«Поначалу все выглядит радужно. Темпы роста увеличиваются, продукт растет на сотни процентов год к году. Но вот незадача: спустя год-два цифры уже не так радуют. Может, сезонность? Или что-то еще? Но темпы продолжают падать. Сначала рост на 300%, потом 200%, затем 100%. Последняя цифра уже никуда не годится, если речь идет о стартапе».
GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Andrew Chen (Эндрю Чена), бывшего руководителя команды роста в Uber, партнера венчурного фонда Andreessen Horowitz и автора книги “The Cold Start Problem”.
опубликован 10 августа 2023 года.
↓
Кризис подкрадывается медленно, а затем падает как снег на голову.
Поначалу все выглядит радужно. Темпы роста увеличиваются, продукт растет на сотни процентов год к году. Но вот незадача: спустя год-два цифры уже не так радуют. Может, сезонность? Или что-то еще? Но темпы продолжают падать. Сначала рост на 300%, потом 200%, затем 100%. Последняя цифра уже никуда не годится, если речь идет о стартапе.
Но впереди же еще столько запусков! А тем временем цифры выходят на плато. На смену большим планам и детально расписанным роадмапам приходит внезапный кризис. Поздние созвоны и срочные встречи постепенно становятся нормой. Все снова и снова вглядываются в дашборды аналитиков в попытках понять, что же происходит. Команде требуется новый план.
Говорят, все планы сразу рушатся при встрече с реальностью, и ни один продуктовый роадмап не выживает, когда рост продукта остановился. Напротив: когда приходит кризис, роадмап переписывают заново. Особенно это характерно среди стартапов, для которых продолжающийся рост — вопрос жизни и смерти.
Когда наступает кризис, встает вопрос: что делать? Каким должен быть план?
Я часто обсуждал эти вопросы с продакт-менеджерами и предпринимателями. Обычно люди ищут простой рецепт. Например:
- Продакт-менеджер уверен, что ситуацию чудом решит следующая фича.
- Маркетолог считает, что нужно влить побольше денег в, собственно, маркетинг.
- Инвестор предложит внедрить побольше искусственного интеллекта в продукт.
Не слушайте их!
Вместо этого я предлагаю вам систематический подход к анализу стагнирующего роста.
Пройти симуляторы от GoPractice можно в группе с опытным ментором.
Что вы получите:
✅ Онлайн-встречи для обсуждения прогресса и разбора вопросов
✅ Общение в закрытом чате для постоянной обратной связи с ментором и одногруппниками
✅ Дополнительные кейсы от ментораПоддержка ментора доступна при обучении:
→ в «Симуляторе управления продуктом на основе данных»
→ в «Симуляторе управления ростом продукта»
→ в «AI/ML-симуляторе для продакт-менеджеров»
Начните анализ застоя с Retention
Для начала рассмотрим, что происходит, когда рост продукта остановился. На первый взгляд, ответ прост: ключевая метрика (выручка, число активных пользователей или что-то еще) перестает расти. Но что происходит за кулисами? В сути своей рост останавливается тогда, когда Churn (то есть отток пользователей) догоняет количество привлекаемых пользователей.
Рекомендую прочесть целиком мой материал “”, где я подробнее изучаю вопрос динамики различных групп пользователей:
Рост останавливается тогда, когда из продукта уходит столько же пользователей, сколько вы привлекаете или реактивируете за определенный временной промежуток. Churn — нормальное явление для продукта, измеряемое в % от пользовательской базы. К сожалению, каналы привлечения новых пользователей обычно дают линейный рост: большинство маркетинговых каналов не масштабируются вслед за ростом количества пользователей в продукте. Даже если так происходит, например в случае с виральным каналом роста, рано или поздно он все равно выгорает и замедляется. И все это на фоне того, как Churn продолжает понемногу расти в процентах.
В такой ситуации меня интересует Retention.
Вопросы ниже — это лишь отправная точка. Главное, что вы будете делать с ответами на них.
- Каков дневной, недельный и месячный Retention продукта (если речь о b2c)? Как эти цифры соотносятся с другими продуктами в этой категории?
- Если это корпоративный продукт, сколько дней в неделю пользователи с ним взаимодействуют? (подробнее — в статье )
- Насколько активность и вовлечение пользователей соотносится с вашими ожиданиями? Если пользователи должны взаимодействовать с продуктом ежедневно, каково соотношение DAU/MAU?
Для каждой категории продуктов существуют свои бенчмарки, но для социального продукта хорошими показателями Retention будут: для Day 1 — 60%, Day 7 — 30%, Day 30 — 15%. Соотношение DAU/MAU должно превышать 20%, а если продукт работает по подписке и бесплатно привлекает пользователей, Churn должен быть ниже 5% в месяц. Вы можете найти и другие бенчмарки — например, по выручке, продолжительности сессии и другим метрикам.
Для маркетплейса актуален другой набор метрик. Обычно отток очень характерен для стороны спроса, но сторона предложения не должна уходить так же быстро (хорошо, если за год удается удержать больше половины). У корпоративного SaaS-продукта тоже будет свой набор метрик. В любом случае важно выяснить, удалось ли схожим продуктам масштабироваться с аналогичными метриками, что и вашего продукта сейчас. Если да, то весьма вероятно, что проблема кроется не в Retention.
Продолжим изучать вопрос удержания пользователей, но будьте готовы столкнуться с жестокой реальностью.
