Какой вы продакт: архитектор, археолог, а может, справочное бюро?
Этот материал написал Михаил Калашников, автор The Scope — и о технологиях, продуктах, людях и других вещах, которые нам тоже интересны. В этом тексте Михаил рассуждает о том, в каких режимах работают продакт-менеджеры и когда есть смысл между ними переключаться.
По договоренности с автором мы публикуем этот материал в блоге GoPractice.
***
Когда меня спрашивают, чем я занимаюсь на работе, я отвечаю, что руковожу продуктом. Люди неуверенно кивают: многие либо не понимают, что это значит, либо додумывают, потому что видели похожих людей раньше в своей жизни.
Секрет в том, что продакт-менеджеры разные, причем на нескольких уровнях. Они разные по масштабу ответственности, по набору функций; они совершенно разные в разных индустриях: бывают продакты хлебобулочных изделий и продакты сверхзвуковых самолетов. Но даже один и тот же человек в течение дня может заниматься совершенно разными вещами и вести себя совершенно иначе. Поэтому нельзя сделать тест «какой ты продакт»; сама идея в том, чтобы переключаться из одного режима в другой.
Мне стало интересно понять, что это за режимы и роли. В Дерек Сиверс приводит 28 подходов к тому, как жить, в зависимости от того, какие ценности жизни тебе ближе (условно, корни или крылья). У меня получилось не 28 и даже не 24 личности, как в фильме «Сплит», а всего двенадцать. Я не включал сюда роли руководителей или узкопрофильные вещи (продакты хлеба много проводят времени как дегустаторы) — только универсальные истории.
Даже если вы совсем не продакт, то можете обнаружить у себя похожую ментальную и эмоциональную гибкость: работа в сложных системах и разнообразных коллективах требует разнообразия и умения смотреть с разных углов. Возможно, это одно из важнейших качеств, чтобы что-то делать в современном мире.
Механик
Непоколебимый борец с энтропией. Делает, чтобы все работало. Разгребает проблемы, когда оно не работает. Разбирается, как сделать так, чтобы продолжало работать, несмотря на новые вводные.
Такую деятельность не указывают в резюме и в вакансиях, но в больших системах она может спокойно занимать половину времени. Это означает, что половина менеджеров нужны просто для того, чтобы не становилось хуже. Но поскольку признать это никто обычно не готов, этим занимаются не выделенные люди, а все в той или иной степени.
Почему не стоит всегда быть таким: для начала, такую деятельность не указывают в резюме и вакансиях. Во-вторых, так нельзя создать ничего нового, и часто сложно научиться новому. Если вы в компании давно, и она в фазе печатного станка денег, вас как механика могут очень ценить, но этот опыт сложно переносим куда-либо еще.
Законодатель
Создает модели и стратегии. Пишет регламенты и фреймворки. Заполняет схемы, таблички и описания.
Как видите, диапазон достаточно широкий – можно моделировать всю индустрию, можно подробно описывать самые маленькие штучки. Это базовое умение, которое можно совершенствовать всю жизнь.
Почему нельзя всегда быть таким: к сожалению, вселенной нельзя управлять через таск-трекер. Схемы и тексты — сильная штука; модели помогают делать сложное простым; но люди и окружающая среда обычно сопротивляются слишком большому числу абстракций.
Архитектор
Придумывает идеал и формулирует его так, чтобы поняли другие. Придает форму вещам. Выступает как главный редактор реальности.
Мне рассказывали, как основатель Coub Антон Гладкобородов выходил на сцену с мячиком в руках, подбрасывал его и ловил. А потом пояснял: это игрушка, с ней можно играть, у нее нет другого смысла, и его проект тоже такая игрушка, созданная для чистого развлечения. Я запомнил метафору даже в пересказе.
Почему нельзя всегда быть таким: идеи имеют свойство меняться от соприкосновения с физическим миром.
Нано–CEO
Зарабатывает деньги для бизнеса (в этой роли любят это слово). Физически ощущает, как кнопки на экране превращаются в шуршащие разноцветные бумажки. Вводит в модельки +3% к одному и +2% к другому и на выходе получает суммы с кучей нулей.
Этот способ смотреть на мир важен хотя бы потому, что объяснения, сформулированные в деньгах, всегда выглядят убедительно. Попробуйте произнести вслух: «а что это даст бизнесу?» Почувствовали горячее ощущение фанатичной уверенности в собственной правоте?
Почему нельзя всегда быть таким: обычно этот подход подразумевает локальные улучшения чего-то, что уже работает. Большие и новые вещи требуют веры, ценностей, терпения — то есть инвестиций, которые могут не окупиться. А еще локальные улучшения часто граничат с мошенничеством, и хорошо бы иметь в голове какую-то другую личность, которая остановит преступление вовремя.
Олимпиадник
Решает задачки. Интересные задачки, необычные задачки, задачки со звездочкой.
Встречал мнение, что это отличительное свойство западной цивилизации — видеть везде проблемы и верить, что существуют решения, то есть способы перевести мир в более правильное состояние конкретным набором действий. Эта установка — базовая для мира технологий; у стартапов принято начинать презентации с формулирования проблемы и объяснения, как их штуковина ее решает (если, конечно, это не Coub, который проще объяснить через подбрасывание мячика). В Америке в продакты часто попадают либо из большого консалтинга, либо сразу после технического вуза: в общем, это люди, которые вообще ничего в жизни не делали, кроме как решали задачки.
Почему нельзя всегда быть таким: вообще это хорошее, интересное состояние (да, я тоже был олимпиадником), и здорово, когда можно свести план действий к набору задачек подходящей сложности. Но появляются они из других ролей: если брать школьные олимпиады, то умение составлять задачки гораздо более хитрое, чем умение их решать.
Археолог
Исследователь реальности. Бережно откапывает идеальный продукт из тысячелетней грязи. Проводит эксперименты, смотрит десятки вариантов развития, изучает, как люди на самом деле пользуются штуковиной, которой он занимается.
Почему нельзя всегда быть таким: наблюдения и исследования склонны никогда не заканчиваться, и сами по себе не приводят к решениям. А еще это довольно хрупкая роль, которая требует кучу времени и умственного ресурса; другие часто оказываются сильнее.
Медиатор
Радостный щенок, бегающий между более влиятельными людьми и держателями бюджетов. Учитывает их мнения, суждения и настроения. Обычно в этой роли вы часто используете имена в своей речи: «Динара и Рахель поговорят в эту пятницу, и тогда станет понятно».
Кажется, что это свойство начинающих, но на самом деле нет; как раз на низших уровнях еще можно установить формальные процессы. Чем дальше, тем важнее становятся личные интересы при принятии решений. Щенки от этого становятся менее радостными, но бегать приходится ничуть не меньше. Знаете, бывают породы собак, которые до старости любят играть? Джек-расселы, допустим? Вот это хороший жизненный ориентир для опытного продакта.
Почему нельзя всегда быть таким: можно, смотря чего вы хотите от жизни! Я читал историю продакта, который решил соглашаться со всем, что говорит руководство и заказчики, и делать все ровно так, как они предлагают. Он всем нравился, получал отличные оценки на ревью и в итоге его повысили. Если заказчики умные, а рынок благодарный, это может быть отличной стратегией.
Справочное бюро
Продакт по умолчанию считается человеком, который хоть что-то знает про свой продукт, команду и индустрию. Поскольку остальным людям в компании это не обязательно, они постоянно будут приходить и спрашивать, как что устроено.
Из этого обычно появляется желание наладить процесс распространения информации: создать базу знаний, встречи для обмена информацией, гайды для новых людей. Чаще всего желание тщетное: если все в компании хорошо понимают, что происходит, значит, людям просто нечем заняться.
Почему нельзя всегда быть таким: знание само по себе не конвертируется в действия.
Кулибин
Пытается сделать что-то хорошее, несмотря на постоянную нехватку ресурсов. Собирает велосипед из веток, консервных банок и стажеров.
Однажды, когда я работал на «Спортсе», новый технический директор уволил всех прежних фронтенд-разработчиков (это такие люди, которые делают то, что вы видите непосредственно в браузере). Почти полгода мы успешно придумывали, как делать что-то полезное в таких условиях: некоторые задачки мы делали через инъекцию кода в счетчик аналитики (как вы понимаете, хорошую штуку инъекцией не назовут).
Почему нельзя всегда быть таким: а вы бы хотели жить в чем-то подобном?
Переводчик
Человек, который понимает разные профессиональные языки. Способен решить задачку: «объясни финдиректору, что такое и зачем нужен рефакторинг, а потом объясни разработчикам, что такое и зачем нужен финдиректор».
Очень полезная роль, которая уменьшает число конфликтов: люди могут и дальше считать друг друга идиотами, но зато все делается.
Почему нельзя всегда быть таким: переводчик (если это не Жозе Моуринью) лишен субъектности, это всегда вспомогательная функция.
Моральный авторитет
На работе внимание людей обращено преимущественно на то, что близко: коллеги, начальники, циферки, KPI, корпоративные интриги. Это естественно для психики; даже если ты понимаешь, что все это возможно только благодаря пользователям, требуется усилие, чтобы о них подумать.
«Это плохо для людей, мы так делать не будем» — слова на уровне Канта; мне повезло работать в местах, где подобное произносят часто.
Почему нельзя всегда быть таким: потому что это недостижимый идеал, к нему нужно лишь стремиться. Помните, чем закончилось общение Голлума и Смеагола во «Властелине колец»?
Glue Guy
В баскетболе так называют людей, которые вроде бы мало забивают и непонятно что делают на площадке, но без них ничего не работает. Они — клей, который превращает разрозненные таланты в команду.
Проявляется эта способность по-разному. Я встречал историю о разработчике, который не писал ни строчки кода, но с ним в команде все делалось в два раза быстрее. Некоторые умеют создать теплую атмосферу; другие компенсируют коммуникацией отсутствие налаженных процессов. Новые задачи, которые непонятно в чей зоне ответственности, тоже обычно достаются продактам.
Почему нельзя всегда быть таким: того самого разработчика без кода вообще-то сначала хотели уволить, пока не разобрались. А еще клея в вашем тюбике конечное количество, и если все время компенсировать проблемы самим собой, то не останется сил на то, чтобы хоть что-то делать в других ролях.
***
Вы прочитали текст Михаила Калашникова, автора The Scope — и .
