание эгоцентризма и лени. Они считают, что создают нечто настолько значительное, что все непременно побегут регистрироваться, едва услышав о запуске. К тому же это потребует намного меньше усилий, если вы сможете привлекать пользователей просто заявив о себе, а не привлекая их по одному за раз. Но даже если вы действительно строите нечто значительное, привлечение пользователей — это все равно постепенный процесс. Отчасти потому, что значительные вещи обычно подразумевают что-то новое и не вполне привычное. Но главным образом потому, что у людей есть и другие дела.

Партнерства тоже обычно не работают. Они не работают для стартапов в целом, но менее всего они эффективны для первоначального роста. Это частая ошибка, которую допускают неопытные фаундеры. Они полагают, что партнерство с большой компанией непременно обеспечит прорыв. Шесть месяцев спустя они все говорят одно и то же: работы было гораздо больше, чем мы ожидали, и по итогу мы остались практически ни с чем.

Недостаточно просто делать что-то экстраординарное на старте. Нужно приложить экстраординарное усилие на старте. Любая стратегия, которая исключает подобное усилие — будь то ожидание Большого Запуска, который приведет пользователей, или крупного партнера — по факту выглядит довольно сомнительно.

Вектор

Необходимость делать что-то немасштабируемое и трудозатратное для запуска почти настолько универсальна, что имеет смысл перестать думать об идеях стартапов как о скалярных величинах. Вместо этого мы должны попробовать думать о них, как о сочетании того, что:

  • вы намерены построить;
  • того, какие немасштабируемые вещи вы планируете сделать на раннем этапе, чтобы компания завелась.

Представление о стартапах как о векторах должно напоминать фаундерам, что они должны усердно трудиться в двух измерениях.

В лучшем случае оба компонента вектора проникают в ДНК вашей компании: немасштабируемые вещи, которые вы вынуждены делать на этапе запуска, это вовсе не неизбежное зло, а напротив — источник постоянных изменений к лучшему. Если вы вынуждены агрессивно привлекать пользователей на раннем этапе, то, вероятно, вы сохраните агрессивный подход к привлечению и тогда, когда вырастете. Если вы вынуждены производить собственные устройства вручную или использовать свой собственный софт в интересах клиентов, то вы получите знания, которые не смогли бы получить никаким другим образом.

Но важнее всего то, что если вы инвестируете невероятные усилия в счастье небольшого количества пользователей, то вы продолжите делать это и тогда, когда их станет гораздо больше.