Ранняя история Slack — одного из самых популярных продуктов для коммуникации внутри команд — это история не только создания новой продуктовой ниши, но и поучительный рассказ о том, как правильно выбранная стратегия запуска с фокусом на пользовательский фидбек запускает виральный рост при практически нулевых затратах на маркетинг.
GoPractice публикует адаптированный перевод интервью Стюарта Баттерфилда, одного из основателей Slack. Несмотря на то что из 2015 года, идеи, уроки и подходы, которыми делится Баттерфилд, остаются такими же ценным для всех, кто запускает продукты.
***
Вы, скорее всего, знакомы со Slack и его историей экспоненциального роста.
Пользователи Twitter часто признаются в любви Slack. Эти твиты реальны, и они — воплощение мечты любого фаундера. Но Slack никогда не проводил крупных маркетинговых кампаний: фактически, всех своих своих пользователей они привлекли без директора по маркетингу. Каким образом компании удалось не только стремительно стартовать, но и быстро завоевать сердца людей?
Когда основатель Стюарт Баттерфилд говорит об успехе Slack, он всегда подсвечивает одну важную деталь: компания сфокусировала все свои усилия на пользовательском фидбеке.
В этом интервью Баттерфилд рассказывает, почему их стратегия выхода на рынок получилась настолько успешной. Он также объясняет важность приоритизации уникальных возможностей продукта и делится советами, как сразу же стать незаменимым для ваших пользователей.
Стюарт Баттерфилд (Stewart Butterfield) — канадский предприниматель, сооснователь фотохостинга Flickr и корпоративного мессенджера Slack.
Руководил Slack с момента основания компании и до января 2023 года.
Личное состояние оценивается в $1.6 миллиардов.
Подробнее о Стюарте Баттерфилде:
Slack начал работать над приложением в конце 2012 года. К марту 2013 года Баттерфилд и его команда уже сами пользовались своим продуктом. К маю того же года они уже были готовы пригласить больше пользователей.
«Мы фактически умоляли наших друзей из разных компаний опробовать продукт и поделиться фидбеком», — вспоминает Баттерфилд. Помогли Cozy, которые продают арендодателям и арендаторам программное обеспечение для менеджмента аренды, и музыкальный сервис Rdio. «На старте нам удалось найти примерно 6–10 команд таким образом».
В Slack сразу осознали, что их продукт работает по-разному в зависимости от размера команды пользователей. «Например, Rdio были намного больше нас. Некоторое время они использовали Slack небольшой группой фронтенд-разработчиков, далее он распространился на всех разработчиков, а затем и на все 120 человек в компании», — рассказывает Баттерфилд.
«Внезапно мы увидели, как продукт выглядит с точки зрения гораздо более крупной команды, и это оказалось довольно коряво».
Вооружившись этими наблюдениями, команда Slack внесла в продукт ряд изменений, а затем начала процесс с самого начала.
«Идея заключалась в том, чтобы пробовать Slack на все более крупных группах. Мы постоянно говорили: “Хм, эта классная идея в итоге оказалась не такой уж и классной”. Мы увеличили количество обратной связи, которую получаем на каждом этапе, добавив еще больше команд», — рассказывает Баттерфилд.
К лету в Slack так «отполировали» продукт, что были готовы поделиться им с широкой аудиторией. Команда объявила о предварительном запуске в августе 2013 года (всего через семь месяцев после начала работы).
«Это была бета-версия продукта, но мы не хотели ее так презентовать, потому что люди могли подумать, что сервис еще нестабильный или ненадежный», — рассказывает Баттерфилд. Вместо этого, запустив медийную кампанию, Slack пригласили всех желающих оставить заявку на использование продукта. В первый день к ним пришли 8 000 человек, а две недели спустя это число выросло до 15 000.
Главный урок здесь такой: не стоит недооценивать силу традиционных СМИ при запуске продукта. Продумайте то, как вы будете подавать себя в медиа, за несколько месяцев перед запуском и продолжайте эту работу после запуска. Используйте все доступные инструменты и связи. Наймите PR-консультантов, чтобы найти свою изюминку. Это могут быть крутые участники вашей команды, крупные клиенты, престижные инвесторы и т. д. Только не откладывайте эту задачу на последние дни перед запуском.
Самое главное — история продолжает жить и после публикации статьи. На самом деле, по оценке Баттерфилда, это лишь 20% от рецепта медийного успеха. «Остальные 80% — это люди, которые напишут об этой статье. Я почти никогда не захожу на новостные сайты — меня перегружает количество контента. Но я всегда обращаю внимание на то, чем делятся мои друзья».
Социальные сети уравняли правила игры для всех, поэтому какое бы освещение вы ни получили, используйте его — дайте ему новую жизнь, снова и снова делитесь им со своим близким и дальним кругом знакомых. Взаимодействуйте с интересными пользователями в своих соцсетях (отдавая предпочтение тем, у кого есть много подписчиков и влияние), чтобы расширить охват. Не бойтесь повторяться в своих коммуникациях. Это только поможет вам оставаться в центре внимания потенциальных пользователей.
Объясните пользователям, почему им нужен ваш продукт
Из раннего опыта Slack можно почерпнуть еще один важный вывод: как бы вы не подавали бета-версию своего продукта, как бы вы ее ни анонсировали и не использовали — это важнейший этап в создании вашего продукта. Выжмите из него весь возможный фидбек.
Slack по-максимуму использовал это время, оставаясь в состоянии предрелиза более шести месяцев — это долгий срок для стартапа. Но за этим не стояло никакой продуманной стратегии или заранее определенных сроков. «До релиза в августе 2013 года мы собрали лишь малую часть фидбека. Но в общей сложности прошло лишь семь месяцев, что маловато для такого сложного продукта».
Для компании, которая своим успехом обязана фокусу на качестве и способности быстро реагировать, шесть месяцев ушли только на то, чтобы узнать, что им нужно от следующей волны пользователей. Во многих отношениях период закрытого бета-тестирования Slack прошел довольно обыденно.
«Мы начали приглашать команды «партиями» и наблюдали за происходящим. Потом мы вносили какие-то доработки, смотрели, что изменилось, снова дорабатывали продукт…»
Сложнее всего оказалось продавать продукт командам, а не отдельным пользователям. «Для большинства компаний самое сложное — довести продукт до такого качества, чтобы убедить одного человека перейти на него», — уверен Баттерфилд. Возьмем, к примеру, Dropbox: человек пробует его на нескольких устройствах, он ему нравится, и он принимает решение тратить на него несколько долларов в месяц. «Мы же должны убедить команду, а двух одинаковых команд не бывает».
Slack нацелился на совершенно разные команды, которые отличаются своими задачами и размерами. Но когда дело доходит до выбора инструмента для командной работы, каждый участник имеет право вето, что увеличивает риск отказа от продукта. «Если один разработчик попробует Slack и скажет: “Мне не нравится. Я не буду этим пользоваться”, то это конец».
Осознавая этот риск, Slack уделил много времени на этапе бета-тестирования тому, чтобы его минимизировать. «Мы подготовили материалы с объяснением продукта не только для отдельных участников команд, но и для их менеджеров. Мы хотели дать им инструменты, которые помогут убедить всех остальных», — рассказывает Баттерфилд.
Slack открывал новую продуктовую нишу, поэтому инструментами в данном случае выступали и знакомство с продуктом, и «просвещение» рынка. «Где-то от 20 до 30% наших пользователей — это всего лишь примерная оценка — переходят из какого-то другого сервиса для обмена сообщениями команд, например HipChat, Campfire или IRC. Когда мы спросили остальные 70–80% об используемых инструментах внутренней коммуникации, они ответили, что не используют их. Но очевидно, что они как-то решают эту задачу. Просто не думали об этом как об отдельной категории программ».
Выяснилось, что на самом деле эти люди использовали разрозненный перечень из разных способов решения задачи: это и электронная почта, и Hangouts, и SMS. Часть людей использовала чат в Skype, другие — частные группы в Facebook и страницы Google+.
Поэтому Баттерфилд поставил перед собой задачу объяснить пользователям, что инструменты для коммуникаций внутри команды — это действительно отдельная категория продукта, а Slack — лучшее решение в этой категории. Но довольно быстро он понял, что подробный список преимуществ продукта сам по себе не приведет к увеличению продаж.
«Если вы создаете отдел продаж для своего стартапа, вы знаете, что вам обязательно придется принять решение о том, какую CRM использовать. Это несложно. Если вы работаете в команде разработчиков, вы наверняка выберете систему для управления версиями. Это известная категория ПО». Но если вы внедряете инновацию на зарождающемся рынке, ваша основная задача — объяснить, что такая категория продукта существует.
Однако в том, чтобы доносить ценность продукта до отдельных команд, а не целых компаний, есть некоторые преимущества — и они могут быть актуальны и для других корпоративных стартапов.
«Для небольших организаций слова “команда” и “компания” могут означать одно и то же. Но в организациях из 15 000 человек ситуация иная. Например, только из Adobe у нас девять платящих команд», — рассказывает Баттерфилд. Это оказалось полезной лазейкой. Slack не пришлось проходить долгий процесс получения одобрения от ИТ-директоров или других топ-менеджеров. «Менеджеры среднего звена могли прийти к сотрудникам и сказать “Эта штука кажется классной, давайте опробуем ее в нашей команде”. Если Slack им нравился, он был достаточно недорогим, чтобы купить подписку без дополнительных согласований».
Такой подход «снизу вверх» стал ключевым фактором раннего успеха Slack.
«Мы максимально упростили внедрение Slack. Нам не нужно было убеждать всю компанию и способствовать принятию решений на уровне ее комитетов», — говорит Баттерфилд. За пару лет на рынке они доросли до уровня, когда проверки безопасности и соглашения об условиях обслуживания стали нормой. «Но вначале нам удалось этого избежать, что стало большим преимуществом».
Не тратя время на корпоративные согласования, Баттерфилд и другие сооснователи уделяли все внимание обучению существующих клиентов, чтобы еще более широкая аудитория осознала необходимость в их продукте после его запуска. «С августа 2013 года по февраль 2014 года мы прошли через первые 15 000 регистраций и постепенно улучшали пользовательский опыт, пока не почувствовали, что решили все очевидные проблемы.
Постоянно прислушивайтесь к вашим клиентам
Будучи в постоянной коммуникации с пользователями, в Slack многое узнавали о продукте именно от них. Баттерфилд и другие сооснователи не упускают момента, чтобы изучить пользовательский фидбек, и успех компании они объясняют именно таким подходом. С самого начала в Slack условились, что пользователи получают ответ на каждое письмо, а каждый запрос в поддержку — это возможность укрепить лояльность клиента и улучшить продукт. База пользователей продолжала расти, в компании прислушивались к их фидбеку и продолжали итеративно работать над продуктом.
«Иногда вы будете получать фидбек, который идет вразрез с вашим видением продукта. Вы будете продолжать делать продукт по своему усмотрению, но не все люди будут его понимать. В нашем случае у нас было ясное понимание, для каких пользователей мы делаем продукт. Поэтому в первые дни запуска, когда люди начали тестировать наш продукт, мы уделяли особое внимание тем командам, которым, на наш взгляд, продукт подходил более всего» — вспоминает Баттерфилд.
«Когда наша целевая аудитория жаловалась на какие-то недостатки, мы мигом их исправляли».
Возьмем в качестве примера Rdio, одну из первых компаний – бета-тестеров Slack. «В Slack можно создавать каналы для обсуждения разных тем. Для небольшой группы людей, это довольно простая и понятная механика. Но в больших командах, где число каналов разрасталось, людям было тяжело ориентироваться в этом разнообразии, особенно новым сотрудникам».
Осознав проблему, команда Slack добавили поле для краткого описания канала и счетчик числа участников в них. «В общей картине вещей это довольно тривиальное изменение, но именно такие мелочи и делали работу в Slack невозможной для части команд. Отзывы бета-тестеров бесценны для отлова таких упущений в дизайне»
Спустя год после публичного запуска внимание к пользовательскому фидбеку оставалось частью ДНК компании. «Мы собираем фидбек всеми доступными способами. Нам можно написать и через приложение, и в соцсетях. Мы получаем примерно 8 тысяч тикетов в поддержку и 10 тысяч отметок в Twitter ежемесячно, и мы отвечаем на каждый из них», — говорит Баттерфилд.
Для одних поддержка пользователей — тяжкое бремя, но Баттерфилд расценивает ее как одну из ключевых возможностей для улучшения продукта. «В самом начале я сам отвечал на львиную долю отметок в Twitter, а Али Рэйл, наш руководитель поддержки и качества, отвечала на тикеты в Zendesk. Уже на раннем этапе мы объединили контроль качества и поддержку пользователей в единое подразделение. Они могут как перенаправить фидбек нужным людям внутри компании, так и самостоятельно пофиксить какие-то баги».
На момент публичного запуска Slack в составе этого подразделения было три человека. Спустя год их число увеличилось до 18. А шесть человек попеременно работают над отслеживание Twitter 24/7. «Мы делаем большую ставку на Twitter. Если кому-то очень нравится продукт, то сам лично он может рассказать о нем лишь нескольким людям. Но если кто-то пишет хвалебный твит о продукте, то этот твит могут увидеть сотни и тысячи людей».
«Каждое взаимодействие с пользователем — это маркетинговая возможность. Если вы будете делать все возможное для поддержки пользователей, они с большей охотой будут вас рекомендовать».
В какой бы форме вы ни получали пользовательский фидбек, вам необходимо его сохранять и анализировать. «Мы очень педантичны в том, что касается обработки фидбека: мы получаем, сопоставляем и сохраняем все сообщения, которые пользователи нам присылают. Мы фиксируем, сколько людей просят нас внедрить определенную фичу или добавить новую интеграцию. Безусловно, сухие цифры говорят о важном, пользовательская статистика и объемы продаж всегда будут ключевыми метриками для нас. Однако каждый день пользователи также делятся с нами огромным количеством качественных данных, и многие компании забывают с ним работать или не знают, как это делать», — рассказывает Баттерфилд.
И конечно, внутри Slack выстроены процессы по переадресации фидбека нужным командам. Все твиты и тикеты в поддержку хранятся в отдельных Slack-каналах и доступны для поиска. А команда поддержки всегда может напрямую контактировать с продуктовой командой.
«Когда поддержка встречается с действительно классной идеей (или просто хорошей идеей, но которую легко реализовать), они делятся ей в специальном канале, где мы можем ее обсудить. Это ежедневный процесс. Только за один день в этом канале уже 50 сообщений».
Определите свое магическое число и смысл ваших метрик
Качественный фидбек критически важен для Slack. В то же время компания уделяет много внимания тому, чтобы их метрики были настолько же полезны, как и лента Twitter. Конечно, в индустрии существуют свои бенчмарки метрик. Тем не менее только вы как руководитель определяете магические числа для своего продукта — эти числа проливают свет на то, кто именно пользуется вашим продуктом и как вы можете удержать этих пользователей.
В случае Slack это цифра 2 000 — 2 000 сообщений. «Основываясь на опыте того, какие компании остались с нами, а какие — нет, мы решили, что каждая команда, которая обменялась 2000 сообщений в Slack, действительно попробовала наш продукт. Для команды порядка 50 человек это означает примерно 10 часов обмена сообщений. Для типичной команды в 10 человек это около недели обмена сообщениями. Но это определенно, что вне зависимости от любых других факторов, после 2000 сообщений 93% пользователей продолжают использовать Slack и сегодня», — объясняет Баттерфилд.
Пользователи приходят в Slack следующим образом: человек вводит свою почту и получает ссылку для присоединения, заполняет небольшую анкету и создает новое Slack-пространство. Затем пользователь должен пригласить других участников команды и настроить необходимые интеграции, например с Asana, Dropbox или MailChimp.
«Более 90% из тех, кто доходит до этапа создания своего Slack-пространства, так и не начинают использовать продукт».
Эта цифра звучит удручающе. Из 220 тысяч пространств, созданных в Slack, на текущий момент активны лишь 30 тысяч. «Учитывая, что в среднем команда насчитывает 8–9 участников, наш DAU составляет около 250 тысяч человек (в 2022 средний DAU Slack составлял 25.7 миллионов. — GoPractice). Да, мы теряем многих на этапе создания пространства, но те, кто действительно осознает ценность продукта, остаются с нами».
Прямо сейчас у вас может не быть готовой метрики, которая отражает рост вашего продукта, но вам абсолютно точно необходимо ее выработать. «Вам важно понять, что означает конверсия именно в вашем случае. Что подразумевает Retention? Что подразумевает активация пользователей? Ответы на эти вопросы будут немного различаться для каждого продукта», — уверен Баттерфилд.
Определив эти цифры, вы начинаете работать над механизмами, которые будут подталкивать пользователей к этим ключевым показателям. Это может быть почтовая рассылка с напоминаниями о продукте или предложение попробовать новые фичи. В случае со Slack команде важно, чтобы пользователи преодолели отметку в 2 000 отправленных сообщений.
Осознайте, что делает вашу компанию особенной
За любым качественным и количественным фидбеком стоит ваш продукт, и чтобы ваш продукт становился все более ценным для пользователей, вам важно понимать вещи, которые делают его особенным. «В начале работы над Slack и я, и другие сооснователи были уверены в своем видении продукта. Но мы прошли эту стадию».
Работая над первыми версиями продукта, сооснователи продукта часто обращались к известному эссе Пола Бахкейта (Paul Buchheit) «Если ваш продукт замечательный, ему необязательно быть хорошим» (). В своем эссе Бакхейт, известный как сооснователь Gmail, доносит одну простую мысль: если у вас получится сделать несколько вещей по-настоящему здорово, остальное не так важно. В первых версиях Gmail не было множества важных фичей. Тем не менее пользователи настолько оценили поисковые возможности почтового клиента, создание веток из писем и невероятный по тем временам 1 Гб хранилища, что закрывали глаза на любые другие недостатки.
Слова Бакхейта запомнились Баттерфилду и его команде.
«Мы не срезаем углы, а фокусируемся на небольшом количестве действительно важных вещей, которые отражают наше видение продукта».
Для Slack это три ключевые возможности.
Поиск: как и в случае с Gmail, в Slack осознавали важность поисковых возможностей внутри продукта. «Люди должны быть уверены, что они всегда могут найти документ или фрагмент обсуждения, даже если они не пометили эти сообщения как важные», — уверен Баттерфилд. Google задал настолько высокую планку относительно возможностей поиска внутри продукта, что не отвечать ей может быть фатально для продукта.
Синхронизация: «Нас очень раздражало, что во всех других коммуникационных продуктах все было плохо с синхронизацией между разными девайсами, например когда вы начали разговор с десктопной версии продукта, а затем переключились на мобильную». Поэтому с самого начала Slack уделил особое внимание подобной синхронизации. Slack понимает, на каком моменте разговора пользователь отлучился, в том числе благодаря отслеживанию курсора. Это стало большим преимуществом Slack в сравнении с другими похожими продуктами.
Легкость в обмене файлами: В Slack уделили много внимания тому, чтобы обмен файлами между пользователями был максимально удобным и интуитивно понятным, например через механику drag-and-drop.
Эти фичи далеки от того, чтобы назвать их прорывными, замечает Баттерфилд. Пользователи чаще всего даже не приходят в продукт специально за ними. Но когда вы готовитесь захватывать рынок со своим продуктом, вам важно следить за тем, чтобы ваше решение отличалось от существующих в лучшую сторону и чтобы для вашей целевой аудитории это были действительно ценные нововведения.
Узнайте больше
В этом материале рассказываем о конкуренции Slack с Microsoft Teams и Workplace:
— «Гонка Slack, Microsoft Teams и Workplace: одна интрига умерла, новая зародилась»
