Никогда прежде компании не знали так много о своих клиентах, как сегодня. Но при решении их проблем по-прежнему во многом полагаются на удачу, на авось. Почему? Часто создатели продуктов слишком сильно фокусируются на построении профилей покупателей и поиске различных корреляций в данных, вместо того чтобы попытаться понять — на какую же «работу» пользователи хотят «нанять» их продукт.
Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) известен в продуктовом сообществе прежде всего как автор теории «», названной одной из наиболее влиятельных бизнес-идей начала 21 века, а также как один из основателей фреймворка Jobs to Be Done. Более подробно биографию этого американского ученого вы можете изучить в «». В 2020 году он скончался в возрасте 67 лет.
Кристенсен — автор ряда книг, которые мы настоятельно рекомендуем прочитать. Среди них в первую очередь хочется выделить “The Innovator’s Dilemma” и “Competing Against Luck”. Вместе с соавторами последней, посвященной фреймворку JTBD (Jobs to Be Done), Кристенсен написал статью для Harvard Business Review под названием . Она была опубликована в сентябре 2016 года, но все еще остается важной и актуальной. Мы предлагаем вам прочитать ее адаптированный перевод.
Сколько мы себя помним, инновации всегда были главным приоритетом — и главной причиной головной боли — для руководителей. Результаты недавнего опроса McKinsey показывают, что 84% руководителей международных компаний называют инновации чрезвычайно важными для их стратегий роста. При этом 94% (!) из них недовольны результатами инновационной деятельности в своей организации. Подавляющее большинство инноваций в итоге не оправдывает ожиданий и не соответствует поставленным целям.
Как же так?
Никогда еще компании не знали так много о своих клиентах, как сегодня. Благодаря доступу к большим данным, у компаний появилась возможность собирать всевозможную информацию о клиентах в огромном количестве и с невероятной скоростью, а затем проводить ее сложный анализ.
Во многих компаниях появились структурированные процессы и высококлассные специалисты для работы над инновациями. Большинство компаний тщательно просчитывают и снижают риски, связанные с инновациями. Кажется, что бизнес овладел точным научным процессом.
Но на деле же большинство компаний так и работают с инновациями на авось и наугад.
Что же пошло не так?
Основная проблема в том, что большая часть данных о клиентах внутри компаний структурирована таким образом, чтобы демонстрировать корреляцию: «этот клиент похож на того» или «68% клиентов предпочитают версию А версии Б».
Находить подобные паттерны в цифрах очень интересно, но далеко не всегда они означают, что одно вызвало другое. Не секрет, что корреляция не означает причинно-следственную связь. Однако есть подозрение, что большинству руководителей просто удобнее принимать решения на основе корреляций.
В чем ошибка?
Возьмем в качестве примера одного из соавторов этой статьи, Клейтона Кристенсена. Ему 64 года. Его рост — два метра. Его размер обуви — 50. Его дети учатся в колледже. На работу он ездит на минивэне Honda. Но ни одна из перечисленных характеристик не является причиной, по которой он выходит из дома и покупает в газетном киоске свежий номер New York Times. Причины для покупки газеты совсем другие — и гораздо более специфичные.
Например, он может купить газету, потому что хочет что-то почитать в самолете или потому что он фанат баскетбола, а сейчас как раз проходит крупный турнир. Но маркетологи, которые собирают демографическую или психографическую информацию о нем и ищут корреляции с другими сегментами покупателей, не смогут уловить эти причины.
Анализируя провалы многих крупных и в прошлом успешных бизнесов за последние десятилетия, мы пришли к выводу, что фокус на корреляции и потребности узнать как можно больше о клиентах ведут компании в тупик. В действительности бизнес должен бы сосредоточиться на том, чего хочет добиться их клиент. Это то, что мы называем «работами», на которые «нанимают» продукт — Jobs to Be Done.
У каждого из нас возникает в жизни много разных «работ». Бывают маленькие «работы», например скоротать время в очереди. Бывают большие, например, принять важное карьерное решение. Некоторые из них возникают непредсказуемо (одеться для деловой встречи за городом после того, как авиакомпания потеряла чемодан с вещами), а некоторые — регулярно (приготовить обед для ребенка в школу).
Когда мы покупаем продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения «работы». Если он справляется хорошо, то в следующий раз, когда мы столкнемся с той же задачей, мы, скорее всего, снова воспользуемся этим продуктом. Если он справится плохо, мы «уволим» его и будем искать альтернативу. (Мы используем слово «продукт» в значении любого решения, которое бизнес предлагает людям. Конечно, полный набор потенциальных «кандидатов», которых мы рассматриваем для выполнения «работы», часто может выходить далеко за пределы предложений от компаний).
Идея «найма» продуктов для выполнения «работ» возникла и развилась за последние два десятилетия в рамках курса, который Клейтон Кристенсен читал в Гарвардской школе бизнеса. Теория Jobs to Be Done была разработана отчасти как дополнение к теории «подрывных инноваций», которая посвящена тому, как компании реагируют на инновации (вкратце — она объясняет и предсказывает поведение компаний, чьи позиции под угрозой инноваций от конкурентов, и помогает им понять, что делать в такой ситуации).
Но теория «подрывных инноваций» совсем не объясняет, как создавать продукты и услуги, которые будут востребованы у клиентов. А вот теория Jobs to Be Done — да. Она меняет наше понимание того, как покупатель делает выбор, потому что она проникает в причинно-следственную связь, стоящую за каждой покупкой. Ни один объем данных не способен на такое.
Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в GoPractice.
→ Программа «Профессия: продакт-менеджер» поможет вам перейти в продакт-менеджмент из смежной роли или индустрии.
→ В «Симуляторе управления продуктом на основе данных» вы научитесь принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.
→ В «Симуляторе управления ростом продукта» найдете пути управляемого роста и масштабирования продукта.
→ В «Симуляторе SQL для продуктовой аналитики» поймете, как применять SQL для решения продуктовых и маркетинговых задач.
→ В мини-симуляторе «Генеративный AI для продакт-менеджеров» вы научитесь применять генеративный AI для создания продуктов, решив практический бизнес-кейс.
→ В «Симуляторе управления ML/AI-проектами» научитесь применять технологии машинного обучения с пользой для бизнеса.
→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале .
Бизнес по «переезду жизней»
Десять лет назад Боб Моэста, консультант по инновациям и наш друг, получил задание помочь увеличить продажи новых кондоминиумов для строительной компании из Детройта.
Компания ориентировалась на так называемых downsizers — людей, которые по разным причинам переезжают в жилье меньшей площади. Обычно это пенсионеры, которые съезжают из семейного дома, либо родители-одиночки после развода.
Цены на квартиры были рассчитаны на этот сегмент — от $120 тысяч до $200 тысяч — с пышной отделкой внутри для имитации роскоши. Полы, которые никогда не скрипят. Подвалы с тройной водонепроницаемостью. Гранитные столешницы и приборы из нержавеющей стали.
Большая команда продаж шесть дней в неделю была готова помочь любому потенциальному покупателю, переступившему порог офиса. Щедрая маркетинговая кампания пестрела объявлениями в соответствующих секциях о недвижимости в газетах и журналах.
Но несмотря на большое количество посетителей, покупки совершали лишь единицы. Тогда в компании задались вопросом: может нам надо добавить эркеры? Участники фокус-группы согласились с этим.
Тогда архитектор в срочном порядке добавил эркеры (и другие детали, которые предложила фокус-группа) в несколько демонстрационных образцов. Но продажи все равно не улучшились.
Стремление узнать о покупателях больше вело компанию в неверном направлении.
Хотя в компании провели анализ затрат и выгод для всех деталей каждого объекта, на самом деле они довольно слабо представляли себе разницу между теми, кто просто околачивался у них в офисе от скуки, и серьезными покупателями.
Спекулировать на тему причин плохих продаж легко. Всегда есть кто-то или что-то, что все портит: плохая погода, слабая работа продавцов, грядущая рецессия, влияние праздников, местоположение кондоминиумов и так далее.
Но вместо того, чтобы изучать все эти факторы, Боб Моэста применил необычный подход: он решил узнать у людей, уже купивших квартиры, на какую «работу» они «нанимали» кондоминиумы. «Я попросил людей нарисовать таймлайн того, как они сюда попали», — вспоминает он.
Первое, что он понял по итогам десятков интервью, — это то, что единого объяснения, кто с наибольшей вероятностью купит квартиру, не было. Не было точного демографического или психографического профиля покупателей новых домов. Не было и определенного набора характеристик, критически важных для принятия ими решения о покупке.
Но в беседах проявилась необычная подсказка: обеденный стол.
Перспективные клиенты неоднократно говорили компании, что им нужна большая гостиная, большая вторая спальня для гостей и кухонная барная стойка, чтобы можно было с комфортом принимать гостей. Но в то же время, формальная столовая им не нужна.
Тем не менее в разговорах Моэсты с реальными покупателями обеденный стол всплывал неоднократно. Люди постоянно говорили: «Как только я решу, что делать со своим обеденным столом, то смогу переехать», — рассказывает Моэста. Он и его коллеги никак не могли понять, почему этот обеденный стол так важен. В большинстве случаев этот обеденный стол подразумевал порядком использованную и устаревшую мебель, которую уже давно пора отдать на благотворительность или вовсе вынести на свалку.
Но однажды на Рождество Моэста сидел в кругу семьи за своим собственным обеденным столом. И его озарило! Каждый день рождения проходил за этим столом. Каждый праздник. Дети решали домашние задания за этим столом.
Этот стол олицетворял его семью.
Покупателей останавливало от принятия решения о переезде вовсе не то, что строительная компания не смогла предложить нечто специфическое. Это было беспокойство из-за отказа от чего-то важного в их жизни.
Оказалось, что решение о покупке квартиры за шестизначную сумму часто зависело от готовности переезжающего члена семьи взять на себя ответственность за этот самый старый и потертый (и все-таки важный!) обеденный стол.
Это осознание помогло Моэсте и его команде понять, с какими трудностями сталкиваются потенциальные покупатели жилья. «Когда мы начинали эту работу, я думал, что мы занимаемся строительством новых домов. Но теперь я понял, что мы занимаемся бизнесом по “переезду жизни”».
Получив понимание этой «работы», компания внесла в предложение для покупателей дюжины небольших, но важных изменений. Так, архитектору удалось освободить место для обеденного стола, уменьшив размер второй спальни. Компания также сосредоточилась на том, чтобы облегчить переживания, связанные с самим переездом: она стала помогать с перевозкой вещей и добавила возможность два года хранить вещи в специальной «кладовке» в здании кондоминиума, чтобы новые жильцы могли не спеша решать, что выбрасывать, а что оставлять.
Инсайт о том, какую «работу» клиенты действительно ставят перед ними, позволил компании отстроить свое предложение таким образом, что конкуренты вряд ли смогли бы его скопировать — или даже понять. Новая перспектива изменила все. Компания даже смогла поднять цены на $3.5 тысячи, что включало покрытие расходов на переезд и хранение. К 2007 году, когда продажи в отрасли снизились на 49%, а рынок резко упал, бизнес компании вырос на 25%.
Принципы определения «работы»
Успешные инновации помогают потребителям решать проблемы — добиваться необходимого прогресса, устраняя при этом любые тревоги или инерцию, которые могут им мешать.
Но давайте сразу договоримся: “Jobs to Be Done” — это не универсальная фраза для всех проблем на свете. «Работы» бывают самыми разнообразными и поэтому требуют точного определения в каждом случае. Вот несколько принципов, которые необходимо учитывать:
- «Работа» — это кодовое слово для обозначения того, чего человек действительно стремится добиться в определенном контексте, в определенных обстоятельствах. Но эта цель обычно включает в себя нечто большее, чем буквальное выполнение задачи. Важно учитывать опыт, который человек стремится получить или воссоздать. Например, покупатели кондоминиумов из примера выше искали возможность начать новую жизнь в совершенно определенных обстоятельствах — и это вовсе не то же самое, что покупка первого дома.
- Эти самые «определенные обстоятельства» куда важнее характеристик клиента, атрибутов продукта, новых технологий или актуальных трендов. До того, как они смогли определить «работу», застройщики были сосредоточены на том, чтобы сделать кондоминиумы идеальными. Но когда они взглянули на процесс инновации через призму обстоятельств и контекста, в которых находятся их клиенты, конкурентная борьба стала выглядеть совершенно иначе. Так, новые кондоминиумы конкурировали не с другими кондоминиумами, а с идеей отказа от переезда вообще.
- По-настоящему хорошие инновации решают проблемы, которые прежде имели только неадекватные решения или не имели решения вообще. Потенциальные покупатели кондоминиумов хотели более простой жизни без дополнительных забот, связанных с владением недвижимостью. Но размышляя о возможной покупке, они сталкивались с различными барьерами: потенциальным стрессом от продажи нынешнего жилья, нежеланием делать выбор в пользу одних вещей и отказываться от других. У них также была возможность остаться на прежнем месте, но это решение становилось бы все менее привлекательным по мере их старения. И только когда появился третий вариант, которые отвечал на все релевантные запросы клиентов, потенциальные покупатели превращались в реальных покупателей.
- «Работа» — это не просто функция. Она имеет сильное социальное и эмоциональное значение. Создание в квартире места для обеденного стола уменьшило вполне реальное беспокойство, которое испытывали потенциальные покупатели. Теперь они могли забрать стол с собой в новое жилье, если бы не смогли найти для него другое подходящее место. А возможность хранить вещи в «кладовке» в течение двух лет дала покупателям возможность не спеша переживать эмоции, связанные с трудным выбором о том, что оставить, а от чего отказаться. Снижение стресса покупателей стало катализатором успеха.
Описанные выше принципы приведены в контексте B2C, но они не менее важны и в B2B-контексте.
→ Прочитайте также материал о том, как провести JTBD-исследование.
Понимание специфики «работы»
Глубокое понимание «работы» позволяет вам внедрять инновации, не гадая, на какие компромиссы готовы пойти ваши клиенты.
Из более чем 20 тысяч новых продуктов, рассмотренных в отчете Nielsen о прорывных инновациях за 2012–2016 годы, только 92 имели продажи в размере более $50 миллионов в первый год и устойчивые продажи во второй год (не считая расширенных линеек тех же продуктов).
На первый взгляд, список лидеров может показаться довольно случайным: охлажденный кофейный напиток International Delight Iced Coffee, конфеты с арахисовым маслом Hershey’s Reese’s Minis, наполнитель для кошачьих туалетов Tidy Cats LightWeight и другие. Но у них есть одна общая черта.
По данным Nielsen, каждый из них нашел способ успешно выполнять для клиентов специфическую «работу», которая прежде выполнялась из рук вон плохо. International Delight Iced Coffee дал возможность людям наслаждаться у себя дома вкусом полюбившегося напитка, который прежде можно было получить только в кофейне. Легкий по весу наполнитель Tidy Cats LightWeight позволил миллионам владельцев кошек забыть о проблеме с транспортировкой тяжелых и громоздких коробок с наполнителями.
Как Hershey’s смогли добиться успеха в том, что кажется еще одной версией всем давно известного десерта с арахисовым маслом? Для начала исследователи компании изучили обстоятельства, в которых любители десерта Reese’s «увольняли» текущие варианты продукта. Они обнаружили целый ряд ситуаций, в которых существующий продукт не подходил: во время поездки в машине, во время поездки в переполненном пассажирами метро, во время видеоигр.
Оригинальные варианты десерта были слишком большими и пачкающими. Их уменьшенные версии были неудобными — каждая конфета была завернута в отдельный фантик, который надо было разворачивать двумя руками. Кроме того, кучка скопившихся фантиков вызывала у людей чувство вины: «Это что, я так много съел?!».
Тогда компания сосредоточилась на «работе», которую должны были выполнять уменьшенные версии Reese’s, и в итоге создала Reese’s Minis. У них нет фантиков вообще. Вместо них был создана упаковка в виде пакетика с плоским дном, из которого удобно есть одной рукой, и который можно при необходимости закрывать так, чтобы конфеты не высыпались. Результаты оказались ошеломляющими: $235 миллионов за первые два года продаж и рождение прорывного расширения категории.
Создание впечатлений
Определение и понимание «работы» — это только первый шаг в создании продуктов, которые нужны покупателям, а особенно тех, за которые они готовы платить высокую цену. Важно создать правильный набор впечатлений от покупки и использования продукта, а затем интегрировать эти впечатления в процессы компании.
Когда компании это удается, конкурентам трудно догнать ее. Возьмем куклы American Girl. Если у вас нет маленькой дочери или сестры, то вы, скорее всего, не понимаете, как кто-то может выложить более сотни долларов за куклу и еще несколько сотен — за одежду, книги и аксессуары для нее. Однако на сегодняшний день компания продала 29 миллионов кукол, а ее ежегодные продажи превышают $500 миллионов.
Что такого особенного в куклах American Girl? Дело вовсе не в самих куклах. Да, это симпатичные и надежные куклы, доступные в самых разных стилях и представляющие различные национальности. Они милые, но не сногсшибательные. Тем не менее на протяжении почти 30 лет они доминируют на своем рынке. Когда вы видите продукт или услугу, которую никто не смог успешно скопировать, скорее всего, конкурентное преимущество кроется не в самом продукте.
«Работа» — это не просто функция. Она имеет сильное социальное и эмоциональное значение.
Компания American Girl доминирует на рынке так долго, потому что на самом деле она продает не куклы: она продает впечатления. Каждая кукла олицетворяет разное время и место в истории США и поставляется с книгами, в которых рассказывается предыстория каждой куклы. Эти куклы дают девочкам возможность задействовать воображение, найти массу тем для общения с друзьями, у которых тоже есть такие куклы, и создавать незабываемые воспоминания вместе со своими мамами и бабушками. Родителям — то есть покупателям — куклы помогают вовлечь их дочерей в разговоры о поколениях женщин, которые были до них: об их борьбе за права, об их силе, ценностях и традициях.
Основательница American Girl Плезант Роуленд пришла к идее создания кукол, когда искала рождественские подарки для своих племянниц. Она не хотела дарить им гиперсексуализированных Barbie или нелепых Cabbage Patch Kids, предназначенных для совсем уж малышей.
Куклы и их мир отражают тонкое понимание Роуленд той «работы», которую девочки-подростки поручают куклам: помочь им выразить свои чувства и подтвердить, кто они есть — их идентичность, их самоощущение, их культурное и расовое происхождение, — и дать им почувствовать, что они могут преодолеть трудности в своей жизни.
Существуют десятки кукол American Girl, представляющих широкий спектр профилей. Например, Кайя — девушка из северо-западного племени коренных американцев конца 18 века. Ее история рассказывает о ее лидерстве, сострадании, смелости и верности. Есть Кирстен Ларсон, эмигрантка из Швеции, которая поселяется на территории Миннесоты, сталкивается с трудностями и проблемами, но в конце концов одерживает победу. И так далее. Значительная часть привлекательности продукта — это хорошо написанные, исторически точные книги о жизни каждого персонажа.
Роуленд и ее команда продумали каждый аспект опыта, необходимого для выполнения «работы». Куклы никогда не продавались в традиционных магазинах игрушек. Они были доступны только через почтовый заказ или в магазинах American Girl, которые первоначально были расположены всего в нескольких крупных городах. В этих магазинах есть кукольные больницы, где можно поправить спутанные волосы или починить сломанные детали. В некоторых есть рестораны, где родители, дети и их куклы могут насладиться адаптированным для детей меню или же отпраздновать день рождения. Поход в магазин American Girl превратился в знаменательный день, а куклы стали катализатором семейного опыта, который запомнится навсегда.
Важной была каждая деталь. Рассмотрим, к примеру, прочные красно-розовые коробки, в которых поставляются куклы. Роуленд вспоминает жаркие споры о том, стоит ли обматывать коробки декоративными полосками, известными как belly bands. Поскольку эти полоски добавляли 2 цента к стоимости и 27 секунд к процессу упаковки, дизайнеры предложили отказаться от них. Роуленд отвергла эту идею: «Вы не понимаете. Момент открытия коробки должен быть особенным для ребенка. Нам не нужно, чтобы она обнаружила в коробке какую-то вещь, завернутую в пластиковую пленку. А тот факт, что ей нужно подождать долю секунды, чтобы снять дополнительную полоску и открыть ткань под крышкой, делает распаковку коробки особенно волнительной. Это совсем не то же самое, что идти по проходу в магазине игрушек и выбирать Barbie с полки».
В последние годы оспорить успех American Girl с помощью похожих кукол пытались Toys «R» Us, Walmart и даже Disney, предлагая похожие куклы по более низкой цене. И хотя продажи American Girl снизились в последние два года на фоне продажи бизнеса компании Mattel, до сих пор ни одному конкуренту не удалось пошатнуть ее господство на рынке. Почему?
Роуленд считает, что конкуренты рассматривали это как «кукольный бизнес», в то время как она всегда помнила, что позволило куклам стать предметом любви: впечатления и истории, которые они дают детям и их родителям.
Выстраивание процессов
Последний элемент пазла — то, как компания объединяет все функции для того, чтобы выполнять «работу». Процессы часто трудно заметить, но они имеют огромное значение.
По словам Эдгара Шейна из MIT, процессы — это важнейшая часть негласной культуры организации. Они помогают работникам понять, что является самым важным для организации. Сосредоточение процессов на «работе» дает ясное руководство для всех участников команды. Это простой, но очень могущественный способ сделать так, чтобы компания не оказалась в ситуации, когда она ненароком забыла все те идеи, которые привели ее к успеху.
Университет Southern New Hampshire University (SNHU), названный U.S. News & World Report (и другими изданиями) одним из самых инновационных колледжей в Америке, — хороший пример. После того как в течение шести лет совокупный годовой прирост составлял 34%, в конце 2016 финансового года выручка SNHU приблизилась к $535 миллионам за год.
Как и многие другие учебные заведения, SNHU искал способ выделиться и выжить. Долгое время университет фокусировался на привлечении вполне традиционной аудитории, то есть 18-летних абитуриентов, недавно окончивших школу. Маркетинговая стратегия была заурядной и направленной на всех. Такими же были и подходы в обучении.
У университета была академическая программа дистанционного онлайн-обучения, которую президент SNHU Пол Леблан охарактеризовал как «неприметный уголок главного кампуса». Но она привлекала постоянный поток студентов, которые хотели вернуться к прерванному обучению в колледже. И хотя программа онлайн-обучения существовала в университете уже десять лет, ее до сих пор рассматривали как побочный проект и не вкладывали в нее почти никаких ресурсов.
На бумаге и офлайн, и онлайн-студенты выглядят одинаково. 35-летнему и 18-летнему студентам, получающим профессию бухгалтера, нужны одни и те же курсы, верно? Но Леблан и его команда заметили, что «работа», которую онлайн-студенты поручают SNHU, не имеет почти ничего общего с «работой», которую поручают университету недавние школьники.
Онлайн-студентам в среднем 30 лет, они совмещают учебу с работой и семьей. Часто они продолжают выплачивать долги за предыдущие годы обучения в колледже. Им не нужны общественные мероприятия или студенческая жизнь. Им нужно, чтобы высшее образование обеспечивало всего четыре вещи:
- Чтобы учиться было удобно;
- Чтобы было клиентское обслуживание;
- Чтобы обеспечивались разного рода формальности;
- Чтобы можно было закончить обучение как можно быстрее.
Команда поняла, что здесь скрываются огромные возможности.
Таким образом, онлайн-программа SNHU конкурировала не с местными колледжами, а с другими национальными онлайн-программами. В их числе были и другие традиционные колледжи, и коммерческие школы, например, University of Phoenix и ITT Technical Institute. Что еще более важно, SNHU конкурировал с ничем. То есть бездействием — когда, потенциальные студенты не принимали никакого решения об обучении вообще нигде. Внезапно рынок, который казался ограниченным и за который вряд ли стоило бороться, превратился в рынок с огромным неиспользованным потенциалом.
Но лишь немногие из существующих процессов и структур SNHU были настроены на «работу» онлайн-студентов. Что нуждалось в изменениях? «Практически все», — вспоминает Леблан.
Онлайн-обучение перестало рассматриваться как второсортное в SNHU, а стало ключевым приоритетом. В ходе сессии с участием около 20 преподавателей и других сотрудников Леблан с командой нарисовали на доске схему всего процесса приема. «Это было похоже на схему атомной подводной лодки!» — замечает он. Члены команды обвели все препятствия, которые SNHU создавал для абитуриентов, и все места, в которых отказывал им в поддержке. Новый подход, нацеленный на помощь онлайн-студентам, позволил принять десятки новых решений.
Вот некоторые ключевые вопросы, над которыми работала команда, пересматривая процессы SNHU:
- Какой опыт поможет клиентам достичь прогресса, к которому они стремятся в определенных обстоятельствах? Для студентов старшего возраста информация о финансовой помощи имеет решающее значение; им нужно выяснить, возможно ли для них продолжение образования в принципе, и особенное значение здесь имеет время. Часто они изучают возможные варианты поздно вечером, под конец дня, когда дети наконец-то уснули. Поэтому отвечать им по электронной почте спустя 24 часа — значит упустить благоприятный момент. Учитывая контекст, SNHU поставил перед собой амбициозную цель — перезванивать потенциальному студенту в течение восьми с половиной минут. Быстрый и личный контакт существенно повышает вероятность того, что потенциальные студенты выберут SNHU.
- Какие препятствия должны быть устранены? Решения о возможной финансовой помощи для потенциального студента и о том, насколько предыдущие курсы колледжа будут засчитаны в диплом SNHU, должны приниматься в течение нескольких дней, а не недель или месяцев.
- Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты «работы»? Реклама онлайн-программы была полностью переориентирована на тех, кто учится в более зрелом возрасте. Она апеллировала не только к функциональным аспектам вроде получения образования для продвижения в карьере, но и к эмоциональным и социальным аспектам: например, гордости за себя от получения диплома.
В одном из роликов автобус SNHU курсирует по стране, раздавая большие дипломы в рамке своим онлайн-студентам, которые не смогли приехать в университетский городок. «Для кого вы получили это образование?» — спрашивает закадровый голос. «Я получила его для себя», — говорит одна из героинь ролика, обнимая свой диплом. «Я сделал это для своей мамы», — говорит мужчина лет тридцати. «Я сделал это для тебя, дружище», — говорит, едва сдерживая слезы, отец своему сыну, пока тот радостно щебечет: «Поздравляю, папа!».
Но одним из ключевых открытий для SNHU было то, что зачисление перспективных студентов в их первый класс — это только начало работы. Университет приставляет к каждому новому онлайн-студенту персонального консультанта, который поддерживает постоянный контакт и подмечает тревожные сигналы раньше самих студентов. Эта поддержка гораздо важнее для таких студентов, чем для традиционных, потому что в их повседневной жизни и так слишком много препятствий. Не проверили задание этой недели к среде или четвергу? Ваш консультант свяжется с вами. Тест по предмету прошел неудачно? Консультант обсудит с вами возможные причины. У вас проблемы с ноутбуком? Консультант может просто прислать вам новый.
Такой необычный уровень помощи является одной из основных причин того, что онлайн-программы SNHU имеют чрезвычайно высокие показатели NPS (9.6 из 10) и процент выпуска — около 50% — выше, чем практически в любом (и намного выше, чем у более дорогих коммерческих конкурентов, которым хорошо достается за низкий процент завершающих образование).
Руководители конкурирующих учебных заведений могли свободно приехать в SNHU на экскурсию. Но опыт и процессы, созданные университетом для онлайн-студентов, трудно скопировать. SNHU не изобрел все свои тактики. Но он заточил сотни своих процессов таким образом, чтобы они были максимально приспособлены к «работе», на которую студенты его «нанимают».
***
Многие организации вкладываются в инновации, которые приводят к непоследовательным и разочаровывающим результатам. Они тратят время и деньги на составление богатых данными моделей, которые делают их мастерами описания, но никак не помогают в прогнозировании. Однако компаниям не обязательно продолжать идти по этому пути.
Инновации могут быть гораздо более предсказуемыми и гораздо более прибыльными, если вы начнете с определения «работ», то есть задач в определенном контексте и в определенных обстоятельствах, которые клиенты пытаются решить. Без этой призмы вы обречены на неудачные инновации. Зато с ней вы сможете оставить упование на удачу своим конкурентам.
