В одном из прошлых материалов мы обсуждали, что один из наиболее эффективных способов перехода в продакт-менеджмент из смежных профессий — это переход внутри компании. В этой траектории есть много плюсов: переиспользование выстроенных отношений, доменной экспертизы, глубокого понимания продукта и процессов.

Одна из эффективных стратегий в рамках такого перехода заключается в том, чтобы начать выполнять продуктовые задачи еще до формального получения позиции продакт-менеджера. Это позволяет заработать авторитет, показать свою ценность и развить или выстроить нужные для перехода отношения.

Сейчас GoPractice развивает сообщество тех, кому интересно перейти в продакт-менеджмент из смежной профессии («свитчеров»), и в рамках этого комьюнити одна из участниц поделилась историей о том, как она попробовала применить описанную стратегию, чтобы перейти на позицию продакт-менеджера, и столкнулась с рядом сложностей.

В этом материале мы разберем этот кейс и обсудим, как надо и как не надо переходить в продакт-менеджмент внутри компании.

Мы запустили программу «Профессия: продакт-менеджер». Она создана специально для «свитчеров» — специалистов, которые переходят в продукт из смежных ролей и индустрий.

В подготовке программы участвовали 40+ экспертов — нанимающих продакт-менеджеров и бывших свитчеров. Это позволило нам приземлить материал на реальность рынка труда. Вы получите те навыки и знания, которые реально от вас ожидают и которые вы сможете реально задействовать в работе.

Узнайте все остальные подробности о новой программе.

Кейс перехода в продакт-менеджмент внутри компании

Ниже публикуем рассказ участницы нашего сообщества.

Сейчас я работаю sales-менеджером. Хочу рассказать про не очень удачный «кейс» попытки поделать продуктовые задачки внутри своей компании, чтобы потенциально перейти на позицию продакт-менеджера. Может, кому-нибудь мой опыт позволит посмотреть шире на переход внутри компании и учесть мои ошибки.

Пару месяцев назад я прошла продуктовый тренинг Вани Замесина, где получила идею для дизайна исследования. Моя главная задача в отделе сейчас — увеличивать продажи,  а как это делать «не вслепую» — предстояло еще выяснить.

Я не люблю холодный поиск клиентов: мне важно понять, какие еще каналы и инструменты мы можем задействовать. Для контекста: у нас довольно хорошо работает контент-маркетинг, YouTube-каналы и личный бренд основателя.

Так как я очень загорелась идеей копать вглубь продукта, я решила предложить коллегам провести по дизайну Вани исследование клиентов. Проверить гипотезы дешево, собирать обратную связь от рынка нужно всегда.

Коротко суть исследования: ABCDX-сегментация и JTBD с существующими ABX- клиентами на поиск того, в чем наша ценность и что еще мы можем сделать для них (добавочную работу). От себя добавила идею JTBD-исследования рынка с потенциальными клиентами, для того чтобы сопоставить картины мира и портреты клиентов.

Я накидала черновик дизайна исследования, описала суть проблемы, рассказала, для чего это нужно, а также что нам поможет это выяснить, провела синк с маркетингом по этому поводу. А на главной встрече с коллегами получила тонну вопросов и скепсиса, можно даже сказать, что негатива. Столкнулась с реальностью, так сказать.

Главные аргументы коллег:

  • Мы и так все знаем, зачем нам задавать вопросы существующим клиентам ❓
  • Ответы клиентов будут очевидны и субъективны, нам никто не скажет новой правды 🤔
  • Круто, что ты этим занимаешься, но лучше нанять настоящего исследователя, чтобы он сделал работу и она оказалась более качественной 👍

Я не расстроилась и понимаю, как важно доносить ценность таких действий своим командам. Мы сошлись на том, что я проведу сегментацию и покажу вопросы уже для конкретного клиента.

Однако ни у меня, ни у маркетолога нет уверенности в том, что с таким подходом, как у наших коллег, все не останется на уровне идеи.

Так я получила еще один аргумент в пользу того, что надо идти, скорее всего, уже в новую компанию и пробовать выполнять задачи, учиться у людей, которые понимают, зачем это нужно.

Предостережения

Важно понимать, что приведенные ниже выводы и предложения базируются исключительно на основе информации из рассказа выше, а он не дает полного или объективного понимания устройства процессов и компании.

Может оказаться и так, что команда в примере пока еще находится на ранней стадии формирования продуктовой культуры, либо же в компании разные функции живут изолированно и плохо умеют коллаборировать.

В этом случае рекомендации ниже хоть и повысят шансы на успех, но вовсе не гарантируют желаемого результата. И, скорее всего, расти и развиваться в продакт-менеджменте в такой среде может быть сложно.

Далее мы будем предполагать, что это все же не так. Учитывайте этот контекст при изучении материала.

Что пошло не так в описанном кейсе

В описанном выше кейсе тактика выполнения продуктовых задач внутри компании не сработала. На это есть много причин. Давайте разберем их по очереди.

Уменьшайте количество работы для наставника, а не увеличивайте

Задача продакт-менеджера — создавать ценность для клиентов и бизнеса.

Задача начинающего продакта — создавать ценность для своего руководителя.

Это, конечно, шутка, но в каждой шутке есть доля правды.

Для начинающего продакта важно сделать так, чтобы у вашего руководителя вместе с вами в итоге было меньше работы. Если же затраты наставника на менеджмент, обучение, выявление ошибок и проверку задач за вами забирают больше времени, чем ему стоит сделать задачу самому, то ваши шансы на успех невелики.

В описанном кейсе ситуация для продуктовой команды выглядит следующим образом:

  • Человек из другого отдела собрал всех на встречу (потратил много времени дорогих сотрудников).
  • Предложил им провести дорогое исследование (выполнить дополнительную работу).
  • Исследование на основе курса, который недавно прошел (нет никакой привязки к задачам и целям продуктовой команды, понимания контекста).
  • Обоснованием исследования было то, чтобы продуктовая команда, наконец, начала делать работу правильно (подразумевается, что продакты не знают своих клиентов и их задачи, неэффективно выполняют свою работу).

Если поставить себя на место продуктовой команды, то ценностное предложение для них звучит не очень заманчиво.

Олег Якубенков,
GoPractice

По моему опыту, есть два очень разных «подхода» в подобной ситуации.

Умышленно упростим до крайностей:

Подход 1: Мне интересно Х → я прочитал книжку/сходил на курс → теперь хочу попробовать Y на практике → прихожу с предложением, чтобы мне дали этим заниматься на моей текущей позиции (вместо моих текущих задач) → ожидаю, что окружающие отвлекутся от своих задач и начнут помогать мне → и заодно поменяют процессы в команде.

Подход 2: Я потратил время, узнал текущие челленджи команды → поговорил про них с коллегами, узнал, как пробовали решать: что сработало, что нет → у меня есть гипотеза, что если сделаем A, то будет B (и это соотносится с целями команды) → я предлагаю попробовать A как эксперимент, который я готов сделать преимущественно сам, драйвить дополнительно к своим текущим задачам, а не вместо них.

Подход 1 вызывает негатив, особенно если совмещен с рассказом, что сейчас все неправильно, а я вчера прочитал как правильно, сейчас расскажу.

Подход 2 намного более затратный, зато в конце заметно больше вероятность услышать «если хочешь — попробуй».

Андрей Законов,
Head of Product, JetBrains; ex-CPO Yandex, Voice Assistant & Smart Devices

Когда я был джуном и хотел что-то сделать по-новому (например, прочитав книгу), то я просто брал и делал сам, никому не мешая, и показывал результат.

Если приходить в существующую команду и не имея веса предлагать что-то поменять, то велик шанс неудачи. Люди ленивые.

Виталий Григораш,
CPO ESN

Умение находить союзников и продавать идеи — ключевой софт-скилл продакт-менеджера

В описанном кейсе приведен идеальный способ похоронить любую (даже очень хорошую) инициативу в рамках корпоративной среды.

Для этого достаточно собрать в одной переговорке много людей и вхолодную презентовать им новую идею. Если вы не CEO, то с вероятностью 100% это будет конец задуманного проекта.

Про проект внутри компании стоит думать так же, как про продукт. Вы должны ответить, кто его целевая аудитория в команде, для кого он создает ценность, а для кого проблемы, какие есть альтернативы, какие есть барьеры, кто будет ранним последователем, а кто — нет.

Если вы хотите запустить проект в компании, то вам нужна поддержка от других людей. Поэтому первым шагом нужно найти самого заинтересованного в нем человека и в формате 1–1 попросить его поделиться фидбеком на вашу идею, в идеале оформленную в виде красивой структурированной презентации или документа.

Это позволит посмотреть на проект через призму целей вашего собеседника, увидеть слабые стороны, понять, что цепляет и мотивирует других членов команды, узнать, кому это еще может быть интересно, а для кого этот проект будет, скорее, проблемой.

На основе фидбека стоит доработать проект и презентацию и пойти к другим интересантам. Постепенно дорабатывая проект, вписывая его в реальность, учитывая все блокеры и проблемы, вы будете формировать ядро поддержки.

Лишь после того, как вы лично обсудили проект с ключевыми людьми и заручились их поддержкой, имеет смысл делать общую встречу для презентации проекта на всех. Большинство участников встречи будут уже знать про проект и быть в нем заинтересованными. На такой встрече вероятность получить зеленый свет намного выше.

Ваша задача — искать союзников, пересечение интересов с ними. Именно здесь находятся возможности для создания ценности. Умение продавать свои идеи, находить для них поддержку у коллег — один из наиболее важных софт скиллов продакт-менеджера.

Олег Якубенков,
GoPractice

90% «новых» стройных идей из книг объективно неприменимы. Как минимум из коробки, то есть без адаптации под контекст. Это становится понятно, если начать погружаться в реалии предметной области, конкретной команды, отношений в ней, результатов прошлых инициатив и т.п.

Я думаю, важна не роль в команде, а реальный опыт человека. Есть большая разница между «давайте попробуем то, что я уже делал сам в другом проекте и сработало» и «давайте попробуем идею из книжки».

Андрей Законов,
Head of Product, JetBrains; ex-CPO Yandex, Voice Assistant & Smart Devices

Понимание целей команды и зон ответственности продакт-менеджеров разных уровней

Здорово, когда начинающий специалист понимает важность JTBD, проверки гипотез и общения с пользователями. Но начинающим продактам также важно понимать, как устроены продуктовые команды, как в них принимаются решения, как распределены зоны ответственности продактов разных уровней, у кого какие приоритеты и цели.

Попытка предложить проект без понимания целей и приоритетов команды — это пример подхода, где сама идея проекта для человека важнее, чем достижение бизнес результата.

Другая проблема в описанном кейсе — несоответствия скоупа и сложности проекта зоне ответственности и имеющемуся опыту.

Решения порядка «запустить исследование для поиска смежных работ и расширения продукта в эти сегменты» принимаются на уровне Head of Product и выше, а не на уровне продакт-менеджера, который отвечает за конкретный кусок продукта.

Олег Якубенков,
GoPractice

Что можно было сделать иначе

Если бы у меня была цель совершить переход в продакт-менеджмент внутри компании, то я бы действовал следующим образом.

  • Поставил бы 1–1 встречи со всеми продакт-менеджерами и узнал, какие перед ними стоят цели, над чем они работают, какие у них сейчас проекты, где им может потребоваться помощь. У всех продактов есть идеи и гипотезы, которые давно лежат в бэклоге, так как до них никак не дойдут руки.
  • После сбора контекста и информации я оценил бы, где я могу быть наиболее полезен: для каких проектов мой опыт и навыки наиболее релевантны, с кем из продактов у меня сложился наиболее близкий контакт, кто наиболее заинтересован в помощи и при этом готов в обмен выступить в роли ментора и наставника.
  • Дошел бы до этого человека и предложил бы свою помощь в свободное от основной работы время. Предварительно выделил бы несколько потенциальных небольших проектов на основе прошлого общения, которые я мог бы сделать самостоятельно и показать результат в течение трех-четырех недель.
  • Согласовал бы проект, довел бы его до результата, поделился бы прогрессом с наставником. Попросил бы фидбек и обсудил следующие шаги.
  • После этого повторял бы этот процесс столько раз, сколько потребуется, чтобы получить нужные мне навыки и доказать свою ценность. Параллельно выстраивал бы отношения с командой.

В определенный момент вы наберете столько опыта, что начнете приносить заметную пользу в роли продакт-менеджера. Именно тогда вы, скорее всего, получите желаемую позицию.

Олег Якубенков,
GoPractice

Изначально не очень понятны ожидания автора рассказа. В реальности продакты, маркетинг и любой другой смежный отдел не могут просто бросить все остальные проекты и взяться с дизайн исследования от человека со стороны. Обычно у продуктовых и любых других команд и так плотно забитый бэклог, который ждет свободных рук.

Это нужно помножить еще на то, что мы говорим про переход из одной роли в другую — как следствие, скорее всего, у человека нет «кармы» среди сотрудников других направлений и первая реакция от такой активности — барьеры. 

Я бы сделал следующее:

  • упростил бы исследование;
  • сделал бы своими руками в свободное от основных задач время;
  • с результатами исследования пришел к релевантным членам команды и обсуждал бы следующие потенциальные шаги.

Если же проблема в том, что кто-то «запрещает делать», то это вопрос совсем другого характера и с ним нужно разбираться отдельно.

Дима Константинов,
Директор Нефинансовых сервисов Тинькофф, ex-CPO Delivery Club

К сожалению, маловероятно, что человек без опыта, прочитавший одну книжку по теме, предложит что-то толковое и рабочее для одного конкретного продукта. Поэтому, если есть желание перейти в продакты, то надо идти в подмастерье к нормальному CPO и учиться у него.

На месте автора рассказа я бы сходил к Head of product или CPO, рассказал о своем намерении и попросил какую-то простую задачу, которую можно сделать под чьим-то присмотром.

И повторял бы этот процесс необходимое количество раз.

Егор Данилов,
General Manager Key App, ex-CPO Юла

В заключение

Переход внутри компании — самая эффективная траектория для попадания в продакт-менеджмент.

Выполнение продуктовых задач еще до получения позиции продакта — хороший подход, который при качественной реализации выделяет вас с позитивной стороны, демонстрируя проактивность, готовность учиться. Это позволяет набраться опыта, построить отношения, заработать доверие и авторитет. Все это необходимые составляющие в работе продакта.

При использовании подхода важно держать в уме ряд вещей:

  • Вы должны уменьшать объем загрузки для продуктовой команды, а не создавать дополнительный.
  • Находить союзников и выстраивать отношения — один из ключевых навыков для продакт-менеджера. Для этого важно понимать цели команды и конкретных людей.
  • Начинающие продакты не определяют стратегию продукта. Они делают конкретные проекты, запускают фичи, анализируют результаты, предлагают возможные следующие шаги. Приготовьтесь работать руками. Делайте все, что нужно для достижения результата.
  • Скромность, проактивность, открытость к новому и готовность учиться у более опытных коллег — ваши главные союзники на этом этапе и в дальнейшей продуктовой карьере.

Оптимальный способ реализации описанного подхода:

  • Пообщаться с продактами из команды и выяснить их цели.
  • Найти потенциальные небольшие проекты, где вы можете быть им полезны.
  • Пойти и сделать работу руками, показать результат.
  • Повторять этот процесс, пока не получите позицию продакт-менеджера.

Удачи!