В одном из прошлых материалов мы обсуждали, что один из наиболее эффективных способов перехода в продакт-менеджмент из смежных профессий — это переход внутри компании. В этой траектории есть много плюсов: переиспользование выстроенных отношений, доменной экспертизы, глубокого понимания продукта и процессов.
Одна из эффективных стратегий в рамках такого перехода заключается в том, чтобы начать выполнять продуктовые задачи еще до формального получения позиции продакт-менеджера. Это позволяет заработать авторитет, показать свою ценность и развить или выстроить нужные для перехода отношения.
Сейчас GoPractice развивает сообщество тех, кому интересно перейти в продакт-менеджмент из смежной профессии («свитчеров»), и в рамках этого комьюнити одна из участниц поделилась историей о том, как она попробовала применить описанную стратегию, чтобы перейти на позицию продакт-менеджера, и столкнулась с рядом сложностей.
В этом материале мы разберем этот кейс и обсудим, как надо и как не надо переходить в продакт-менеджмент внутри компании.
Получите все необходимые навыки и знания для перехода в продакт-менеджмент в нашей программе «Профессия: продакт-менеджер». Она создана специально для «свитчеров» — специалистов, которые переходят в продукт из смежных ролей и индустрий.
В подготовке программы участвовали 40+ экспертов — нанимающих продакт-менеджеров и бывших свитчеров. Это позволило нам приземлить материал на реальность рынка труда. Вы получите те навыки и знания, которые реально от вас ожидают и которые вы сможете реально задействовать в работе.
Узнайте все остальные подробности о новой программе.
Кейс перехода в продакт-менеджмент внутри компании
Ниже публикуем рассказ участницы нашего сообщества.
Сейчас я работаю sales-менеджером. Хочу рассказать про не очень удачный «кейс» попытки поделать продуктовые задачки внутри своей компании, чтобы потенциально перейти на позицию продакт-менеджера. Может, кому-нибудь мой опыт позволит посмотреть шире на переход внутри компании и учесть мои ошибки.
Пару месяцев назад я прошла продуктовый тренинг Вани Замесина, где получила идею для дизайна исследования. Моя главная задача в отделе сейчас — увеличивать продажи, а как это делать «не вслепую» — предстояло еще выяснить.
Я не люблю холодный поиск клиентов: мне важно понять, какие еще каналы и инструменты мы можем задействовать. Для контекста: у нас довольно хорошо работает контент-маркетинг, YouTube-каналы и личный бренд основателя.
Так как я очень загорелась идеей копать вглубь продукта, я решила предложить коллегам провести по дизайну Вани исследование клиентов. Проверить гипотезы дешево, собирать обратную связь от рынка нужно всегда.
Коротко суть исследования: ABCDX-сегментация и JTBD с существующими ABX- клиентами на поиск того, в чем наша ценность и что еще мы можем сделать для них (добавочную работу). От себя добавила идею JTBD-исследования рынка с потенциальными клиентами, для того чтобы сопоставить картины мира и портреты клиентов.
Я накидала черновик дизайна исследования, описала суть проблемы, рассказала, для чего это нужно, а также что нам поможет это выяснить, провела синк с маркетингом по этому поводу. А на главной встрече с коллегами получила тонну вопросов и скепсиса, можно даже сказать, что негатива. Столкнулась с реальностью, так сказать.
Главные аргументы коллег:
- Мы и так все знаем, зачем нам задавать вопросы существующим клиентам ❓
- Ответы клиентов будут очевидны и субъективны, нам никто не скажет новой правды 🤔
- Круто, что ты этим занимаешься, но лучше нанять настоящего исследователя, чтобы он сделал работу и она оказалась более качественной 👍
Я не расстроилась и понимаю, как важно доносить ценность таких действий своим командам. Мы сошлись на том, что я проведу сегментацию и покажу вопросы уже для конкретного клиента.
Однако ни у меня, ни у маркетолога нет уверенности в том, что с таким подходом, как у наших коллег, все не останется на уровне идеи.
Так я получила еще один аргумент в пользу того, что надо идти, скорее всего, уже в новую компанию и пробовать выполнять задачи, учиться у людей, которые понимают, зачем это нужно.
Предостережения
Важно понимать, что приведенные ниже выводы и предложения базируются исключительно на основе информации из рассказа выше, а он не дает полного или объективного понимания устройства процессов и компании.
Может оказаться и так, что команда в примере пока еще находится на ранней стадии формирования продуктовой культуры, либо же в компании разные функции живут изолированно и плохо умеют коллаборировать.
В этом случае рекомендации ниже хоть и повысят шансы на успех, но вовсе не гарантируют желаемого результата. И, скорее всего, расти и развиваться в продакт-менеджменте в такой среде может быть сложно.
Далее мы будем предполагать, что это все же не так. Учитывайте этот контекст при изучении материала.
Что пошло не так в описанном кейсе
В описанном выше кейсе тактика выполнения продуктовых задач внутри компании не сработала. На это есть много причин. Давайте разберем их по очереди.
Уменьшайте количество работы для наставника, а не увеличивайте
Задача продакт-менеджера — создавать ценность для клиентов и бизнеса.
Задача начинающего продакта — создавать ценность для своего руководителя.
Это, конечно, шутка, но в каждой шутке есть доля правды.
Для начинающего продакта важно сделать так, чтобы у вашего руководителя вместе с вами в итоге было меньше работы. Если же затраты наставника на менеджмент, обучение, выявление ошибок и проверку задач за вами забирают больше времени, чем ему стоит сделать задачу самому, то ваши шансы на успех невелики.
В описанном кейсе ситуация для продуктовой команды выглядит следующим образом:
- Человек из другого отдела собрал всех на встречу (потратил много времени дорогих сотрудников).
- Предложил им провести дорогое исследование (выполнить дополнительную работу).
- Исследование на основе курса, который недавно прошел (нет никакой привязки к задачам и целям продуктовой команды, понимания контекста).
- Обоснованием исследования было то, чтобы продуктовая команда, наконец, начала делать работу правильно (подразумевается, что продакты не знают своих клиентов и их задачи, неэффективно выполняют свою работу).
Если поставить себя на место продуктовой команды, то ценностное предложение для них звучит не очень заманчиво.
Олег Якубенков,
GoPractice
***
По моему опыту, есть два очень разных «подхода» в подобной ситуации.
Умышленно упростим до крайностей:
Подход 1: Мне интересно Х → я прочитал книжку/сходил на курс → теперь хочу попробовать Y на практике → прихожу с предложением, чтобы мне дали этим заниматься на моей текущей позиции (вместо моих текущих задач) → ожидаю, что окружающие отвлекутся от своих задач и начнут помогать мне → и заодно поменяют процессы в команде.
Подход 2: Я потратил время, узнал текущие челленджи команды → поговорил про них с коллегами, узнал, как пробовали решать: что сработало, что нет → у меня есть гипотеза, что если сделаем A, то будет B (и это соотносится с целями команды) → я предлагаю попробовать A как эксперимент, который я готов сделать преимущественно сам, драйвить дополнительно к своим текущим задачам, а не вместо них.
Подход 1 вызывает негатив, особенно если совмещен с рассказом, что сейчас все неправильно, а я вчера прочитал как правильно, сейчас расскажу.
Подход 2 намного более затратный, зато в конце заметно больше вероятность услышать «если хочешь — попробуй».
Андрей Законов,
Head of Product, JetBrains; ex-CPO Yandex, Voice Assistant & Smart Devices
***
Когда я был джуном и хотел что-то сделать по-новому (например, прочитав книгу), то я просто брал и делал сам, никому не мешая, и показывал результат.
Если приходить в существующую команду и не имея веса предлагать что-то поменять, то велик шанс неудачи. Люди ленивые.
Виталий Григораш,
CPO ESN
***
Умение находить союзников и продавать идеи — ключевой софт-скилл продакт-менеджера
В описанном кейсе приведен идеальный способ похоронить любую (даже очень хорошую) инициативу в рамках корпоративной среды.
Для этого достаточно собрать в одной переговорке много людей и вхолодную презентовать им новую идею. Если вы не CEO, то с вероятностью 100% это будет конец задуманного проекта.
Про проект внутри компании стоит думать так же, как про продукт. Вы должны ответить, кто его целевая аудитория в команде, для кого он создает ценность, а для кого проблемы, какие есть альтернативы, какие есть барьеры, кто будет ранним последователем, а кто — нет.
Если вы хотите запустить проект в компании, то вам нужна поддержка от других людей. Поэтому первым шагом нужно найти самого заинтересованного в нем человека и в формате 1–1 попросить его поделиться фидбеком на вашу идею, в идеале оформленную в виде красивой структурированной презентации или документа.
Это позволит посмотреть на проект через призму целей вашего собеседника, увидеть слабые стороны, понять, что цепляет и мотивирует других членов команды, узнать, кому это еще может быть интересно, а для кого этот проект будет, скорее, проблемой.
На основе фидбека стоит доработать проект и презентацию и пойти к другим интересантам. Постепенно дорабатывая проект, вписывая его в реальность, учитывая все блокеры и проблемы, вы будете формировать ядро поддержки.
Лишь после того, как вы лично обсудили проект с ключевыми людьми и заручились их поддержкой, имеет смысл делать общую встречу для презентации проекта на всех. Большинство участников встречи будут уже знать про проект и быть в нем заинтересованными. На такой встрече вероятность получить зеленый свет намного выше.
Ваша задача — искать союзников, пересечение интересов с ними. Именно здесь находятся возможности для создания ценности. Умение продавать свои идеи, находить для них поддержку у коллег — один из наиболее важных софт скиллов продакт-менеджера.
Олег Якубенков,
GoPractice
***
90% «новых» стройных идей из книг объективно неприменимы. Как минимум из коробки, то есть без адаптации под контекст. Это становится понятно, если начать погружаться в реалии предметной области, конкретной команды, отношений в ней, результатов прошлых инициатив и т.п.
Я думаю, важна не роль в команде, а реальный опыт человека. Есть большая разница между «давайте попробуем то, что я уже делал сам в другом проекте и сработало» и «давайте попробуем идею из книжки».
Андрей Законов,
Head of Product, JetBrains; ex-CPO Yandex, Voice Assistant & Smart Devices
***
Понимание целей команды и зон ответственности продакт-менеджеров разных уровней
Здорово, когда начинающий специалист понимает важность JTBD, проверки гипотез и общения с пользователями. Но начинающим продактам также важно понимать, как устроены продуктовые команды, как в них принимаются решения, как распределены зоны ответственности продактов разных уровней, у кого какие приоритеты и цели.
Попытка предложить проект без понимания целей и приоритетов команды — это пример подхода, где сама идея проекта для человека важнее, чем достижение бизнес результата.
Другая проблема в описанном кейсе — несоответствия скоупа и сложности проекта зоне ответственности и имеющемуся опыту.
Решения порядка «запустить исследование для поиска смежных работ и расширения продукта в эти сегменты» принимаются на уровне Head of Product и выше, а не на уровне продакт-менеджера, который отвечает за конкретный кусок продукта.
Олег Якубенков,
GoPractice
Что можно было сделать иначе
Если бы у меня была цель совершить переход в продакт-менеджмент внутри компании, то я бы действовал следующим образом.
- Поставил бы 1–1 встречи со всеми продакт-менеджерами и узнал, какие перед ними стоят цели, над чем они работают, какие у них сейчас проекты, где им может потребоваться помощь. У всех продактов есть идеи и гипотезы, которые давно лежат в бэклоге, так как до них никак не дойдут руки.
- После сбора контекста и информации я оценил бы, где я могу быть наиболее полезен: для каких проектов мой опыт и навыки наиболее релевантны, с кем из продактов у меня сложился наиболее близкий контакт, кто наиболее заинтересован в помощи и при этом готов в обмен выступить в роли ментора и наставника.
- Дошел бы до этого человека и предложил бы свою помощь в свободное от основной работы время. Предварительно выделил бы несколько потенциальных небольших проектов на основе прошлого общения, которые я мог бы сделать самостоятельно и показать результат в течение трех-четырех недель.
- Согласовал бы проект, довел бы его до результата, поделился бы прогрессом с наставником. Попросил бы фидбек и обсудил следующие шаги.
- После этого повторял бы этот процесс столько раз, сколько потребуется, чтобы получить нужные мне навыки и доказать свою ценность. Параллельно выстраивал бы отношения с командой.
В определенный момент вы наберете столько опыта, что начнете приносить заметную пользу в роли продакт-менеджера. Именно тогда вы, скорее всего, получите желаемую позицию.
Олег Якубенков,
GoPractice
***
Изначально не очень понятны ожидания автора рассказа. В реальности продакты, маркетинг и любой другой смежный отдел не могут просто бросить все остальные проекты и взяться с дизайн исследования от человека со стороны. Обычно у продуктовых и любых других команд и так плотно забитый бэклог, который ждет свободных рук.
Это нужно помножить еще на то, что мы говорим про переход из одной роли в другую — как следствие, скорее всего, у человека нет «кармы» среди сотрудников других направлений и первая реакция от такой активности — барьеры.
Я бы сделал следующее:
- упростил бы исследование;
- сделал бы своими руками в свободное от основных задач время;
- с результатами исследования пришел к релевантным членам команды и обсуждал бы следующие потенциальные шаги.
Если же проблема в том, что кто-то «запрещает делать», то это вопрос совсем другого характера и с ним нужно разбираться отдельно.
Дима Константинов,
Директор Нефинансовых сервисов Тинькофф, ex-CPO Delivery Club
***
К сожалению, маловероятно, что человек без опыта, прочитавший одну книжку по теме, предложит что-то толковое и рабочее для одного конкретного продукта. Поэтому, если есть желание перейти в продакты, то надо идти в подмастерье к нормальному CPO и учиться у него.
На месте автора рассказа я бы сходил к Head of product или CPO, рассказал о своем намерении и попросил какую-то простую задачу, которую можно сделать под чьим-то присмотром.
И повторял бы этот процесс необходимое количество раз.
Егор Данилов,
General Manager Key App, ex-CPO Юла
В заключение
Переход внутри компании — самая эффективная траектория для попадания в продакт-менеджмент.
Выполнение продуктовых задач еще до получения позиции продакта — хороший подход, который при качественной реализации выделяет вас с позитивной стороны, демонстрируя проактивность, готовность учиться. Это позволяет набраться опыта, построить отношения, заработать доверие и авторитет. Все это необходимые составляющие в работе продакта.
При использовании подхода важно держать в уме ряд вещей:
- Вы должны уменьшать объем загрузки для продуктовой команды, а не создавать дополнительный.
- Находить союзников и выстраивать отношения — один из ключевых навыков для продакт-менеджера. Для этого важно понимать цели команды и конкретных людей.
- Начинающие продакты не определяют стратегию продукта. Они делают конкретные проекты, запускают фичи, анализируют результаты, предлагают возможные следующие шаги. Приготовьтесь работать руками. Делайте все, что нужно для достижения результата.
- Скромность, проактивность, открытость к новому и готовность учиться у более опытных коллег — ваши главные союзники на этом этапе и в дальнейшей продуктовой карьере.
Оптимальный способ реализации описанного подхода:
- Пообщаться с продактами из команды и выяснить их цели.
- Найти потенциальные небольшие проекты, где вы можете быть им полезны.
- Пойти и сделать работу руками, показать результат.
- Повторять этот процесс, пока не получите позицию продакт-менеджера.
Удачи!
