Spotify — крупнейший на начало 2024 года музыкальный стриминговый сервис в мире.
Но как шведской компании удается удерживать лидерство на рынке, конкурируя с гигантами вроде Google, Apple и Amazon? Если не целиком, то по крайней мере частично этот успех обусловлен продуктовой культурой компании — набором подходов, ценностей и практик, которые культивируют эффективные изменения в продукте, находящие отклик среди пользователей и привлекающие новых.
На примере запуска Spotify первых персональных подборок с рекомендациями (в далеком 2015 году) автор и бизнес-лидер Марти Каган вместе с бывшим бизнес-коучем Spotify Йоакимом Сунденом разбирается, какие ключевые элементы культуры и какие процессы позволяют компании делать продукт успешным и продолжать его масштабировать.
GoPractice публикует адаптированный перевод материала. Оригинал в октябре 2023 года.
Марти Каган (Marty Cagan) — писатель, коуч, основатель консалтингового агентства Silicon Valley Product Group (SVPG). “Inspired”, “Empowered” и “Transformed”.
Выпускник Stanford University Executive Institute, Каган работал топ-менеджером во многих известных технологических компаниях, среди которых Hewlett-Packard, Netscape Communications и eBay.
Больше об авторе:
***
Предыстория
К концу 2000-х годов Spotify перевернул музыкальную индустрию, убедив крупные лейблы в том, что за стримингом — будущее. К 2014 году сервис набрал уже 60 миллионов активных пользователей, и на тот момент борьба переместилась на другой фронт. Многие новые игроки ниши, включая Google, Amazon и Apple, готовились составить конкуренцию со своими собственными музыкальными стримингами. Это означало, что легкий доступ к музыке перестал был уникальным преимуществом Spotify и стал стандартом для рынка. Поэтому от Spotify требовались инновации, чтобы сохранить лидерство на рынке.
Модель работы продукта
При обсуждении модели работы продукта Spotify в первую очередь стоит обратить внимание на три основных фактора:
- Первое — это то, как компания выделяет основные проблемы, которые необходимо решить, то есть стратегия продукта (product strategy).
- Второе — это то, как они решают эти проблемы, то есть поиск решений для продукта или product discovery.
- И третье — это то, как компания разрабатывает, тестирует и доставляет эти решения до конечных пользователей (product delivery).
В этом материале мы изучим, как Spotify воплощает принципы, лежащие в основе каждого из этих трех направлений.
Развивайтесь в профессии продакт-менеджера с помощью GoPractice.
→ «Профессия: продакт-менеджер».
→ «Симулятор управления продуктом на основе данных».
→ «Симулятор управления ростом продукта».
→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики»
→ «Симулятор управления ML/AI-проектами».
→ «Генеративный AI для продакт-менеджеров: мини-симулятор».
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом и подпишитесь на телеграм-канал .
Как выбрать, какие проблемы нужно решать. Product Strategy
Сооснователь и CEO Spotify Дэниел Эк сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с битвой с «финальным боссом». «Теперь мы играем в высшей лиге, и [крупнейшие компании мира] устроили охоту на нас… Ключевое, что мы можем сделать, чтобы максимально раскрыть свой потенциал, — это сделать упор на уникальность нашего предложения в сравнении с другими сервисами».
Стратегия продукта Spotify была сформирована на основе понимания того, как сегментируется их аудитория. В Spotify знали, что фактически продукт используют два типа пользователей. Те, кто знает, какую музыку они хотят слушать (так называемые “lean-forward”, то есть целенаправленные слушатели). И те, кто не пришел за чем-то конкретным, и поэтому им нужна помощь сервиса в поиске музыки, которая придется им по душе. Таких пользователей называют “lean-back” (слушатели фоновой музыки).
Долгое время в Spotify были уверены, что сервис уже достаточно хорош для поиска музыки. Все, что по сути нужно, — это хорошая поисковая строка и инструмент для создания плейлистов. Казалось бы, ничего сложного. Однако, как выяснилось, этих функций было недостаточно для множества “lean-back”-пользователей, у которых не было ни времени, ни знаний, чтобы во всем этом разобраться.
Еще одним стратегически важным выводом стало то, что все больше пользователей открывали для себя музыку с помощью подборок Moments (Моменты), таких как «учеба», «бег» или «обед», а не поиском конкретных жанров или исполнителей.
Spotify уже начал переход от модели, при которой пользователь прикладывает усилия, подписываясь на людей и плейлисты для создания своей музыкальной библиотеки, к модели, основанной на рекомендациях, где сервис выполняет эту работу за человека на основе того, что пользователь слушал раньше.
Понимая, что рекомендации должны стать ядром стратегии продукта, Spotify приобрел американский стартап The Echo Nest. Это приобретение позволило улучшить поиск музыки на основе рекомендаций.
Руководство Spotify объяснило продуктовым командам, что главной задачей было разобраться, почему для “lean-back”-слушателей сервис работает недостаточно хорошо, и попытаться решить эту проблему.
Такой узкий фокус означал необходимость отказаться от других направлений и отложить или прекратить другие проекты. Так, Spotify закрыл проект стримингового видео, а людей и ресурсы перенаправили на решение проблемы “lean-back”-слушателей.
Подобный подход к бизнесу, на мой взгляд, позволяет продуктовым командам направлять свою энергию на решение наиболее критических проблем, что повышает вероятность успеха.
Как решать проблемы. Product discovery
Изначально механика рекомендаций Spotify напоминала Netflix: в разделе под названием Discover пользователям предлагались обложки альбомов, подобранные на основе истории прослушивания. Однако для слушателей такой подход к рекомендациям оказался слишком требовательным, и многие открыто говорили о желании «получать рекомендации сразу и без усилий».
В то же время новый раздел Spotify под названием Browse показывал куда лучшие результаты в сравнении с Discover. В этот раздел, ставший главной страницей приложения, попадали плейлисты, отобранные редакторами Spotify.
Некоторые отраслевые эксперты утверждали, что “lean-back”-слушатели просто не заинтересованы в поиске новой музыки. Однако пара ML-инженеров Spotify, работавших над рекомендациями, не верили в это. Они продолжали искать способ облегчить задачу поиска новой музыки для пользователей, который позволил бы быстро находить релевантные рекомендации среди 30 миллионов композиций.
Их оптимизм был подкреплен новым проектом компании под названием Play It Forward, который стал дополнением к популярной подборке Year In Music (теперь она называется Spotify Wrapped).
Play It Forward анализировал историю прослушивания пользователя с использованием того же алгоритма, что и Discover, чтобы создать плейлист с музыкой, которую пользователь еще не слушал, но которая ему наверняка понравится.
Пользователи получали этот плейлист по итогам года вместе с Year In Music. К удивлению инженеров, миллионы пользователей продолжали слушать этот плейлист и спустя месяцы. Это навело на мысль: а что если мы сможем создать такой же плейлист и просто обновлять его чаще? Эта идея впоследствии стала известна как плейлист Discover Weekly.
Концепция была довольно простой и могла потенциально использовать уже существующие технологии. Discover Weekly классифицировала историю вашего прослушивания по микро-жанрам. на масштабе миллиардов пользовательских плейлистов позволила выявлять тех пользователей, которые, как и вы, слушали X (уже известную вам песню), а также слушали Y — трек, который вы еще не открыли на Spotify.
Инженеры предложили эту идею продакт-менеджеру и продуктовому дизайнеру, которые запустили совместную работу между направлениями продукта, дизайна и разработки, чтобы оценить потенциальные риски продукта.
— Первым был вопрос ценности: будут ли пользователи выбирать новый продукт? И самое главное, если они все же будут его использовать, найдут ли они в нем достаточно ценности, чтобы продолжить его использование?
— Далее шел риск удобства использования: смогут ли пользователи понять, как использовать фичу? Смогут ли они легко найти ее и понять ее преимущества? Прежде Spotify никогда раньше не создавал персональных плейлистов для пользователей — как они отреагируют на нововведение?
— Следующим был вопрос реализации: смогут ли инженеры использовать для этого уже существующие системы, или им потребуется создавать новые, вероятно, с высокими затратами? Старшие инженеры Spotify уже предупредили команду, что то, что они планируют, вероятно, не масштабируется, поскольку система плейлистов не предназначена для такой нагрузки.
— Наконец, будет ли это выгодно для бизнеса Spotify? Прошло всего несколько месяцев с тех пор, как Apple Music добавила новый альбом U2 “Songs of Innocence” в библиотеку всех пользователей без их согласия, что сильно разозлило многих из них. В этом свете сооснователь и CEO Spotify Дэниел Эк прямо указал команде, что их идея может иметь негативные последствия.
Изучив все риски, продуктовая команда решила, что эта идея все же может помочь решить проблему “lean-back”-слушателей. Для этого было решено провести ряд экспериментов и собрать конкретные данные. У команды были четкие показатели, которые вели их к осязаемым и конкретным бизнес-результатам: повышение охвата, вовлечения и удержания аудитории (Retention).
Команда начала осторожно экспериментировать с прототипом, который они незаметно ввели для всех сотрудников без официального анонса. Отслеживая показатели, они наблюдали вирусное распространение функции среди своих коллег. Эта реакция послужила первым признаком того, что, по крайней мере, опытные пользователи смогут найти и использовать Discover Weekly.
Этого оказалось достаточно, чтобы команда чувствовала себя увереннее при публичном анонсе запуска среди коллег. Они с большим воодушевлением приняли ее. Хотя отзывы были обнадеживающими, команда продукта понимала, что сотрудники Spotify нерепрезентативны. Их восприятие фичи не поможет с уверенностью спрогнозировать реакцию обычных пользователей, особенно ”lean-back”-слушателей.
Как и во многих других компаниях, работающих по продуктовой модели, в Spotify любая продуктовая команда продукта может запускать эксперименты с участием до 5% пользователей без дополнительного разрешения сверху. Команда приняла решение о запуске для 1,5% пользователей (1 миллион человек) и внимательно следила за поступающими данными.
Метрики тестовой когорты оказались многообещающими, как и результаты качественных исследований. Фича предлагала пользователям оценить новую возможность и оставить развернутый отзыв. Команда получила более 1.5 тысяч отзывов, 85% которых оценили фичу на 4 или 5 баллов по пятибалльной шкале. Лишь немногие упомянули проблему согласия, которая отсылает к печальному кейсу с альбомом U2 в Apple Music.
Примечательно, что 65% респондентов нашли для себя «новую любимую песню» в персонализированном еженедельном плейлисте. Пользователи нахваливали фичу и в соцсетях, оставляя комментарии вроде «Меня пугает, насколько хорошо плейлисты Discover Weekly от Spotify меня знают».
Пока что эксперименты команды сняли риски, связанные с удобством использования, ценностью и выгодной для бизнеса. Однако вопрос успешной реализации оставался открытым.
Команда хотела расширить доступ к Discover Weekly для более широкой пользовательской базы. Но по мере роста числа пользователей стало очевидно, что существующая система плейлистов не масштабируется, как и предупреждали ранее старшие инженеры Spotify. Система просто не была готова к одновременным обновлениям плейлистов для 75 миллионов пользователей.
Но зато у Spotify были доказательства, подтверждающие потенциальный позитивный эффект от переработки системы плейлистов.
Как разрабатывать решения. Product delivery
В 2006 году, на заре появления Spotify, подход Waterfall в разработке программного обеспечения подразумевал месяцы работы над кодом, прежде чем продукт увидит свет. Очевидный недостаток такого подхода — отсутствие фидбека от пользователей до самого финала проекта. Таким образом, разработка велась на основе предпочтений и ожиданий стейкхолдеров с надеждой на то, что продукт также найдет отклик у потенциальных клиентов.
В Spotify еще на раннем этапе работы над продуктом понимали, что им требуется более совершенный подход к выявлению потребностей пользователей и доставке продукта до них. Для этого компания серьезно вложилась в поддержку необходимых экспериментов и предоставление продуктовым командам доступа к критически важным данным о поведении пользователей. Они включали в себя инфраструктуру для сбора данных, телеметрии, мониторинга и отчетности. Компания также вложила значительные средства в инфраструктуру развертывания, особенно для A/B-тестирования.
Компания Spotify была одним из первых сторонников выпуска небольших, частых и независимых обновлений продукта.
Поскольку подходы Spotify в области реализации продуктов достаточно хорошо известны в отрасли, я не буду подробно останавливаться на этом. Однако важно понимать, что именно вышеупомянутые инвестиции позволяют Spotify добиваться результатов, а не просто обновлять продукт.
Такая инфраструктура реализации открыла путь и для Discover Weekly, и для других бесчисленных инноваций Spotify — как крупных, так и небольших.
Результаты
Всего несколько месяцев спустя Discover Weekly был готов к своему глобальному дебюту.
Запуск имел оглушительный успех: за первые 10 недель пользователи прослушали 1 миллиард треков из новых персональных подборок. Примечательно, что 71% слушателей добавили хотя бы одну песню в свои личные плейлисты, а 60% тех, кто попробовал Discover Weekly, затем прослушали еще пять или более треков.
В соцсетях реакция была восторженной и столь же воодушевляющей.
Продуктовые команды и культура продакт-менеджмента
Надеюсь, что этот единичный пример запуска фичи в Spotify поможет вам лучше понять и прочувствовать, насколько важны для успеха сильные и самостоятельные продуктовые команды*.
Для достижения успеха необходимы сильные продуктовые лидеры, которые задают стратегический контекст — особенно в отношении сложных решений в рамках продуктовой стратегии — и знают, как создать среду, необходимую для эффективной работы продуктовых команд.
Дэниел Эк верил, что такой подход способен давать наилучшие результаты. Именно поэтому пример с Discover Weekly столь показателен. Эк открыто выразил свой скепсис в отношении того, что фича позволит решить обозначенную проблему. Но в то же время его мнение не поставило крест на проекте, а продуктовая команда в итоге успешно решила эту проблему.
Надо отдать должное и команде продукта, ведь они увидели потенциал данной технологии и ответственно и эффективно взялись за решение проблем, связанных с реализацией продукта. Именно это стоит за многими технологическими инновациями, и именно это я имею в виду, когда говорю о сильных и самостоятельных командах продукта*.
Как и другие компании, работающие по продуктовой модели, Spotify признает, что самые инновационные идеи зачастую исходят от тех, кто ежедневно поддерживает работоспособность продукта, то есть от инженеров. Они занимают уникальное положение, позволяющее им видеть и выявлять новые возможности развития.
Великие лидеры всегда осознают необходимость создания среды, в которой сильные и самостоятельные команды продукта* не скованы рамками и могут предлагать и создавать инновационные решения, которые не только нравятся клиентам, но и способствуют успеху бизнеса.
Примечание
* В оригинальном тексте Марти Каган использует собственный термин “empowered product teams”, который отражает взгляды Кагана на эффективную работу продуктовых команд. Этот термин сложно однозначно перевести на русский язык, но сама концепция подразумевает, что “empowered product teams” внутри компаний:
- обладают достаточным уровнем автономии;
- являются кросс-функциональными;
- ориентированы на результат;
- фокусируются на потребностях пользователей;
- постоянно находятся в поиске возможностей улучшить продукт.
Узнайте больше
— Как Duolingo перезапустил рост
— Делать скрытое доступным: анализ методички основателя Expedia, Zillow и Glassdoor
