Product/market fit — важная концепция в работе над новым продуктом. К product/market fit стремятся все предприниматели и продакт-менеджеры. Но если спросить, что это значит, то большинство не смогут дать четкого ответа. Еще реже есть понимание того, как измерить product/market fit с помощью метрик.
Без четкого определения любая даже самая полезная концепция слабо помогает в принятии решений. Сегодня обсудим наиболее распространенные критерии product/market fit, их плюсы и минусы.
Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.
→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).
→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).
→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ «Симулятор управления ML/AI-проектами» научит применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Определение product/market fit от Marc Andreessen
Марк Андриссен соосновал Netscape и сыграл ключевую роль в создании браузера Mosaic. В 2009 году Андриссен и его бизнес-партнер Бен Хоровиц создали венчурный фонд Andreessen Horowitz. В одной из своих Марк Андриссен дал следующее определение того, чем является и не является product/market fit.
“You can always feel when product/market fit is not happening. The customers aren’t quite getting value out of the product, word of mouth isn’t spreading, usage isn’t growing that fast, press reviews are kind of ‘blah,’ the sales cycle takes too long, and lots of deals never close.
And you can always feel product/market fit when it is happening. The customers are buying the product just as fast as you can make it — or usage is growing just as fast as you can add more servers. Money from customers is piling up in your company checking account. You’re hiring sales and customer support staff as fast as you can. Reporters are calling because they’ve heard about your hot new thing and they want to talk to you about it. You start getting entrepreneur of the year awards from Harvard Business School. Investment bankers are staking out your house.”
«Вы всегда чувствуете, когда вы не достигли product/market fit. Клиенты не понимают ценности продукта, сарафанное радио не работает, использование растет медленно, обзоры в прессе скучные и пресные, цикл продаж очень длинный, большинство сделок срываются.
И вы всегда чувствуете, когда вы достигли product/market fit. Клиенты выстраиваются в очередь за продуктом, использование растет быстрее, чем вы успеваете закупать сервера. Деньги клиентов наполняют ваши счета. Вы нанимаете продажников и специалистов поддержки на максимальной скорости. Журналисты звонят, потому что узнали о новом горячем проекте и хотят обсудить его с вами. Вы получаете награды “Предприниматель года” от школы бизнеса Гарварда. Инвестиционные банкиры ждут у вашего дома».
Плюсы критерия:
- Рисует яркую картинку. Хорошо доносит ощущения команды, когда product/market fit есть, и когда его нет.
Минусы критерия:
- Смешивает вместе проблему дистрибуции и попадания продукта в потребности рынка. Вы можете создать полезный продукт, но не найти эффективных каналов дистрибуции. Вы также можете залить деньгами слабый продукт и искуственно обеспечить ему стремительный рост на коротком промежутке времени.
- Бинарный, черно-белый. Из описания складывается впечатление, что продукт находится либо в состоянии, когда он достиг product/market fit, либо же в состоянии, когда не достиг. В реальности такой четкой границы нет.
- Не помогает понять, что делать, если вы еще не достигли product/market fit.
Критерий product/market fit от Sean Ellis
Следующий предложил Шон Эллис (Sean Ellis). В качестве VP of Marketing Sean довел несколько компаний до IPO (LogMeIn and Uproar.com), был первым маркетологом и строил команды роста в Dropbox и Lookout. Именно он придумал и популяризовал термин “growth hacking”.
« was designed to give you an objective metric that removes emotion from the scaling decision while also giving you other important qualitative information. The key question on the survey is:
How would you feel if you could no longer use [product]?
- Very disappointed
- Somewhat disappointed
- Not disappointed (it isn’t really that useful)
- N/A – I no longer use [product]
If you find that over 40% of your users are saying that they would be “very disappointed” without your product, there is a great chance you can build sustainable, scalable customer acquisition growth on this “must have” product. This 40% benchmark was determined by comparing results across 100s startups. Those that were above 40% are generally able to sustainably scale the businesses; those significantly below 40% always seem to struggle.
I recommend sending the survey to a random sample of people who have:
- Experienced the core of your product offering
- Used your product at least twice
- Used your product in the last two weeks»
« был создан для того, чтобы дать вам объективную метрику, которая поможет без эмоций принять решение о том, готов ли продукт к масштабированию или нет. Ключевой вопрос в анкете это:
Как вы будете себя чувствовать, если не сможете больше использовать продукт?
- Очень разочарованным
- Немного разочарованным
- Все нормально (продукт для меня не очень полезен)
- Я уже не использую продукт
Если более 40% скажут, что они будут очень разочарованы, если у них забрать продукт, то велик шанс, что вы сможете управляемо его масштабировать. Бенчмарк в 40% был выведен на основе анализа подобных исследований для сотен стартапов. Те, у кого доля достигала 40%, в большинстве случаев успешно растили свои продукты. Те, кто были значительно ниже 40%, оказывались в сложной ситуации».
Подход Шона Эллиса к измерению product/market fit вновь обрел популярность после статьи «» от CEO Superhuman. В статье рассказывается, как Superhuman, находясь на стадии до product/market fit, выстроили алгоритм работы над продуктом, основанный на улучшении метрики, рассчитываемой на основе критерия от Шона Эллиса.
Предложенный Superhuman алгоритм базируется на оригинальном подходе Шона, но при этом доработан в ряде мест и дает больше навигации в том, как работать с полученными результатами. Rahul Vohra, CEO Superhuman, предлагает:
- Измерять product/market fit каждой новой версии продукта, отправляя анкету новым пользователям, которые испытали ключевую ценность продукта.
- Сегментировать пользователей, чтобы понять портрет наиболее заинтересованных (тех, кто будет очень разочарован, если продукт перестанет существовать) в продукте пользователей. Это нужно, чтобы выделить их потребности и понять, что их привлекает в продукте.
- Работать с фидбеком пользователей, которых что-то сдерживает или ограничивает от получения максимума пользы от продукта. При этом важно, чтобы эти пользователи разделяли ценности и потребности целевых заинтересованных пользователей (см. прошлый пункт). Если вы уберете блокеры, которые останавливают их, то увеличите конверсию из новых в лояльных.
- Не обращать внимания на фидбек пользователей, которые не расстроятся, если ваш продукт перестанет существовать. Также не обращать внимания на фидбек тех, кто будет немного разочарован, но ценят ваш продукт не за то, что является его отличительной особенностью и привлекает целевую лояльную аудиторию. Это не ваша аудитория, и на данном этапе нет смысла на ней фокусироваться.
- Строить роудмап вокруг инвестиций в то, что люди уже любят в вашем продукте, а также того, что ограничивает от получения максимальной пользы клиентов, которые разделяют ключевые ценности и потребности лояльных пользователей.
После этой статьи мы (команда GoPractice) вместе с Шоном Эллисом построили сервис , который дает возможность любой продуктовой команде легко воспроизвести описанный в статье процесс работы над продуктом.
С помощью PMFsurvey в один клик можно создать опрос от Шона Эллиса, разослать своим пользователям (опрос адаптирован под все основные языки), а потом анализировать результаты и получать инсайты о продукте в удобном визуальном интерфейсе.
Плюсы критерия:
- Большой плюс данного критерия по сравнению с первым в том, что здесь появилась метрика для оценки достижения product/market fit и ее целевое значение.
- Выражение product/market fit в виде метрики дает возможность сегментировать аудиторию и делать выводы о том, для каких сегментов пользователей продукт работает, а для каких нет. Опять же рекомендую прочитать от CEO , где очень хорошо доносится алгоритм работы над продуктом, когда вы находитесь в стадии поиска product/market fit.
- Данный критерий хорошо работает на ранних этапах работы над продуктом, когда другие критерии применить сложно.
Минусы критерия:
- Стоит аккуратно относиться к бенчмарку в 40%. Это значение получено эмпирически на основе анализа сотен стартапов, но, скорее всего, цель для B2B и B2C продуктов или сервисов из разных категорий должна отличаться. Я бы рекомендовал больше ориентироваться на динамику метрики и на качественную информацию, получаемую от клиентов при использовании данного подхода.
- Вы должны четко контролировать, что для разных версий продукта способ набора пользователей и метод проведения исследования не меняется. Это позволит сравнивать показатели метрики разных версий и отслеживать ее динамику.
- Описанный критерий я бы рекомендовал использовать лишь как один из сигналов (leading indicator) для понимания степени готовности продукта к росту, а не как единственный критерий для принятия решения.
Критерий product/market fit на основе DAU/MAU
Данный предложил Andrew Chen. Позже он сам же опубликовал с разбором минусов подобного подхода.
«DAU/MAU is a popular metric for user engagement — it’s the ratio of your daily active users over your monthly active users, expressed as a percentage. Usually apps over 20% are said to be good, and 50%+ is world class.
How did this metric come into use? DAU/MAU has been a popular metric because of Facebook, which popularized the metric. As a result, as they began to talk about it, other consumer apps came to often be judged by the same KPIs.”
«DAU/MAU (отношение средней дневной аудитории к месячной аудитории) — популярная метрика для оценки вовлеченности пользователей. Приложения со значением этой метрики выше 20% считаются крепкими продуктами. Приложения с DAU/MAU выше 50% — суперзвезды.
Метрику DAU/MAU популяризовал Facebook (они начали включать ее в свою отчетность). После этого многие стали оценивать B2C продукты таким же способом».
Плюсы критерия:
- Способ расчета метрики DAU/MAU четко определен и понятен.
- Наличие численного выражения критерия позволяет сегментировать аудиторию, выделяя тех, для кого продукт создает максимальную ценность.
Минусы критерия:
- Метрика DAU/MAU может легко меняться без изменения самого продукта. Начните активно наливать трафик, и метрика просядет. Отключите привлечение, и DAU/MAU начнет расти.
- Целевое значение для подобной метрики должно сильно отличаться для продуктов из разных категорий. Нет смысла ожидать одинакового соотношения DAU к MAU от Whatsapp и от Uber. При этом оба продукта определенно доказали свою состоятельность.
Критерий product/market fit на основе Retention
Про следующий критерий рассказывает Алекс Шульц (Alex Schultz), VP of Growth at Facebook. Он активно используется внутри в Facebook, при этом я с ним практически не сталкивался за пределами социального гиганта.
«Look at this curve, ‘percent monthly active’ versus ‘number of days from acquisition’, if you end up with a retention curve that is asymptotic to a line parallel to the X-axis, you have a viable business and you have product market fit for some subset of market.»
(очень рекомендую посмотреть эту лекцию)
«Посмотрите на кривую Retention (Алекс Шульц предлагает использовать месячный Retention, но тут выбор будет зависеть от специфики продукта). Если кривая становится параллельной оси X, то у вас есть product/market fit для какого-то сегмента рынка».
Физический смысл данного критерия очень прост. Если продукт может превратить часть новых пользователей в регулярную аудиторию, то, значит, часть рынка находит продукт полезным и готова его регулярно использовать для решения своей задачи.
Более прагматичная причина стремиться к плато в Retention в том, что это необходимое условие контролируемого и предсказуемого роста. Если часть новых пользователей превращается в регулярную аудиторию и «навсегда» остается с вами, то это обеспечивает фундамент для роста. Активная аудитория в разбивке по месяцу прихода пользователей будет выглядеть, как на графике ниже. Каждая когорта добавляет новый слой в будущую стабильную месячную аудиторию.
Если новые привлеченные пользователи рано или поздно уходят, то в какой-то момент вы достигнете предела роста. На раннем этапе расти можно и без плато в Retention, но в какой-то момент компенсировать уход старых пользователей новыми уже не получится.
Важным вопросом является то, на каком уровне должно быть плато Retention. Правильный ответ — для разных продуктов на разном. Показатели лидеров рынка — хороший ориентир, к которому надо стремиться.
Это один из моих любимых критериев. У него нет явных недостатков, зато есть много плюсов:
- Он позволяет осмысленно работать с продуктом и рынком. Особенно это полезно на этапе еще до достижения product/market fit. Еще раз порекомендую статью от CEO популярного стартапа Superhuman. Описанный подход с данными критериями даст вам очень мощный инструмент.
- Способ измерения очень четкий и однозначный.
- Retention однозначно определяется продуктом и привлеченными пользователями (сегментом рынка), поэтому критерий идеально описывает product/market fit.
- Позволяет взглянуть на продукт в контексте перспектив его будущего роста.
Данный критерий хорошо работает вместе с методом от Шона Эллиса, который способен дать больше качественной информации о продукте, которая критична для выбора вектора движения на ранних этапах развития.
В заключение
Достижение product/market fit означает, что вы нашли сегмент рынка, где клиенты выбирают ваш продукт для решения своих задач. Данная статья дает несколько способов оценки того, как вы далеки от этой цели.
Важно понимать, что product/market fit — это лишь промежуточная точка на пути к построению бизнеса вокруг продукта. После достижения product/market fit вам предстоит искать каналы дистрибуции, чтобы дотянуться до сегмента рынка, где продукт генерирует ценность. А потом работать над сведением экономики в рамках найденных каналов.
Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.
→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта (путь от 0 к 1).
→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта (путь от 1 к N).
→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ «Симулятор управления ML/AI-проектами» научит применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
