Один из наиболее частых советов, которые мы даем в Y Combinator, следующий: «Делайте то, что не масштабируется». Многие потенциальные фаундеры считают, что стартапы либо взлетают, либо нет. То есть вы создаете некоторый продукт, делаете его доступным, и, если ваша мышеловка удалась, люди выстраиваются в очередь к вашим дверям. Или же не выстраиваются, что означает, что такого рынка просто не существует.

В реальности стартапы взлетают потому, что фаундеры помогают им взлететь. Конечно, может существовать какая-то горстка стартапов, которые выросли сами по себе, но обычно им все-таки требуется некоторый толчок, чтобы завестись. Хорошей метафорой здесь будет рычаг, с помощью которого заводили двигатель до того, как появились электрические стартеры. После того, как двигатель завелся, он будет продолжать работать, но это результат отдельного и трудозатратного процесса.

Это перевод статьи Пола Грэма (Paul Graham) “Do Things that Don’t Scale”. Оригинал был опубликован в июле 2013 года. Редакция GoPractice считает, что это очень важный и полезный материал для нашей аудитории. Мы советуем не только обязательно прочитать его у нас или в оригинале, но и время от времени перечитывать. А заодно — делиться с коллегами и друзьями.

Набор пользователей

Наиболее распространенная немасштабируемая вещь, которую приходится делать фаундерам в начале работы, это набор пользователей вручную. Вы не можете ждать, пока пользователи сами придут к вам. Вы должны выйти наружу, найти их и привести.

Stripe — это один из наиболее успешных стартапов, в которые мы инвестировали, и проблема, которую они решают, крайне насущна. Если уж кто-нибудь и мог откинуться на спинке кресла и спокойно ждать, пока пользователи придут сами, так это Stripe. Но в реальности они известны внутри YC именно благодаря своему агрессивному привлечению ранних пользователей.

Стартапы, создающие решения для других стартапов, имеют доступ к большому числу потенциальных пользователей среди компаний, в которые мы инвестируем, и никто не воспользовался этим преимуществом лучше, чем Stripe. В YC мы используем термин “Collison installation” [по имени основателей компании братьев Коллисон — прим. GoPractice] для техники, которую они изобрели. Более робкие фаундеры обычно спрашивают «не хотите ли попробовать нашу бета-версию?», и если ответ — «да», то они отвечают — «супер, тогда мы пришлем вам ссылку». Но Коллисоны даже и не планировали ждать. Когда кто-нибудь соглашался попробовать Stripe, они отвечали — «ну и чудно, давайте сюда ваш ноутбук», и тут же устанавливали свой продукт.

Есть две причины, по которым фаундеры сопротивляются тому, чтобы выбираться наружу и находить пользователей лично. Одна из них — сочетание скромности и лени. Лучше они будут сидеть дома и писать код, чем пойдут и пообщаются с кучей незнакомцев, при этом вероятно будут отвергнуты большинством из них. Но для успеха стартапа по крайней мере один из фаундеров (обычно CEO) должен уделять действительно много времени продажам и маркетингу.

Другая причина, по которой фаундеры игнорируют этот подход, заключается в том, что абсолютные числа выглядят крайне маленькими в самом начале. Это не то, как большие и известные стартапы должны начинать свой путь, думают они. Ошибка в том, что они недооценивают силу сложного роста. Мы убеждаем каждый стартап измерять свой прогресс на основе темпа роста по неделям. Если у вас есть 100 пользователей, то на следующей неделе вам нужно еще 10, чтобы вырасти на 10% процентов. И хотя 110 выглядит не сильно лучше, чем 100, если вы продолжите расти по 10% в неделю, то удивитесь, какими большими могут стать числа. Год спустя у вас будет 14 тысяч пользователей, а два года спустя — 2 миллиона.

Вы будете делать совершенно другие вещи, когда дойдете до привлечения по тысяче пользователей за раз, и рост неизбежно в какой-то момент замедлится. Но если рынок для вашего продукта существует, то обычно вы можете начать с того, чтобы привлекать пользователей вручную, а затем постепенно переключиться на другие менее ручные методы.

Airbnb — классический пример применения такой техники. Маркетплейсы так тяжело заводятся, что поначалу приходится прикладывать неимоверные усилия. В случае с Airbnb это подразумевало, что нужно ходить от двери до двери по всему Нью-Йорку, чтобы находить новых пользователей и помогать существующим улучшать их объявления. Когда я вспоминаю ребят из Airbnb во времена YC, то представляю их себе непременно с чемоданами на колесах, потому что всякий раз они оказывались на наших обедах по вторникам прямиком из аэропорта.

Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.

→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.

→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.

→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Хрупкость

Сейчас Airbnb выглядит как неостановимый джаггернаут, но в самом начале своего пути это был настолько хрупкий стартап, что от 30 дней вылазок наружу и личного общения с пользователями действительно зависело все — успех или провал.

Эта первоначальная хрупкость — вовсе не уникальная черта Airbnb. Почти все стартапы хрупки в начале своего пути. И это одна из важнейших вещей, в которой неопытные фаундеры и инвесторы (и репортеры, и всезнайки на форумах) ошибаются на их счет. Они бессознательно оценивают зарождающиеся стартапы по стандартам уже состоявшихся. Это все равно что посмотреть на новорожденного ребенка и заявить: «Да не может такого быть, чтобы из этого крошечного существа получилось что-то толковое».

Никакого вреда нет, если репортеры или всезнайки отказали в шансах вашему стартапу. Они постоянно ошибаются. И даже если инвесторы отказали вам, это тоже нормально, потому что они изменят мнение, когда увидят рост. Самая большая опасность — это когда вы сами отказываете в шансах своему стартапу. Я видел как это случалось. Мне частенько приходилось убеждать фаундеров, которые не видели полного потенциала ими же созданного продукта. Даже Билл Гейтс совершил эту ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр после основания Microsoft. Впрочем, он не остался там надолго, но если бы представлял хотя бы крупицу того масштаба, которого достигнет Microsoft в будущем, то не возвращался бы вообще. 

Вопрос, который надо задавать о стартапе на раннем этапе, это не «может ли эта компания захватить весь мир», а «насколько большой может стать эта компания, если фаундеры сделают правильные вещи». И эти правильные вещи какое-то время могут казаться одновременно и трудоемкими, и несущественными. Microsoft не сильно-то впечатляюще выглядел, когда состоял из пары ребят в Альбукерке, писавших интерпретаторы Бейсика для рынка из нескольких тысяч «хоббистов» (как их тогда называли), но в ретроспективе оказывается, что это был оптимальный путь к доминированию в программном обеспечении для микрокомпьютеров. И я знаю, что Брайан Чески и Джо Геббия не чувствовали себя на пути к чему-то огромному, когда делали «профессиональные» фотографии апартаментов своих первых хостов. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе и это оказывается оптимальным путем к доминированию на большом рынке.

Как найти и привлечь пользователей вручную? Если вы создаете что-то, что помогает в решении ваших собственных проблем, то вам достаточно найти кого-то вроде вас — обычно это довольно нехитрая задача. В другом случае вам придется приложить более направленные усилия на поиск самых многообещающих пользователей. Обычный способ сделать это — это собрать первоначальную группу пользователей на основе запуска без явно определенной целевой аудитории, а затем уже наблюдать, какие типы пользователей представляются более перспективными, более заинтересованными, и выбирать среди них. Например, Бен Зильберман заметил, что многие ранние пользователи Pinterest были заинтересованы в дизайне, поэтому он отправился на конференцию дизайн-блогеров, чтобы набрать новых пользователей, и это вполне хорошо сработало.

Восторг

Вы должны приложить экстраординарные усилия не только к тому, чтобы привлечь пользователей, но и к тому, чтобы сделать их счастливыми. Например, Wufoo отправляли каждому новому пользователю написанную от руки открытку с благодарностью и делали это настолько долго, насколько только могли (что удивительным образом оказалось действительно долго). Ваши первые пользователи должны чувствовать, что выбор вашего продукта — это один из лучших выборов, которые им доводилось делать. А вы, в свою очередь, должны постоянно придумывать новые способы, как еще доставить им подобный восторг.

Почему нам приходится учить этому фаундеров? Неужели это контринтуитивно? Я вижу три причины.

Первая причина в том, что многие фаундеры — прежде всего инженеры, и обслуживание клиентов — это не то, чему их учили. Предполагается, что вы должны строить нечто крепкое и элегантное, а вовсе не тратить свое время на разных отдельных пользователей, словно менеджер по продажам. Довольно иронично, что отчасти инженеры традиционно опасаются ручного управления по той причине, что когда-то в их руках было сосредоточено гораздо меньше власти — они отвечали только за определенные куски механизма, а не за всю картину в целом. Такой подход еще понятен, когда вы Скотти, но не когда вы Кирк [отсылка к Star Trek, где Скотти — один из старших офицеров, а Кирк — командир корабля. — прим. GoPractice].

Другая причина, по которой фаундеры недостаточно сфокусированы на отдельных пользователях, — это беспокойство о том, что такой подход не масштабируется. Но когда фаундеры зарождающихся стартапов переживают о таких вещах, я всегда напоминаю, что в текущем состоянии им совершенно нечего терять. Может быть, если они сейчас превзойдут сами себя в изобретении способа сделать пользователей суперсчастливыми, то в другой раз у них будет уже слишком много пользователей, чтобы повторить этот трюк еще раз. Вот это будет проблема! Посмотрите, получится ли ее добиться? И если так случится, что да, то вы убедитесь, что работа над тем, как привести отдельных пользователей в восторг на самом деле масштабируется куда лучше, чем кажется. Отчасти потому что таким образом вы найдете способы масштабирования даже большего, чем могли изначально предположить, а отчасти — потому что поиск способов сделать пользователей счастливыми уже станет частью культурного кода вашей компании.

Во всяком случае, я ни разу не встречал стартап, который зашел в тупик, слишком упорно пытаясь сделать своих ранних пользователей счастливыми.

Но вероятно главное, что мешает фаундерам понять, насколько внимательны они должны быть к своим пользователям, это то, что они никогда не испытывали подобного внимания по отношению к себе. 

Их стандарты клиентского обслуживания были установлены довольно крупными компаниями, пользователями которых они сами были. Да, Тим Кук не пришлет вам подписанную от руки открытку после того, как вы купите макбук. Он не может. Но вы можете. Это преимущество небольшого бизнеса: вы можете предоставить такой уровень сервиса, на который ни одна большая компания не способна. 

После осознания того факта, что существующие подходы — это не верхняя планка в пользовательском опыте, становится очень интересно и приятно думать о том, насколько далеко вы можете зайти на пути к восторгу ваших пользователей.

Опыт

Я пытался придумать фразу, которая бы описывала, насколько сильным должно быть ваше внимание к пользователям, и понял, что Стив Джобс уже придумал ее: “insanely great” («безумно круто»). Стив использовал слово «безумно» не просто в качестве синонима слову «очень». Он имел в виду более буквальное значение — необходимость сосредоточиться на качестве результата до такой степени, которую в обычной жизни сочли бы патологической.

Все наиболее успешные стартапы, в которые мы проинвестировали, делали это, и это, наверное, вряд ли удивит будущих фаундеров. Чего фаундеры-новички не понимают, так это того, как именно это «безумно круто» транслируется в работу зарождающегося стартапа. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже была состоявшейся компанией. Он имел в виду, что Mac (и документация к нему, и упаковка — такова природа этой одержимости) должны быть невероятно качественно спроектированы и изготовлены. Это не так уж сложно понять инженерам. Ведь это лишь более жесткая версия создания «крепкого и элегантного» продукта.

Что трудно поддается пониманию фаундеров (и Стив в том числе мог понять это не сразу), так это то, во что превращается это «безумно круто», если вы посмотрите на него в обратной перемотке к первым месяцам существования стартапа. Это не продукт должен быть «безумно крутым», а опыт его пользователей. Продукт — это лишь один из компонентов. Для большой компании может быть даже не самый главный. Но вы можете и должны дать пользователям безумно крутой опыт даже на этапе раннего, незаконченного, забагованного продукта, если пытаетесь построить преимущество с помощью своей особой внимательности.

Можете, наверное, но должны ли? Да. Сверхвовлечение в жизнь ранних пользователей — это не просто эффективная техника для ускорения роста. Для большинства успешных стартапов это обязательная часть цикла обратной связи, которая делает продукт лучше. Построение лучшей мышеловки — это не одноразовая работа. Даже если вы пошли путем наиболее успешных стартапов, создавая что-то, в чем сами нуждаетесь, ваша первая версия никогда не будет правильной. И за исключением некоторых сфер или индустрий, где ошибки обходятся очень дорого, лучше не целиться с самого начала в идеальный результат. В производстве программного обеспечения особенно: лучше дать пользователям попробовать ваш продукт так скоро, как только он сможет приносить хотя бы крупицу пользы, а потом понаблюдать за тем, что они будут делать. Перфекционизм часто используется как оправдание прокрастинации, и в любом случае ваше первоначальное представление о пользователях будет недостаточно точным, даже если вы сами из их числа.

Обратная связь, которую вы получите от прямого общения с вашими самыми ранними пользователями, будет одной из лучших за все время. Когда вы дорастете до уровня общения с фокус-группами, вы будете мечтать о том, чтобы иметь возможность прийти в дом или офис ваших пользователей и понаблюдать за тем, как они пользуются вашим продуктом, как вы и делали, когда их можно было пересчитать по пальцам.

Пламя

Иногда правильный немасштабируемый прием — это сосредоточиться на определенном узком рынке. Это чем-то напоминает сдерживание пламени для того, чтобы оно сильнее разгорелось, прежде чем вы подбросите в него больше дров.

Это как раз то, что сделали в Facebook. Сначала это был продукт для студентов Гарварда. В такой форме социальная сеть могла рассчитывать на потенциальный рынок лишь из нескольких тысяч людей, но поскольку эти люди чувствовали, что продукт заточен под них, то подавляющее большинство зарегистрировались в Facebook. После того как социальная сеть расширилась за пределы Гарварда, она еще довольно долго оставалась доступной только студентам определенных колледжей. Когда я интервьюировал Марка Цукерберга в Startup School, он сказал, что хотя и создание списков для отдельных курсов в каждом из колледжей было довольно большой работой, именно это помогало студентам чувствовать, что Facebook был для них естественной средой, домом.

Любой стартап, который подходит под определение маркетплейса, обычно начинает с какой-то ниши на рынке, но это может работать и для других видов стартапов. Всегда стоит задаться вопросом, существует ли такая ниша рынка, где вы можете быстро набрать критическую массу пользователей.

Большинство стартапов, которые используют стратегию сдерживания огня, делают это неосознанно. Они создают что-то для себя и своих друзей, которые и становятся ранними пользователями, а лишь позже осознают, что могли предложить свое решение значительно более широкому рынку. Но эта стратегия работает так же хорошо, даже если вы применяете ее неосознанно. Самая большая опасность этой неосознанности угрожает тем, кто наивно отвергает ее важную часть. Например, вы создаете что-то не для себя и своих друзей. Либо же вы вышли из корпоративного мира и вашими ранними пользователями стали не ваши друзья. Тогда вы теряете идеальный ранний рынок, который был перед вами на тарелочке.

Среди компаний, обычно лучшие ранние пользователи — это другие стартапы. Они более открыты к новому и по своей натуре, и по той причине, что сами только недавно начав свое дело, еще не приняли всех определяющих решений. К тому же, если они добиваются успеха, то быстро растут, а вы — растете вместе с ними. То, что B2B-стартапы теперь имеют мгновенный рынок из сотен других стартапов на ладони, стало одним из непредвиденных преимуществ модели YC (и тем, благодаря чему YC стал таким большим).

Meraki

Для хардверных стартапов тоже есть вариант делать то, что не масштабируется, который мы называем “pulling a Meraki”. Хотя мы и не инвестировали в Meraki, основатели были студентами Роберта Морриса [сооснователя YC — прим. GoPractice], так что мы хорошо знали их историю. Они начали свою работу с того, что реально не масштабируется: производили свои роутеры самостоятельно.

Хардверные стартапы сталкиваются с препятствием, которого для софтверных стартапов не существует. Минимальный заказ для заводского производства обычно подразумевает несколько сотен тысяч долларов. Что ставит вас в положении «уловки-22»: без продукта вы не можете генерировать рост, который вам нужен, чтобы поднять деньги, необходимые вам для производства продукта. Во времена, когда хардверные стартапы были вынуждены полагаться на инвесторские деньги, им приходилось быть крайне убедительными, чтобы преодолеть это препятствие. Появление краудфандинга (а точнее говоря, предзаказов) достаточно сильно помогло. Но даже несмотря на это, я все равно советую стартапам сперва попробовать то, что мы называем “pull a Meraki”, если есть возможность. Так и поступили в Pebble. Они произвели первые несколько сотен часов самостоятельно. Если бы они не прошли через эту фазу, то вероятно не продали бы часов на 10 миллионов долларов, когда вышли на Kickstarter.

Как и проявление повышенного внимания к ранним пользователям, самостоятельное изготовление устройств оказывается очень ценным делом для хардверных стартапов. Вы можете менять дизайн быстрее, чем когда имеете дело с фабрикой, и вы учитесь тому, что иначе никаким другим способом бы не узнали. Эрик Миджиковски из Pebble сказал, что одна из вещей, которую он вынес из этого опыта, это «как ценно было найти хорошие винты». Кто бы знал?

Консультирование

Иногда мы советуем фаундерам B2B-стартапов экстремательно вовлечься и выбрать одного конкретного клиента, а затем вести себя так, словно они консультанты, которые создают что-то только для него одного. Такой ранний клиент может служить своего рода литейной формой: продолжайте настраивать и изменять продукт до тех пор, пока нужды клиента не будут закрыты идеальным образом, и обычно вы обнаружите, что таким образом вы создали что-то, что другие клиенты тоже хотят. До тех пор, пока у вас есть хотя бы один пользователь, который действительно нуждается в чем-то и может действовать сообразно этой потребности, у вас есть точка опоры для создания того, что люди хотят получить, и это ровно то, в чем нуждаются стартапы на раннем этапе.

Консультирование — это канонический пример работы, которая не масштабируется. Но (как и другие виды оказания любезностей) это безопасно только до тех пор, пока вам за это не платят. В этом месте компании переходят за черту. До тех пор, пока вы представляете продуктовую компанию, которая просто очень внимательна к клиенту, вам будут благодарны даже если вы не решаете всех существующих проблем. Но как только вы начнете получать от них деньги за это внимание — когда каждый час начнет обходиться в  монету — они начнут ожидать, что вы будете делать вообще все на свете.

Другая техника, напоминающая консультирование, которая подходит для набора изначально «теплых» пользователей — это самостоятельно использовать разработанный вами софт в их интересах. Мы так делали в Viaweb. Когда мы приходили к продавцам и спрашивали их, хотят ли они воспользоваться нашим продуктом для создания онлайн-магазинов, то некоторые отказывались, но при этом не были против, если мы запустим их магазин самостоятельно. В тот момент нам казалось, что что-то пошло не так. Вместо того, чтобы заниматься организацией больших стратегических e-commerce партнерств, мы пытались продавать ручки, футболки и чемоданы на колесиках. Но в ретроспективе оказалось, что это была самая правильная вещь, которую можно было сделать, потому что это учило нас тому, какой опыт будут получать продавцы, пользуясь нашим продуктом. Иногда цикл обратной связи был просто моментальным: посреди процесса создания магазина для очередного продавца я обнаруживал, что мне нужна какая-то фича, которой у нас нет, и тут же тратил пару часов на ее создание и имплементацию, а только затем возвращался к работе над магазином.

Вручную

Это еще более экстремальный вариант, когда вы не просто пользуетесь вашим софтом, а по сути — становитесь им. Когда у вас еще мало пользователей, вы можете делать вручную то, что планируете автоматизировать в будущем. Это позволяет вам запуститься быстрее, и когда вы наконец автоматизируете какой-то процесс, вы точно знаете, как именно нужно выстроить эту автоматизацию, потому что помните весь процесс ручной работы на кончиках собственных пальцев.

Когда какие-то компоненты ручной работы кажутся пользователю автоматизацией, такой подход начинает походить на розыгрыш. Например, вот как Stripe создавали «мгновенные» аккаунты для своих первых пользователей: основатели вручную регистрировали на них обычные аккаунты, но все это происходило за кулисами.

Некоторые стартапы могут поначалу полностью функционировать вручную. Если вы нашли кого-то, у кого есть задача, и вы можете решить ее вручную, то сделайте это — и делайте так до тех пор, пока можете, а потом постепенно автоматизируйте узкие места. Это может казаться слегка пугающим — решать задачи пользователей способом, который не полностью автоматизирован. Но есть куда более распространенная и более пугающая ситуация — иметь полную автоматизацию, которая не способна к решению никаких задач.

Большой Запуск

Я должен упомянуть еще один тип изначальной тактики, который обычно не работает: Большой Запуск. Я периодически встречаю фаундеров, которые похоже верят в то, что стартапы — это снаряды, а не аппараты с двигателем, а следовательно они смогут стать большими только если получат на старте достаточное необходимое ускорение. Конечно же, они хотят запуститься одновременно в восьми разных изданиях, да еще и с эмбарго. И непременно во вторник, поскольку они где-то читали, что это оптимальный день для запуска.

Несложно заметить, как мало значит запуск. Подумайте об успешных стартапах. Сколько из их запусков вы помните? Все, что вам нужно от запуска, это некоторое ядро из ранних пользователей. Гораздо большее значение для того, насколько счастливы будут эти пользователи, имеет то, как хорошо вы будете работать спустя несколько месяцев, а вовсе не то, как много их пришло к вам в день запуска.

Так почему же фаундеры настаивают, что запуск так важен? Это сочетание солипсизма и лени. Они думают, что то, что они создают, настолько значительное, что каждый, кто услышит об этом, немедленно побежит в форму регистрации. К тому же будет намного меньше работы, если вы сможете привлекать пользователей просто заявляя о своем существовании, вместо того, чтобы искать и привлекать их по одному за раз. Но даже если то, что вы создаете, настолько значительно, привлечение пользователей все равно будет постепенным процессом. Отчасти потому, что значительные вещи обычно подразумевают что-то новое и не вполне привычное, но главным образом потому, что у людей есть и другие дела, о которых они хотят подумать.

Партнерства тоже обычно не работают. Они не работают для стартапов в целом, но особенным образом они не работают как способ получить рост на старте. Это частая ошибка, которую допускают неопытные фаундеры. Они полагают, что партнерство с большой компанией непременно будет большим прорывом. Шесть месяцев спустя они все говорят одно и то же: работы было гораздо больше, чем мы ожидали, и по окончанию мы остались практически ни с чем.

Недостаточно просто делать что-то экстраординарное на старте. Нужно приложить экстраординарное усилие на старте. Любая стратегия, которая исключает подобное усилие — будь то ожидание Большого Запуска, который приведет пользователей, или крупного партнера — по факту выглядит довольно подозрительно.

Вектор

Необходимость делать что-то немасштабируемое и трудозатратное, чтобы запуститься, почти настолько универсальна, что может быть есть смысл перестать думать об идеях для стартапов как о скалярных величинах. Вместо этого мы должны попробовать думать о них, как о некоторой паре из того, что вы намерены построить, и того, какие немасштабируемые вещи вы планируете сделать или предпринять на раннем этапе, чтобы компания завелась.

Будет интересно начать думать об идеях для стартапов таким образом, потому что теперь, когда у нас есть два компонента, вы сможете мысленно представлять себе второй компонент точно так же, как и первый. Но в подавляющем большинстве случаев второй компонент будет состоять все из того же — из ручного набора пользователей и поиска способов создать для них потрясающий опыт. И главная выгода от размышлений о стартапах как о векторах будет в том, чтобы напоминать фаундерам, что они должны усердно трудиться в двух измерениях.

В лучшем случае оба компонента вектора проникают в ДНК вашей компании: немасштабируемые вещи, которые вы вынуждены делать, чтобы запуститься, это вовсе не неизбежное зло, а напротив — источник постоянных изменений к лучшему. Если вы вынуждены агрессивно привлекать пользователей на раннем этапе, то, вероятно, вы сохраните агрессивный подход к привлечению и тогда, когда станете крупнее. Если вы вынуждены производить собственные устройства вручную или использовать свой собственный софт в интересах клиентов, то вы получите знания, которые не смогли бы получить никаким другим образом. И наиболее важно то, что если вы вынуждены усердно трудиться, чтобы сделать своих пользователей счастливыми тогда, когда у вас их лишь небольшая горстка, вы продолжите делать это и тогда, когда их станет гораздо больше.