Spotify — крупнейший на начало 2024 года музыкальный стриминговый сервис в мире.
Но как шведской компании удается удерживать лидерство на рынке, конкурируя с гигантами вроде Google, Apple и Amazon? Если не целиком, то по крайней мере частично этот успех обусловлен продуктовой культурой компании — набором подходов, ценностей и практик, которые культивируют эффективные изменения в продукте, находящие отклик среди пользователей и привлекающие новых.
На примере запуска Spotify первых персональных подборок с рекомендациями (в далеком 2015 году) автор и бизнес-лидер Марти Каган вместе с бывшим бизнес-коучем Spotify Йоакимом Сунденом разбирается, какие ключевые элементы культуры и какие процессы позволяют компании делать продукт успешным и продолжать его масштабировать.
GoPractice публикует адаптированный перевод материала. Оригинал в октябре 2023 года.
Марти Каган (Marty Cagan) — писатель, коуч, основатель консалтингового агентства Silicon Valley Product Group (SVPG). “Inspired”, “Empowered” и “Transformed”.
Выпускник Stanford University Executive Institute, Каган работал топ-менеджером во многих известных технологических компаниях, среди которых Hewlett-Packard, Netscape Communications и eBay.
Больше об авторе:
***
Предыстория
К концу 2000-х годов Spotify перевернул музыкальную индустрию, убедив крупные лейблы в том, что за стримингом — будущее. К 2014 году сервис набрал уже 60 миллионов активных пользователей, и на тот момент борьба переместилась на другой фронт. Многие новые игроки ниши, включая Google, Amazon и Apple, готовились составить конкуренцию со своими собственными музыкальными стримингами. Это означало, что легкий доступ к музыке перестал был уникальным преимуществом Spotify и стал стандартом для рынка. Поэтому от Spotify требовались инновации, чтобы сохранить лидерство на рынке.
Модель работы продукта
При обсуждении модели работы продукта Spotify в первую очередь стоит обратить внимание на три основных фактора:
- Первое — это то, как компания выделяет основные проблемы, которые необходимо решить, то есть стратегия продукта (product strategy).
- Второе — это то, как они решают эти проблемы, то есть поиск решений для продукта или product discovery.
- И третье — это то, как компания разрабатывает, тестирует и доставляет эти решения до конечных пользователей (product delivery).
В этом материале мы изучим, как Spotify воплощает принципы, лежащие в основе каждого из этих трех направлений.
Как выбрать, какие проблемы нужно решать. Product Strategy
Сооснователь и CEO Spotify Дэниел Эк сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с битвой с «финальным боссом». «Теперь мы играем в высшей лиге, и [крупнейшие компании мира] устроили охоту на нас… Ключевое, что мы можем сделать, чтобы максимально раскрыть свой потенциал, — это сделать упор на уникальность нашего предложения в сравнении с другими сервисами».
Стратегия продукта Spotify была сформирована на основе понимания того, как сегментируется их аудитория. В Spotify знали, что фактически продукт используют два типа пользователей. Те, кто знает, какую музыку они хотят слушать (так называемые “lean-forward”, то есть целенаправленные слушатели). И те, кто не пришел за чем-то конкретным, и поэтому им нужна помощь сервиса в поиске музыки, которая придется им по душе. Таких пользователей называют “lean-back” (слушатели фоновой музыки).
Долгое время в Spotify были уверены, что сервис уже достаточно хорош для поиска музыки. Все, что по сути нужно, — это хорошая поисковая строка и инструмент для создания плейлистов. Казалось бы, ничего сложного. Однако, как выяснилось, этих функций было недостаточно для множества “lean-back”-пользователей, у которых не было ни времени, ни знаний, чтобы во всем этом разобраться.
Еще одним стратегически важным выводом стало то, что все больше пользователей открывали для себя музыку с помощью подборок Moments (Моменты), таких как «учеба», «бег» или «обед», а не поиском конкретных жанров или исполнителей.
Spotify уже начал переход от модели, при которой пользователь прикладывает усилия, подписываясь на людей и плейлисты для создания своей музыкальной библиотеки, к модели, основанной на рекомендациях, где сервис выполняет эту работу за человека на основе того, что пользователь слушал раньше.
Понимая, что рекомендации должны стать ядром стратегии продукта, Spotify приобрел американский стартап The Echo Nest. Это приобретение позволило улучшить поиск музыки на основе рекомендаций.
Руководство Spotify объяснило продуктовым командам, что главной задачей было разобраться, почему для “lean-back”-слушателей сервис работает недостаточно хорошо, и попытаться решить эту проблему.
Такой узкий фокус означал необходимость отказаться от других направлений и отложить или прекратить другие проекты. Так, Spotify закрыл проект стримингового видео, а людей и ресурсы перенаправили на решение проблемы “lean-back”-слушателей.
Подобный подход к бизнесу, на мой взгляд, позволяет продуктовым командам направлять свою энергию на решение наиболее критических проблем, что повышает вероятность успеха.
