В книге The Cold Start Problem (в России вышла под названием «От одного пользователя до миллиона»), Эндрю Чен, продуктовый эксперт, инвестор и партнер Andreessen Horowitz, рассказывает о том, как инициировать сетевые эффекты и использовать их потенциал для роста продукта. Книга вышла в оригинале в 2021 году и по-прежнему остается одной из наиболее рекомендуемых публикаций на эту тему.

В этом материале мы делимся сокращенным переводом рецензии Элеанор Коник, автора популярной рассылки, которая прочитала книгу Чена и вынесла из нее ключевые идеи и мысли.

Почему важно возвращаться к этой теме? Для значительной части продуктов именно канал роста остается камнем преткновения. Именно поэтому вопрос о том, как выстроить сетевые эффекты и заставить их работать на себя — один из наиболее актуальных для продуктовых лидеров и команд.

***

Я взялась за The Cold Start Problem потому что хотелось лучше разобраться в бизнесе, особенно после перехода из системы образования в стартап. И, к счастью, книга оказалась одной из самых полезных за прошлый год. Я регулярно возвращаюсь к ней в разговорах с друзьями — в самых разных контекстах. 

Эндрю Чен написал книгу, потому что его собственное понимание сетевой динамики было «непростительно поверхностным для такой ключевой темы в технологической индустрии». Он пытался сформировать общий язык для обсуждения механизмов, которые многие в индустрии интуитивно понимают, но с трудом могут четко объяснить.

***

У большинства людей — независимо от того, работают ли они в IT или просто пользуются соцсетями — есть интуитивное понимание сетевых эффектов. 

Мы знаем, что продукт становится ценнее с ростом числа пользователей, что маркетплейсам нужны и покупатели, и продавцы, и что в первый раз собрать компанию для регулярной вечеринки труднее всего. 

Но одно дело — понимать, а другое — уметь об этом говорить.

Коротко о терминах и сути обсуждаемой концепции

Чен выстраивает книгу вокруг пяти стадий роста сети: 

  • Холодный старт (Cold Start). На старте нет пользователей, поэтому важно выстроить нишевую аудиторию, для которой продукт создает максимум ценности — «атомарную сеть». Самое важное и сложное — привлечь тех ключевых участников сети, которых обычно сложнее всего удержать (создатели контента, водители, продавцы и так далее).
  • Переломный момент (Tipping Point). Масштабирование созданной «атомарной сети» до множества путем тиражирования ее на соседние ниши, города, сегменты рынка.
  • Побег от гравитации (Escape Velocity). Усиление сетевого эффекта через работу над привлечением новых пользователей, вовлеченностью и удержанием, а также юнит-экономикой в продукте.
  • Потолок (Ceiling). Момент, когда рост стопорится из-за негативных сил (насыщения рынка, перегрузки, спама и так далее). Задача — искать пути, как пробить потолок.
  • Ров (Moat). Стадия зрелого продукта, защищенного сетевыми эффектами.
Коротко о терминах и сути обсуждаемой концепции

Именно через эту призму Чен рассматривает, как разные компании справлялись с переходами между стадиями. При этом он дает достаточно конкретных примеров, чтобы не звучать слишком абстрактно — это помогает осмыслить и запомнить материал.

«Атомарная сеть» — минимальная рабочая единица

Концепция атомарной сети позволяет сосредоточиться на первом шаге на пути к глобальной цели — будь то миллионы клиентов, шумные вечеринки, идеальная команда или что угодно еще. Все начинается с вопроса: «Как заставить работать один небольшой кластер?» Чем меньше атомарная сеть, тем быстрее его можно собрать и повторить процесс.

Примеры:

  • Мессенджеры и видеозвонки требуют всего двух людей;
  • Маркетплейс редких кроссовок — критической массы коллекционеров в конкретной нише;
  • Соцсети по интересам — достаточного числа активных пользователей, генерирующих контент ежедневно.

Как это может выглядеть в реальных продуктах?

  • Для Uber атомарной сетью был один город с достаточным количеством водителей и пассажиров — чтобы время ожидания было разумным.
  • Для Slack — одна команда, обменявшаяся двумя тысячами сообщений (Стюарт Баттерфилд обнаружил, что вне зависимости от любых других факторов после двух тысяч сообщений 93% команд продолжали пользоваться Slack).
  • Для компании Марка Цукерберга хватило одного университетского кампуса. 
  • А для вечеринки, по опыту, нужно минимум четыре семьи — иначе это просто ужин.

Дело в том, что продукт (или план вечеринки…) может быть идеальным и все равно провалиться, если он выходит на рынок, где атомарная сеть не может сформироваться. Именно поэтому Чен уделяет столько внимания «нулям» и пустым состояниям — когда поиск не дает результатов, когда все друзья пользователя заняты на выходных или нет объявлений в нужной категории.

Но сам продукт (точнее — инструмент) тоже важен. Успешные сетевые инструменты при описании часто звучат предельно коротко и понятно: 

  • Snapchat позволяет отправлять фотографии друзьям;
  • Uber — нажать кнопку и вызвать машину;
  • Dropbox — это волшебная папка, которая синхронизирует файлы.

Эта простота ограничивает сложность и стоимость, а еще упрощает объяснение продукта следующему человеку, которого вы хотите привлечь в сеть. Кто входит в сеть, зачем и как эти люди взаимодействует — имеет не меньшее значение, чем сам продукт.

«Сложная сторона» делает основную работу

В каждой сети есть то, что Чен называет «сложная стороной» (hard side) — это участники, которые выполняют большую часть работы и которых сложнее всего привлечь.

  • В Wikipedia крошечный процент активных редакторов написал большую часть контента.
  • В Uber почти весь маркетплейс на себе держали ~5% пользователей-водителей.
  • На YouTube 20% топ-креаторов генерируют подавляющее большинство взаимодействий с аудиторией.

Даже в обычных мессенджерах вроде Telegram или Signal есть активные пользователи, которые инициируют общение, и пассивные, которые отвечают. Такой раскол есть почти в каждой сети, в том числе в личных социальных группах. Звучит немного странно, но я зову людей к себе в гости гораздо чаще, чем зовут меня; я почти всегда самый активный автор недели на Discord-сервере, где провожу большую часть времени; и я крайне редко бываю «наблюдателем» в тех сетях, где действительно сижу.

Немного странно думать о себе в таких категориях, но «сложная сторона» сети — это и «сложная сторона» любой социальной группы. Без людей, готовых все организовывать, группа не складывается. Без авторов контента не может быть соцсети. Без продавцов не может быть маркетплейса. «Кто является сложной стороной вашей сети и как вы обеспечите их участие?» — один из самых важных стратегических вопросов для любого организатора сетевой системы.

Чен предлагает простой тест:

📍 Если контент создан, но его никто не увидел — будет ли автор разочарован?

  • Если да — значит, социальная обратная связь критична: люди создают → получают лайки/комментарии → создают больше.
  • Без аудитории — авторы уходят.

Это работает не только в интернете: украшения на школьном балу, благотворительные распродажи, ярмарки — примерам нет числа.

Одна из причин, по которым автор этой рецензии пишет на Substack, а не на Ghost (и сидит в X/Twitter, а не в Bluesky), — именно в том, что сетевые эффекты обеспечивают ответы на вопросы. Substack хорошо понял эту динамику и стал платить известным авторам, чтобы те приводили свою аудиторию на платформу. Так платформа решила проблему «сложной стороны» прямыми финансовыми вложениями. 

«Если у вас проблема курицы и яйца — купите курицу», — гласит старая мудрость. Чен совершенно открыто признает, что некоторые компании просто «покупают» пользователей.

Это не делает сеть «плохой» или «обреченной». Иногда невозможно растить сеть с положительной юнит-экономикой с первого дня. А притворяться, что это возможно, — верный способ провалиться. Некоторые продукты просто тратят деньги.

PayPal встроился в существующий поток транзакций eBay, привлекая пользователей, у которых уже была привычка покупать и продавать онлайн. Реферальные $5, запустившие исходную сеть PayPal, — один из самых цитируемых примеров growth-хакинга в истории Кремниевой долины.

Субсидирование заработков водителей, бесплатные первые книги, огромные авансы известным авторам, чтобы те перешли на платформу — иногда это работает, иногда нет, потому что…

Удержание тоже важно! Командный дух и товарищество создают связи, которые удерживают пользователей на месяцы и годы. И создать это сложнее, чем кажется. Сеть должна давать реальную социальную ценность, выходящую за пределы простого использования инструмента.


***

***

Деградация сети (enshittification) — другими словами

Один из способов «тратить» деньги на стимулирование роста — пропустить этап «брать с пользователей деньги, чтобы быть прибыльным». Прямая монетизация добавляет трение, которое замедляет рост сети, а каждый платный барьер — это препятствие для следующего участника.

Зрелые сети переходят от роста к извлечению дохода. Чен не использует слово «деградация» (enshittification), но его концепция описывает то же самое явление. Насколько я могу судить, книга вышла в январе 2022 года, а Кори Доктороу ввел этот термин в эссе, опубликованном в январе 2023-го.

Как бы это ни называлось, продуктовый опыт часто деградирует, потому что затраты на переход к другому продукту выполняют ту же работу по удержанию клиентов, которую раньше выполнял сам продукт… а компании в конечном итоге хотят начать зарабатывать деньги.

Когда сети растут, они отчасти сами сеют семена будущего разрушения. Например, ловушкой может стать зависимость от платформы: если вы слишком тесно интегрируетесь с уже существующей сетью, позволяя ей контролировать вашу дистрибуцию, вовлеченность и бизнес-модель, вы превращаетесь просто в функцию чужой сети — и рискуете быть отключенными, как только начнете стоить платформе денег, а не зарабатывать их.

По сути, когда крупные сетевые продукты достигают огромных масштабов, они превращаются в сети сетей с разнообразными потребностями. И это разнообразие создает возможности для более мелких, более узкоспециализированных конкурентов, позволяя им выделять подсети и лучше их обслуживать.

Ровно так Airbnb «откусил» часть Craigslist — сфокусировался на конкретном сегменте и сделал его лучше. То есть именно в кажущихся непривлекательными нишах формируются следующие атомарные сети — это можно увидеть даже на примере старшей школы: небольшие группы «ботанов», которым некомфортно в мейнстримной среде, объединяются и затем становятся основой нишевых образовательных экспериментов вроде Alpha School.

Суть в том, что стимулы перестают совпадать, и ситуация становится конфликтной (действительно ли вы хотите платить за инструмент, который получили бесплатно?). Я много думаю о проблемах координации — о том, как сотрудничество и конкуренция взаимодействуют в масштабе, — и концепция Чена объясняет, почему качество деградирует. Сама сеть становится «рвом», защищающим организацию от конкуренции, а интересы платформы расходятся с интересами пользователей.

И если сетевые эффекты описывают, как ценность растет по мере расширения сети, то финансовые пирамиды — это сетевые эффекты наоборот: каждый новый участник добавляет меньше ценности, извлекая при этом больше, пока все не рухнет.

Антология остроумных решений

Чен различает два способа платить: деньгами или временем и усилиями. Компании, у которых нет больших бюджетов, вместо этого вкладываются вручную: делают кастомные доработки, много работают с партнерами напрямую и тратят больше человеческого ресурса вместо денег.

Пол Грэм когда-то сформулировал известный принцип: стартапам стоит делать то, что не масштабируется. Чен, по сути, с этим соглашается: многие атомарные сети на старте требуют непомерных усилий. При этом решающим может оказаться короткое «окно возможностей» — конференция, университетский кампус или новый виток развития технологий (привет, кнопочные телефоны, интернет, смартфоны, AI).

Например:

  • Twitter запустился во время SXSW 2007 — когда в одном месте собралась критическая масса ранних пользователей;
  • Airbnb делал ставку на крупные локальные события, где не хватало отелей.

Момент часто важен не меньше, чем сам продукт.

Но важнее момента или продукта — энергозатратные тактические приемы, которые и запускают процесс.

Многие ранние соцсети росли за счет парсинга email-контактов из Hotmail, Yahoo Mail и других почтовых клиентов с помощью библиотек вроде Octazen (впоследствии купленной Цукербергом). В то время эти новые социальные сети не представляли прямой угрозы для почтовых сервисов, поэтому доступ к API был свободным.

Tinder начинал с того, что устраивал вечеринки в студенческих городках. Шон Рэд и его команда приходили к студенткам, уговаривали их скачать приложение, а затем шли к парням и показывали, что все эти девушки уже там (лайфхак: для дейтинг-приложений женщины — это «сложная сторона»). Они построили одну атомарную сеть, а потом придумали, как ее тиражировать: устроить еще одну вечеринку в другом университете. Из 4000 загрузок за месяц стало 15 000, еще через месяц — 500 000.

В Uber сделали внутренний инструмент под названием Starcraft (в честь RTS-игры StarCraft). Он позволял менеджерам видеть машины на карте, выделять группу и отправлять сообщение вроде: «Езжайте к вокзалу, там много пассажиров». По сути, они вручную направляли сеть в реальном времени.

А основатель Reddit на старте парсил новостные сайты и постил ссылки от вымышленных пользователей, чтобы главная страница выглядела живой. Когда после запуска он на месяц уехал в поход и перестал постить — сайт фактически «опустел».

Airbnb пошел еще дальше и «разобрал» Craigslist. Вместо API (которых либо не было, либо они были бесполезны) они написали ботов и автоматически кросспостили объявления. Когда пользователь создавал объявление на Airbnb, он мог одним кликом опубликовать его на Craigslist с фото и описанием, а также ссылкой, которая вела обратно на Airbnb.

Сети — везде

Формально книга о технологических компаниях, но концептуальная рамка выходит далеко за пределы программного обеспечения. Чен почти вскользь замечает: «Деньги — это сеть. Религия — это сеть. Корпорация — это сеть. Дороги — это сеть. Электричество — это сеть». И затем добавляет: «Сети должны быть организованы по правилам. Им нужны правители (Rulers), которые эти правила соблюдают — против нарушителей (Cheaters). А правители сетей становятся самыми влиятельными людьми в обществе».

Например, Кула (kula ring) в Меланезии — это ритуальная сеть обмена, в которой украшения из раковин циркулировали между островными сообществами. По сути, это доисторический пример атомарной сети.

Элиты, участвовавшие в этом обмене, выстраивали связи, которые удерживали сеть — то есть выступали в роли «сложной» стороны.

Но у этой системы был второй слой: параллельно с церемониальным обменом происходила обычная торговля — едой, инструментами, сырьем.

Эта двухслойная структура — статусные связи, которые делают возможным утилитарный обмен — удивительно хорошо ложится на современные платформы, где небольшая группа активных пользователей создает условия, при которых все остальные получают ценность.

Купеческое сословие возникло потому, что структурные условия — торговые пути, правовые рамки, профицит производства — создали среду, в которой купеческие сети могли существовать устойчиво. Атомарной сетью для финикийской торговой колонии был один порт с достаточным количеством местных торговцев и регулярных грузов, а также партнерами в окрестном регионе, готовыми обмениваться товарами.Возвращаясь к тезису о том, что плотные сети производят ценность экспоненциально: сплоченная гильдия из пятидесяти стеклодувов (или ткачей, или кого угодно) в одном городе оказывает большее экономическое влияние, чем пятьсот разрозненных ткачей, которые никогда не взаимодействуют.

О сферических коровах

Закон Меткалфа утверждает, что ценность сети растет пропорционально квадрату числа ее участников. Проще говоря: если сеть увеличивается со 100 до 200 пользователей, ее ценность увеличивается сразу в четыре раза.

Чен говорит, что это в сущности «сферическая корова». Так физики шутят над чрезмерно упрощенными моделями: «предположим, что корова сферическая и однородной плотности». Так обычно обозначают модель, которая игнорирует сложность реального мира, из-за чего почти перестает на него походить — но все еще задает полезное направление для рассуждений. Когда я спорю с экономистами, я люблю напоминать, что люди — со всем нашим иррациональным поведением — совсем не сферические коровы.

Проблема закона Меткалфа в том, что он предполагает равную ценность всех связей — что очевидно не так. Отношения с лучшим другом стоят гораздо больше, чем связь с человеком, которого вы один раз встретили на конференции.

Реальные сети устроены куда сложнее:

  • В них есть плотные кластеры;
  • И большие зоны, где почти нет взаимодействия.

Закон полезен в качестве ориентира — больше пользователей, как правило, означает больше ценности. Но детали того, где именно возникает эта ценность и как она распределяется, гораздо сложнее. Особенно на ранних стадиях, когда сеть еще маленькая и «чистая статистика» толком не работает.

Так стоит ли читать?

Очевидная аудитория книги — те, кто строит маркетплейсы, платформы и продукты. Но этим ее полезность не ограничивается. Она помогает понять, почему доминирующие платформы ведут себя именно так:

  • Почему со временем их продукт деградирует;
  • Почему они сопротивляются совместимости с другими сервисами;
  • Почему предпочитают поглощать конкурентов, а не конкурировать с ними напрямую.

Книга дает словарь для обсуждения этих явлений — вместо того чтобы расплывчато говорить про «монополии» или «жадность».

Если вы думаете про координацию, коллективные действия или устройство институтов, то фреймворк сетевых эффектов хорошо ложится и на эти области — хотя Чен это прямо не развивает. Но как только у вас появляется нужный словарь, эти параллели становятся очевидны.

Книга Эндрю Чена доступна на английском и на русском языках.