Monzo — один из наиболее известных европейских необанков, основанный в Великобритании в 2015 году. К середине 2024 года компания привлекла более $610 миллионов инвестиций и насчитывает чуть более 9 млн клиентов.

В своей колонке один из основателей Monzo Том Бломфилд (Tom Blomfield) в деталях рассказывает, как продукт прошел путь от идеи до реализации, как им удалось развивать продукт без банковской лицензии и что способствовало росту Monzo на ранних и более поздних этапах.

GoPractice публикует сокращенный перевод материала с рассказом автора о механиках, которые позволили продукту стремительно увеличить пользовательскую базу и закрепить свой успех. Среди них виральность, сетевые эффекты и сила бренда.

Далее — текст от лица автора.

***

Контекст

Для начала немного контекста. 

Мы основали компанию в Великобритании в феврале 2015 года, когда онлайн-банкинг еще не был столь популярным. BankSimple, запущенный в 2012 году с амбициозными планами, был продан BBVA в начале 2014 года. У них было около 100 тысяч счетов, но они столкнулись с трудностями в привлечении достаточного финансирования для дальнейшей работы. Разработка N26 началась в конце 2013 года, изначально как карта для детей, а Revolut был основан через несколько месяцев после Monzo, в апреле 2015 года. 

Примерно в то же время британский регулятор объявил о планах упростить открытие новых банков во время финансового кризиса, и во многом благодаря этой инициативе появился Monzo.

Построение бренда

2016 год был ознаменован парой интересных событий, связанных с ценностями компании. Первое — это смена названия. 

Изначально продукт запускался под брендом “Mondo”, но одна немецкая финтех-компания пригрозила нам судебным разбирательством по поводу товарного знака, что заставило задуматься о смене нашего названия. За идеями мы обратились к нашим клиентам: единственным условием было то, что новое название должно начинаться на букву ”М” (недавно мы разработали отличный новый логотип, от которого не хотели отказываться). 

Хотя на тот момент у нас было всего около 20 000 клиентов, мы получили 12 000 предложений примерно за две недели. Шесть человек предложили наши нынешнее название — Monzo.

Как и ожидалось, нашим активным пользователям оно не понравилось. Они посчитали, что оно слишком похоже на «гонзо» (форма журналистики от первого лица, а позже и порнографии). Потребовалось некоторое время, чтобы оно прижилось, но мне оно нравится: оно звучит намного более динамично и активно, чем “Mondo”, которое сейчас кажется мне довольно чопорным.

Вторым событием стал запуск нашего прозрачного роудмапа продукта. На фоне крупных банков с огромными офисами и колоссальными маркетинговыми бюджетами, но низким уровнем доверия мы хотели выглядеть иначе. Там, где крупные банки были безликими и корпоративными, мы хотели быть человечными и индивидуальными. Поэтому в мае 2016 года мы объявили, что будем публиковать планы развития продукта и будем учитывать мнение сообщества. А когда что-то шло не так, мы заранее сообщали об этом нашим клиентам и объясняли, что мы делаем для исправления ситуации. Эта прозрачность порождала сильную лояльность клиентов и давала позитивный пиар.

Эти две основные ценности — сообщество и прозрачность — пронизывали почти все, что мы делали на протяжении всей жизни компании. Они стали основополагающей частью нашего бренда. До появления Monzo я не особо верил в концепцию «бренда»: мне казалось, что это выдумка маркетинговых агентств, навязывающих свои услуги. Теперь я верю, что это может стать суперсилой для любой компании.

О том, как строить бренд, написано и сказано уже очень много. Здесь я лишь поделюсь еще несколькими мыслями.

Сильный бренд — это обещание, которое вы даете своим клиентам. Это набор убеждений или ответов на вопрос «почему», стоящих за компанией. Построение бренда — это не разовое мероприятие: вы строите (или рушите) свой бренд каждым своим решением. Бренд должен быть искренним: многие крупные банки пытаются привлекать молодых клиентов, но их маркетинг выглядит вымученным и неуместным. Monzo, напротив, казался человечным и понятным.

Когда бренд действительно находит отклик у клиента, он становится продолжением его идентичности. «Я ношу Patagonia». «Я езжу на Tesla». «Я пользуюсь iPhone». «Я храню деньги в Monzo». Думаю, многие клиенты с гордостью доставали свою карту Monzo и чувствовали себя частью чего-то большего.

Развивайтесь в профессии продакт-менеджера с помощью GoPractice.

→ «Профессия: продакт-менеджер».

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных».

→ «Симулятор управления ростом продукта».

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики»

→ «Симулятор управления ML/AI-проектами».

→ «Генеративный AI для продакт-менеджеров: мини-симулятор».

→ «AI-прототипирование: симулятор»

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом и подпишитесь на телеграм-канал GoPractice.

Новые стратегии развития

В начале 2016 года у нас было около 3000 пользователей, а к концу года — уже 70 000. Это были неплохие цифры, но мы понимали, что наша текущая стратегия не поможет масштабироваться и достичь необходимых темпов роста. Поэтому ближе к концу года мы всерьез задумались о сетевых эффектах и реферальной программе.

Довольно скоро это превратилось в «Monzo с друзьями»: мы поставили перед собой цель создать продукт, который будет работать все лучше и лучше по мере того, как к нему присоединяется все больше ваших друзей. Мы начали работать над идеями, но ничего толком не срабатывало до начала 2017 года, так что об этом я расскажу подробнее в следующем разделе.

Сетевые эффекты и виральность 

2017 год стал годом бурного роста продукта. В одной из наших презентаций для ранних инвесторов был слайд с фразой «Виральность приведет нас к первому миллиону клиентов», но они в подавляющем большинстве не верили в это. Мы поставили перед собой цель доказать им обратное.

Перед рассказом о нашем опыте я хочу подчеркнуть разницу между взаимосвязанными идеями: виральностью и сетевыми эффектами.