Любая бессистемная работа приводит к хаосу, потере времени и снижению эффективности. И даже самый передовой продукт не застрахован от того, чтобы пасть жертвой бессистемного управления.
GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Хитена Шаха (Hiten Shah), сооснователя аналитической платформы KISSmetrics. В этой публикации он подробно анализирует свои ошибки в роли руководителя, которые привели к тому, что наиболее продвинутый для своего времени продукт уступил лидерство другим платформам — в том числе Mixpanel и Heap.
Это эссе подсвечивает важные темы для любого руководителя и менеджера продукта:
- Создать ценность недостаточно — важно, чтобы люди могли и были готовы за нее платить.
- Делать продукт на основе необоснованных требований руководителя — путь в никуда.
- Любая команда растеряет мотивацию, если не понимает, куда движется продукт.
- Снобизм и невнимательность по отношению к конкурентам не конвертируются в ценность для пользователей.
- Борьба за лидерство продукта не кончается никогда. Но если ты утратил его, вернуть позиции гораздо сложнее.
Оригинал материала .
***
Хитен Шах (Hiten Shah) — американский предприниматель. Выпускник Калифорнийского университета в Беркли.
Основатель и сооснователь трех компаний, разрабатывающих SaaS-продукты: , и .
С 2021 года возглавляет компанию , разрабатывающую решения для защиты корпоративных документов от утечек.
Автор блога о создании и развитии продуктов . Инвестирует в стартапы на ранней стадии.
Больше об авторе — личная , профайл на .
В далеком 2008 году я стал сооснователем аналитической компании KISSmetrics.
Поначалу мне очень часто хотелось все бросить. Снова и снова мне казалось, что мы все делаем неправильно: пытаемся угадать, с какими проблемами сталкиваются люди, и ищем решения для проблем, которые сами же и выдумали.
Мы на ощупь искали решения сложных проблем. У нас было ясное видение, но наша реализация оставляла желать лучшего.
Мы лишь знали, что мы хотим перепридумать рынок аналитики.
Сперва мы построили аналитическую платформу для разработчиков приложений на Facebook: на тот момент у них не было решений для аналитики, которые бы отвечали их потребностям. Поэтому им приходилось строить свои собственные аналитические системы внутри.
Разработчики приложений для Facebook были в восторге! Проблема была лишь в том, что они не могли нам заплатить.
Затем мы решили нацелиться на всех, кто занимается онлайн-бизнесом.
Мы построили инструмент для бизнес-аналитики, который позволял компаниям любой специфики и размера создавать дашборды для своих ключевых метрик. Продукт позволял людям отслеживать все, что они хотели, и кастомизировать вид данных.
После запуска второй версии продукта мы поняли, что для пользователей наш продукт слишком требовательный в вопросах кастомизации. Они не хотели тратить время на настройку инструмента. Так мы поняли, что им гораздо важнее получать данные с минимальными усилиями. Чтобы вторая версия продукта стала успешной, наш бизнес должен был иметь большой фокус на консультировании и предоставлении услуг.
Несмотря на наши попытки создать два разных продукта, нам не удалось добиться успеха. Клиентам они были неинтересны. Наша команда была в тупике, а мы вместе с другим сооснователем едва держались на ногах. Нам казалось, что мы все делаем неправильно.
Нам потребовалось пересмотреть наш подход к созданию продукта.
Развивайтесь в профессии продакт-менеджера с помощью GoPractice.
→ «Профессия: продакт-менеджер».
→ «Симулятор управления продуктом на основе данных».
→ «Симулятор управления ростом продукта».
→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики»
→ «Симулятор управления ML/AI-проектами».
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом и подпишитесь на телеграм-канал .
Для начала мы проанализировали свои ошибки:
- Нам стоило сфокусироваться на проблемах в наших существующих решениях и на том, кто именно с ними сталкивался.
- Наша целевая аудитория должны быть готовой платить.
- Нам стоило уделить больше внимания изучению рынка и потребителя. Мы опирались на предположения, а не на исследования. Это дважды привело нас к провалу.
Пришлось сделать шаг назад.
Нам потребовалось поставить процессы на паузу и начать с начала. Вместо написания кода мы стали разговаривать с клиентами. Мы беседовали с людьми, которые использовали продукт нашего главного конкурента — Google Analytics. Мы задавали им вопросы, чтобы лучше понимать их потребности и проблемы, с которыми они сталкивались при использовании аналитических продуктов. Им было что сказать, поэтому мы внимательно слушали.
Первым делом мы опросили людей, которые использовали Google Analytics.
Мы поняли, что ключевыми бенефициарами Google Analytics были маркетологи, поэтому мы решили сфокусироваться именно на них. Они нуждались в данных, которые повысят эффективность маркетинговых кампаний. И они были готовы платить за аналитику, которая поможет улучшить конверсию.
В этот раз мы все сделали правильно.
Мы определили острые проблемы, с которыми сталкивались люди, и сосредоточились на прибыльном сегменте рынка — интернет-маркетологах. И мы создали продукт, который решал именно их проблемы.
Мы продолжали создавать востребованные вещи с молниеносной скоростью. Мы находили и удовлетворяли каждую потребность клиента.
Возьмем, к примеру, отчеты по воронкам. До появления KISSmetrics люди тратили слишком много времени на создание и анализ отчетов по воронкам. И именно наши отчеты по воронкам стали отраслевым стандартом, который затем скопировали многие другие аналитические платформы.
Прежде внедрение и отладка отслеживания новых данных в аналитических инструментах занимало недели. Поэтому мы создали отладчик “KISSmetrics Live”, который в реальном времени показывал разработчикам точные данные, которые они передают в инструмент.
Передача пользовательских данных в аналитические инструменты тоже была невозможна. Нельзя было просто отследить пользователей, скрывающихся за твоими данными. Поэтому мы изобрели новую аналитическую модель данных. Все данные в KISSmetrics были привязаны к личности: анонимному файлу cookie или адресу электронной почты.
Мы были на высоте: повсюду клиенты рассказывали (Twitter, как пример) о том, насколько полезен наш продукт. Нам удалось устранить все болевые точки, с которыми люди сталкивались в работе, и они охотно рассказывали об этом всем своим друзьям. На тот момент наш продукт все работал в режиме раннего доступа, но мы получали сотни новых регистраций каждую неделю.
Мы опережали рынок на три года. В 2010 году мы продвинули вперед весь рынок аналитики настолько, что конкуренты догнали нас только в 2013 году.
Возможность на миллиард долларов находилась на расстоянии вытянутой руки: бери и хватай. Я ни капли не сомневаюсь, что мы могли превратить KISSmetrics в стартап с оборотом в миллиард долларов. Такая возможность была только у нас — и только мы могли ее потерять.
Именно это и произошло.
В той ошибке виноват был я и только я. Я серьезно облажался.
Я помню, как это все началось. Моя команда смеялась надо мной. Они сочиняли шутки про меня.
И это была целиком моя вина.
«Вбросы Хитена»
Каждую неделю. Нет, практически каждый день я вбрасывал какую-то неожиданную идею для кого-нибудь в компании. Это могло быть новое направление для продукта или что-то «гениальное», что я только что придумал — и что нельзя было откладывать:
- Новая фича, которая, по моему мнению, должна была помочь нам вырасти (на самом деле, нет).
- Вдохновленная конкурентом идея (фича, которая принципиально ничего не меняла).
- Что-то, что я услышал от инвестора или товарища (это казалось очень крутым в моменте, честное слово… но на деле оказывалось бесполезным).
- В лучшем случае это была идея, которую я получил от важного клиента днем ранее.
Так происходило постоянно, на протяжении месяцев. В итоге шутки дошли даже до меня. Вся компания начала называть мои внезапные идеи «вбросами Хитена». Я слышал эти шутки в коридорах и у рабочих столов.
Тогда я этого не понимал, но моя команда ощущала это так, что на нее с неба сваливается шквал беспорядочных идей. Хорошая или плохая — ни одна из моих идей не подвергалась должному анализу. Я просто рубил с плеча и думал, что помогаю нам двигаться к результату.
Я чертовски ошибался.
Каждый мой «вброс Хитена» приводил к печальным последствиям.
Команда спешила реализовать мою идею. Все, что я предлагал, становилось первым приоритетом. Сотрудники обсуждали, как найти самый быстрый и лучший способ реализовать то, что я предложил. Им приходилось привлекать к процессу новых людей, а фича попадала в бесконечно растущий бэклог продуктовых изменений, ошибок и запросов клиентов.
Хуже того: после нескольких действительно неудачных «вбросов Хитена» команда перестала меня слушать. Со временем они потеряли доверие ко мне как к лидеру и даже к общей стратегии компании.
Я подавал плохой пример, но ожидал от своей команды звездных результатов. Я ждал, что они будут исследовать пользователей, копаться в данных и на основе этого строить действительно важные вещи.
Вместо этого я делал ситуацию только хуже.
Поначалу моя команда справлялась с этим довольно сдержанно.
«У Хитена очередная “гениальная” идея, которая спасет компанию!»
“Я подожду, пока он попросит меня трижды, прежде чем возьмусь за задачу»
«В меня снова прилетел “вброс Хитена”. Я проигнорировал его»
Затем дело дошло до кульминации. Наш Head of Product написал служебную записку для всей компании, в которой подробно описал, что такое «вбросы Хитена» и как они влияют на работу команды.
«Надеюсь, это поможет всем понять, откуда падают все эти неожиданные задачи».
Людям пришлось объяснять и оправдывать мое поведение. По правде сказать, такому поведению не было оправдания.
Я взял паузу порефлексировать. Если кому-то в команде пришлось написать записку длинной в 1300 слов о моем стиле управления, значит, проблема была во мне, а не в них.
Я только мешал развитию компании.
Из-за меня впустую были потрачены месяцы, наполненные фрустрацией участников команды и бесчисленными часами работы над бесполезными вещами — и все это на фоне того, как конкуренты постепенно нас опережали.
У нас были все нужные вводные и благие намерения. У нас не было лишь системы определения приоритетов.
Мы были в глубоком расфокусе. Каждый член команды делал то, что считал правильным, не понимая ценность для бизнеса.
Я и сам не знал, что делать и на каких направлениях концентрироваться. После месяцев беспорядочных идей и той служебной записки я чувствовал себя точно также, как и команда. И я лишь делал ситуацию хуже.
Настоящий лидер ведет себя иначе: он не отвлекает команду, он не превращает каждый день в пожарные учения и не дает неоднозначных поручений.
Он не отвлекает команду постоянными «вбросами Хитена», как это делал я.
Настоящие лидеры всегда последовательны, они помогают задать направление развития и сосредоточить деятельность команды на том, что важно для бизнеса.
Они беспристрастны, сосредоточены на реализации, развивают видение, помогают расставить приоритеты и добиться согласованности внутри команды. Почти то же самое ежедневно делает и хороший продакт-менеджер.
Для продуктового лидера или менеджера все остальное не имеет значения.
Твоя задача — фильтровать ежедневные входящие потоки информации. Избавиться от всех отвлекающих факторов. Решить, куда направить ограниченные ресурсы. Определить те задачи, которые действительно повысят эффективность бизнеса. И донести приоритеты до всех участников команды.
Что произойдет, если не придерживаться этих правил?
В лучшем случае ты потеряешь доверие своей команды. Люди станут уходить домой пораньше и тянуть все дольше с каждой задачей. Они перестанут доверять тебе. Они выгорят из-за слишком частых тупиков или твоего спонтанного стиля управления.
В худшем случае ты замедлишь развитие своего продукта и позволишь конкурентам легко тебя обогнать. Это неизбежно. Несмотря на наше преимущество в три года перед всем рынком, наши конкуренты успешно преодолели разрыв с KISSmetrics.
Как конкуренты догнали и обогнали нас
Поскольку мы слишком отвлеклись на «вбросы Хитена», мы недооценили конкурентов. Тем временем они начали успешно каннибализировать рынок. Они строили продукты быстрее нас, копируя каждую нашу деталь, поскольку поначалу мы все делали правильно. Затем они постепенно вносили улучшения в продукты и фокусировались на новых группах клиентов, которых мы упустили.
Пока наш продукт был ориентирован лишь на веб-сайты, наши конкуренты быстро сосредоточились на мобильных приложениях. И по сей день KISSmetrics плохо работает с приложениями. Один из наших более ловких и быстрых конкурентов серьезно опередил нас: Mixpanel сфокусировался на мобильных приложениях задолго до того, как мы об этом задумались.
Такой сдвиг фокуса помог Mixpanel привлечь инвестиции в $77 миллионов. Для сравнения, мы в KISSmetric собрали менее $25 миллионов.
У Mixpanel был бесплатный тариф (у KISSmetrics не было) и возможность бесплатно отслеживать еще больше данных, установив их фирменную плашку на своем сайте.
Мы лишь отмахнулись от их стратегии, решив, что это обойдется нам слишком дорого. На самом деле, нам стоило скопировать стратегию Mixpanel, как только мы увидели появление их бейджей на других сайтах.
Мы были первыми, кто создал отладчик отслеживания данных в реальном времени в области аналитики. Он был разработан, чтобы помочь людям внедрять и отлаживать свои данные. Но мы упустили одну важную вещь: удобство для чтения.
Смотреть на графики в реальном времени очень здорово. В Mixpanel поняли, что эта фича помогает им привлекать клиентов. Они сделали большую ставку на нее во время демо для потенциальных пользователей. Они также сделали более приятный и понятный дизайн интерфейса в сравнении с нашим решением. Все это мы проигнорировали и даже не задумались о «почему» за всем этим, потеряв в итоге массу продаж.
Новый конкурент — Heap — появился на рынке еще позже Mixpanel. У них было очень сильное ценностное предложение, поскольку у них был простой API. Они позволили клиентам автоматически отслеживать все, что люди делают на сайте, установив всего один скрипт.
Когда они только стартовали, мы легко могли скопировать эту функцию и уничтожить их преимущество. Мы этого не сделали. Сейчас у них более 6 000 клиентов, и они привлекли в общей сложности $40 миллионов инвестиций.
Это лишь несколько примеров о том, как игнорирование конкурентов и плохая реализация навредили нашему продукту и бизнесу.
У нас здорово получалось придумывать дельные идеи, но вместо их реализации мы просто наблюдали, как другие придумывали их позже и делали гораздо быстрее. Или мы надменно отмахивались от того, что так отчаянно хотел рынок, давая все карты в руки нашим конкурентам.
Мы упустили слишком много шансов заставить клиентов полюбить нас.
Мы игнорировали конкурентов, хотя нам стоило учиться у них. Мы не приоритизировали работу с данными для развития нашего продукта. Вместо того чтобы изучать конкурентов и ожидания наших клиентов, мы просто полностью их игнорировали.
Основная причина
В течение первого года жизни KISSmetrics мы боролись. Мы пробовали разные идеи, но ничего не работало.
Затем от отчаяния мы опробовали совершенно новый подход к продукту. Мы поговорили с клиентами и определили перспективные возможности: мы прислушались к рынку. У нас не было налаженного процесса на тот момент: мы просто знали, что должны что-то поменять. Мы наткнулись на процесс, который обернулся первым успехом.
Два года спустя мы создали MVP, который стал очень популярным. Мы не поспевали за сарафанным радио и комплиментарными постами в Twitter.
И вдруг что-то пошло не так.
Спустя несколько лет наша эффективность снизилась.
Мы больше не были инновационной компанией, опережающей остальной рынок. Мы увеличили команду, но работали медленнее. Потеря лидерства оставалась лишь вопросом времени. И в конце концов конкуренты вырвались вперед.
Они скопируют то, что у вас есть, и пронесутся мимо вас. Если их команда умеет здорово копировать, то, вероятно, они не так хороши в инновациях. Но любые инкрементальные улучшения позволят им вырваться вперед. Им просто нужно быть немного быстрее, чем вы.
Скорость действительно имеет значение.
Вы не можете захватить рынок однажды и рассчитывать, что удержите его. Вам придется делать это снова и снова — и делать это быстрее, чем все остальные, если вы хотите держаться в отрыве от конкурентов.
Мы же растеряли этот запал. Мы забыли процесс, который изначально помог нам создать потрясающий продукт. Мы вернулись к старым, вредным привычкам. Мы тормозили развитие продукта три года — этого времени оказалось достаточно, чтобы вся остальная индустрия догнала, а затем обогнала нас.
Все потому, что мы забыли про секрет первоначального успеха.
Мы упустили возможность на миллиард долларов, поскольку не смогли конвертировать первоначальный успех во что-то большее.
Не совершайте тех же ошибок, что и я.
Строить наугад или полагаться на консенсус, когда создаешь продукт, очень легко. Я осознал, что ключом к стимулированию роста продукта является создание правильных продуктовых процессов. Они приведут вас к победе: ни к одной и ни к двум, а к победам в течение месяцев и лет.
Правильный продуктовый процесс основан на постоянных инновациях. Он основан на фокусировании и планировании. На непрерывных беспристрастных исследованиях и целенаправленном развитии. Правильный подход к созданию продукта требует работы наперед, но если вы приложите усилия, вы будете вознаграждены каждый раз, когда садитесь изучать метрики вашего продукта.
