Один из наиболее частых советов, которые мы даем в Y Combinator, следующий: «Делайте то, что не масштабируется». Многие считают, что стартапы либо взлетают, либо нет. Вы создаете продукт, и люди выстраиваются за ним в очередь. Либо не выстраиваются, и это значит, что такого рынка просто не существует.
В реальности стартапы взлетают потому, что фаундеры помогают им взлететь. Конечно, существует горстка стартапов, которые выросли сами по себе, но обычно им все-таки требуется некий стимул. Хорошей аналогией здесь будет рычаг, с помощью которого заводили двигатель до появления электрических стартеров. После того, как двигатель завелся, он будет продолжать работать, но это результат отдельного и трудозатратного процесса.
Это перевод статьи Пола Грэма (Paul Graham) “”. Оригинал был опубликован в июле 2013 года. Редакция GoPractice считает, что это очень важный и полезный материал для нашей аудитории. Мы советуем не только обязательно прочитать его у нас или в оригинале, но и время от времени перечитывать. А заодно — делиться с коллегами и друзьями.
Привлечение пользователей
Из всех вещей, которые не масштабируются на старте, фаундеры чаще всего сталкиваются с проблемой привлечения первых пользователей вручную. Пользователи не придут в продукт сами. Их надо приводить.
Например, Stripe — это один из наиболее успешных стартапов, в которые мы инвестировали. Они решают крайне актуальную проблему. Если уж кто и мог и спокойно ждать, пока пользователи придут сами, так это Stripe. Но в реальности они известны внутри YC именно благодаря тому, как агрессивно они привлекали ранних пользователей.
Stripe — американский разработчик системы для приема и обработки интернет-платежей.
Стартапы, создающие решения для других стартапов, имеют доступ к большому числу потенциальных пользователей среди компаний, в которые мы инвестируем. И именно Stripe удалось лучше всех воспользоваться этим преимуществом. В YC мы используем термин “Collison installation” [по имени основателей компании братьев Коллисон — прим. GoPractice] для техники, которую они изобрели. Более робкие фаундеры обычно спрашивают «не хотите ли попробовать нашу бета-версию?». Если ответ — «да», то они отвечают — «супер, тогда мы пришлем вам ссылку». Но Коллисоны даже и не планировали ждать. Когда кто-нибудь соглашался попробовать Stripe, они отвечали — «ну и чудно, давайте сюда ваш ноутбук», и тут же устанавливали свой продукт.
Есть две причины, по которым фаундеры отказываются искать и приводить пользователей в продукт самостоятельно. Одна из них — сочетание скромности и лени. Лучше они будут сидеть дома и писать код, чем пойдут общаться с незнакомыми людьми и получать отказы. Но для успеха стартапа по крайней мере один из фаундеров (обычно CEO) должен уделять действительно много времени продажам и маркетингу.
Другая причина в том, что в абсолютных числах такой подход не выглядит многообещающим. «Большие известные стартапы начинают совсем не так», — думают фаундеры. Ошибка в том, что они недооценивают силу составного роста. Мы рекомендуем стартапам измерять свой прогресс на основе темпа роста по неделям. Если у вас есть 100 пользователей, то на следующей неделе вам нужно привести еще 10, чтобы вырасти на 10% процентов. И хотя 110 выглядит не сильно лучше, чем 100, если вы продолжите расти по 10% в неделю, то удивитесь, как вырастут цифры в долгосрочной перспективе. Год спустя у вас будет 14 тысяч пользователей, а два года спустя — 2 миллиона.
Вам предстоит заниматься совсем другими вещами, когда вы будете привлекать по тысяче пользователей в день, и рост неизбежно замедлится. Но если рынок для вашего продукта существует, то обычно вы можете начать с того, чтобы привлекать пользователей вручную, а затем постепенно переключиться на другие, менее «ручные» методы.
Airbnb — классический пример такого подхода. Маркетплейсы запускать тяжело, и поначалу это требует невероятных усилий. В случае с Airbnb фаундерам приходилось ходить от двери до двери по всему Нью-Йорку, чтобы находить новых пользователей и помогать существующим делать их объявления лучше. Я помню, что во времена YC ребята приходили на встречи непременно с чемоданами на колесах, потому что всякий раз они возвращались из аэропорта.
