Найти работу на позиции продакт-менеджера без релевантного опыта будет крайне сложно. Но ведь продакт-менеджерами как-то становятся? Мы изучили основные пути, через которые люди попадают в эту профессию, и рассказываем о них.
Скажем сразу: простого пути стать продакт-менеджером с нуля нет.
Дело в том, что даже позиция Junior продакт-менеджера подразумевает высокий уровень ответственности и требует большого количества навыков. В большинстве случаев до этой позиции будет проще «вырасти» из смежной роли, чем стартовать с нее совсем без опыта.
Оптимальный трек (и дальше мы обсудим, почему) — переход из смежных позиций, на которые, в свою очередь, можно прийти с меньшим рабочим опытом. Такими позициями будут, например, проджект-менеджер, аналитик, маркетолог, а также ряд других.
В этом материале мы подробно разберем:
- Из каких профессий перейти в продакт-менеджмент проще;
- Какие опыт и навыки можно будет переиспользовать (в зависимости от предыдущей роли);
- Какие знания и навыки нужно будет достроить.
Работая над этим и другими материалами серии, мы пообщались с множеством опытных продакт-менеджеров, в их числе:
Их инсайты и наблюдения помогли нам дополнить эту статью.
Содержание материала
- Переход в продакт-менеджмент со смежной позиции
- Из каких профессий чаще всего переходят в продакт-менеджмент
- …из проджект-менеджмента
- …из маркетинга
- …из продуктовой аналитики
- …из бизнес-аналитики или системной аналитики
- …из продаж
- …из разработки
- …из поддержки
- …из дизайна
- …из UX-исследований
Переход в продакт-менеджмент со смежной позиции
Работа в продакт-менеджменте подразумевает ответственность за определенную часть продукта, весь продукт или даже за линейку продуктов.
Если мы говорим о начинающей позиции, то есть о позиции Junior продакт-менеджера, то чаще всего это будет ответственность за небольшую часть продукта (отдельную фичу) под наблюдением более опытного продакт-менеджера.
Но даже на самом стартовом уровне продуктовая роль подразумевает высокий уровень ответственности и самостоятельности, для которых необходим определенный опыт. Этот опыт не обязательно должен быть напрямую связан с продуктовой работой, но он должен закрывать хотя бы часть ключевых компетенций.
Мы выделяем три ключевых этапа работы над продуктом, в рамках которых задействуются необходимые компетенции:
- Discovery: определение проблем пользователей и способов их решения;
- Delivery: превращение сформированных планов в реальность;
- Analysis: оценка эффективности проделанной работы и корректировка планов.
Кроме того, мы используем понятие доменной экспертизы (Domain) — того, насколько глубоко вы понимаете специфику продукта, над которым работаете, или же специфику и тонкости отрасли, индустрии. Компетенции, связанные с доменной экспертизой, пронизывают собой все этапы работы над продуктом.
Давайте разберем это на упрощенном примере.
Джон — продакт-менеджер в медицинском стартапе, который помогает людям записаться к врачу.
Работа Джона в качестве продакт-менеджера направлена на то, чтобы сделать продукт более ценным и эффективным для пользователей. Поэтому он выявляет проблемы пользователей, находит, валидирует, разрабатывает и доставляет способы их решения, анализирует результаты и с полученными знаниями вновь возвращается к поискам проблем.
Этап Discovery
- Путем исследований и общения с пользователями Джон выяснил, что многие люди не знают, к какому именно врачу нужно обратиться для обследования в определенной ситуации. Это приводит к тому, что для многих людей разрабатываемый командой продукт не подходит: они просто не знают, к какому специалисту записываться.
- Задача выявлена — нужно найти способ помогать людям в определении врача, к которому следует записаться.
- Джон также выяснил, что обычно люди пытаются прояснить детали своей проблемы путем вбивания в поиск своих симптомов. На основе этого инсайта Джон и команда придумали способ решения этой задачи пользователей.
- Идея решения заключается в том, чтобы подготовить лендинги под разные релевантные поисковые запросы, которые будут давать качественную информацию по вопросу и онбордить людей в продукт на специальный сервис консультации, позволяющий определить, к какому специалисту стоит записаться (с помощью этого же продукта, конечно).
- Путем запуска пробного лендинга и вывода его в топ по одному популярному запросу команда провалидировала это решение. Оно явно создавало ценность и показывало потенциал.
Этап Delivery
- Джон и команда выбрали наиболее распространенные симптомы и проблемы пользователей, и для них выполнили всю необходимую работу для запуска этой функциональности.
- Были разработаны дизайны для лендингов, затем они были сверстаны, оптимизированы под соответствующие запросы и опубликованы.
Этап Analysis
- После запуска и сбора данных Джон проанализировал поведение пользователей в рамках новой функциональности и понял, что часть задачи была решена эффективно — люди стали приходить на лендинги для выяснения, к какому специалисту им нужно обратиться.
- Но конверсия в записи к врачам продолжала оставаться низкой. Джону теперь предстояло выяснить почему.
- Это будет сделано на новом витке цикла работы над продуктом — на этапе Discovery.
Доменная экспертиза
- В работе Джону сильно помогал опыт его жены, которая работает врачом в больнице. Благодаря ей он получил множество полезных инсайтов о том, как именно нужно сопоставлять определенные симптомы с определенными специалистами, и таким образом приобрел необходимую для своей работы доменную экспертизу.
Вернемся к обсуждению перехода в продакт-менеджмент.
Как вы могли заметить из примера выше, на разных этапах работы Джон задействовал разные и не всегда похожие друг на друга навыки.
- На этапе Discovery было важнее понять, как получить нужную информацию о проблемах пользователей.
- На этапе Delivery значительная часть работы заключалась в разработке возможного решения и его технической реализации, а также координации всей команды.
- На этапе Analysis Джону нужно было получить данные о поведении людей и правильно их интерпретировать.
Все это разные навыки, разные компетенции — но все они необходимы продакт-менеджеру.
При переходе из смежной профессии на продуктовую роль специалист обычно уже обладает частью этих компетенций, необходимых на разных этапах продуктовой работы.
Часто задачи под нового Junior продакт-менеджера подбираются так, чтобы максимально полагаться на его сильные стороны от предыдущей роли и при этом давать возможность получить недостающие компетенции.
Давайте обсудим, какими компетенциями обладают разные смежные специалисты.
Из каких профессий чаще всего переходят в продакт-менеджмент
Опыт наших студентов и независимые исследования показывают, что оптимальный трек перехода в продакт-менеджмент — из смежных позиций, где можно получить часть релевантных знаний и навыков.
Обратите внимание на следующие исследования.
от devcrowd.
«» от ProductSense в сравнении с «» от No Flame No Game
На основе этих данных можно сделать вывод, что чаще всего продакт-менеджерами становятся:
- проджект-менеджеры;
- маркетологи;
- аналитики;
- предприниматели;
- руководители;
- менеджеры по продажам;
- разработчики.
Более редкие, но встречающиеся кейсы переходов:
- дизайнеры;
- UX-исследователи;
- QA (тестировщики);
- менеджеры поддержки;
- биздевы.
Эти результаты в целом подтверждаются инсайтами из нашего общения с нанимающими менеджерами.
Чтобы понять, почему именно такие треки перехода оказываются оптимальными, давайте сравним компетенции смежных профессий (проджект-менеджера, маркетолога, аналитика и т.п.) с ожиданиями от Junior продакт-менеджера.
Еще раз заметим, что обычно от Junior продакт-менеджера не ожидают, что он сразу сможет полностью закрыть все компетенции и навыки, необходимые для всех этапов работы над продуктом.
Кроме того, в зависимости от типа продукта этапы работы Discovery, Delivery и Analysis могут быть распределены неравномерно. Например, если основная задача продуктовой команды на текущем этапе — это поиск ценности для новых сегментов пользователей, то работа может быть сильно смещена в Discovery. А если же наоборот проблемы пользователей выявлены и ценность продукта доказана, но не хватает сил для реализации решений, то расширение команды может быть сделано с фокусом на Delivery.
Чаще всего хороший кандидат на начинающую позицию будет уже силен в ряде компетенций, которые критичны для конкретной позиции. При этом его менеджер будет видеть потенциал и будет готов инвестировать свои силы в то, чтобы помочь человеку достроить навыки в остальных зонах.
Например, начинающий специалист может быть хорош на этапе Delivery, а открытая позиция будет подразумевать помощь опытному продакту в реализации ряда уже достаточно хорошо проработанных проектов и фич для B2B-продукта, где навыки в Analysis и Discovery в первые месяцы работы будут менее критичны. Поэтому, скорее, Junior начнет работу с небольших фрагментов и постепенно начнет заполнять пробелы в навыках.
Далее мы рассмотрим, какие сильные стороны есть у специалистов на разных смежных позициях, а также обсудим, какой экспертизы им может недоставать.
Переход в продакт-менеджмент из проджект-менеджмента
Переход из проджект-менеджмента в продакты — самый популярный трек попадания в продакт-менеджмент. Давайте обсудим, как навыки среднего проджект-менеджера перекладываются на ключевые этапы продуктовой работы.
Discovery: слабые навыки
У проджект-менеджеров обычно нет опыта работы с пользователями, генерации продуктовых гипотез, оценки потенциала влияния тех или иных изменений в продукте, навыка анализа рынка; соответственно, для этого этапа работы проджекту не хватает скиллов.
Delivery: очень сильные навыки
Это, собственно, и есть фундамент текущей профессии проджекта: реализовать определенный проект оптимальным образом доступными ресурсами.
Analysis: слабые навыки
Чаще всего у проджект-менеджера нет опыта работы с аналитикой и метриками: эта часть работы обычно была за пределами прошлой роли (успешного Delivery проекта).
Другие навыки и особенности проджект-менеджера
У проджект-менеджера часто хорошо развиты софт-скиллы — то есть умение работать в команде, вести переговоры, разрешать конфликты, мотивировать коллег, помогать доводить задачи до выполнения в срок и другие качества, так или иначе связанные с коммуникацией в работе.
Также проджект-менеджеры обычно хорошо понимают логику разработки, знают, как устроены процессы, как работает команда, какой технологический стек используется.
При этом проджект-менеджеры привыкли работать на уровне Execution. Они принимают на вход достаточно конкретные задачи и находят пути их реализации. Именно эта особенность часто становится проблемной зоной при переходе в продакт-менеджмент.
У проджект-менеджера часто не хватает внутреннего запала подвергать сомнению и критическому взгляду задачи, которые ему дает руководитель. Проджект-менеджеры слишком ориентированы на исполнение, что мешает им формировать компетенцию на этапах Discovery и Analysis.
Есть и еще одна особенность. Проджект-менеджеры склонны сокращать уровень неопределенности.
Они чаще предпочтут сделать меньше, но в срок. При этом продуктовая роль по своей природе подразумевает умение в правильных ситуациях расширить задачу, пойти глубже, закопаться в проблему. Особенно на уровне Discovery. Это подразумевает «отвлечение» на проверку второстепенных гипотез, увеличение уровня неопределенности и усложнение процессов.
Эти особенности работы проджект-менеджера, впрочем, никак не умаляют его шансы перейти на трек продакт-менеджера. Мы подсветили их здесь, чтобы можно было лучше осознавать текущие возможности и видеть необходимые зоны роста.
Переход в продакт-менеджмент из маркетинга
Второй наиболее популярный способ перейти в продакт-менеджмент — из маркетинга. Рассмотрим «стартовые позиции» среднего маркетолога в разрезе ключевых этапов продуктовой работы.
Discovery: сильные навыки
На этом этапе работы у маркетолога довольно сильные навыки, поскольку в своей работе он занимается исследованием аудитории, сегментацией рынка, анализом конкурентов. Все это формирует навык чувствовать потребности пользователя. При этом все еще остается незакрытый кусок проектирования и проработки фич для решения этих потребностей.
Delivery: слабые навыки
У маркетолога обычно нет опыта в менеджменте разработки новых фич или изменений в продукте, поэтому здесь у него будут слабо развитые навыки. При этом навыки менеджмента маркетинговых проектов при должной адаптации позволят быстро закрыть пробел в этой сфере.
Analysis: зависит от специфики прошлой роли
Некоторые маркетологи хороши с данными, особенно если они работают с перфоманс-маркетингом. При этом для некоторых ролей аналитика не была критичным навыком.
Другие навыки и особенности маркетолога
Чаще всего у маркетолога хорошо развиты софт-скиллы, что также является важным навыком для работы продакта.
Кроме того, нанимающие менеджеры, с которыми мы общались, отмечают, что маркетологи:
- В силу прошлых ролей хорошо понимают, что происходит на рынке, держат руку на пульсе и следят за конкурентами;
- Хороши в моделировании: могут строить прогнозные модели, считать юнит-экономику и примерно прикидывать эффект от продуктовых изменений;
- Понимают целевую аудиторию, умеют примерно оценивать и приоритизировать проекты.
Зоны роста для маркетологов находятся в зоне проектирования и проработки фич (Discovery), а потом претворения их в жизнь, менеджмента разработки (Delivery). Если же маркетолог мало работал с данными, то это тоже становится еще одной важной точкой роста.
Таким образом, у маркетолога уже есть неплохая база для перехода на трек продакт-менеджера, но при этом есть много зон для прокачивания.
Переход в продакт-менеджмент с позиции продуктового аналитика
Часть наших респондентов назвала аналитиков наиболее близкими к продакт-менеджеру специалистами. Давайте разберем компетенции среднего продуктового аналитика по ключевым этапам работы.
Discovery: средние навыки
Аналитики в целом понимают задачи этапа Discovery, например, могут проводить исследования продукта, рынков и конкурентов, понимают роль качественных исследований. При этом обычно у аналитиков не сильно развиты навыки коммуникации. Также у аналитиков не так много опыта в придумывании и проработке конкретных решений найденных проблем.
Delivery: слабые или средние навыки
У аналитиков обычно достаточно мало опыта на этапе Delivery. Плюсом может быть наличие навыков программирования. Минусом — слабые софт-скилы.
Analysis: очень сильные навыки
Очевидно, очень сильные навыки для этого этапа работы.
Другие навыки и особенности аналитиков
У аналитиков часто есть сильная мотивация перейти в продуктовую роль. Слишком уж долго они дают рекомендации для продуктовой команды, которые по той или иной причине игнорируются или деприоритизируются. Именно эта особенность роли мотивирует аналитиков взять «власть» в свои руки и стать продактом.
Аналитики в силу своей роли достаточно глубоко погружены в этапы Discovery и Analysis. На этом этапе проблемы возникают достаточно редко. Зоной роста являются этапы генерации потенциальных решений для идентифицированных проблем и проработка фич.
Этап Delivery аналитикам часто дается сложнее. Во многом из-за того, что далеко не всегда у них хорошо развиты софт-скиллы, что сильно осложняет доведение проектов до конца, синхронизацию со смежными командами.
Очевидно, что у аналитиков есть необходимые и полезные хард-скиллы и глубокое понимание того, как изменения в продукте находят отражение в цифрах. При этом при принятии решения аналитики полагаются почти исключительно на цифры, что в целом хорошо, но работает не во всех ситуациях.
Переход в продакт-менеджмент с позиции бизнес-аналитика или системного аналитика
Читатель GoPractice Илья Прокашев обратил наше внимание на то, что профессиональные характеристики бизнес-аналитиков и системных аналитиков будут иметь определенные отличия от продуктовых аналитиков.
Ключевая особенность бизнес-аналитиков и системных аналитиков в том, что они отвечают за выяснение потребностей пользователей и стейкхолдеров, поиск оптимального решения с учетом интересов всех сторон. Это сильно роднит таких специалистов с продакт-менеджерами на одном из ключевых этапов их работы.
При этом опыт работы с цифрами и принятие решений на их основе будут в меньшей степени характерны для бизнес-аналитиков и системных аналитиков, чем для продуктовых.
Discovery: сильные навыки
Бизнес-аналитики и системные аналитики работают с пользователями, продакт-менеджерами и стейкхолдерами. Коммуникация, управление требованиями и ожиданиями сторон формируют сильные навыки на этапе Discovery для этих специалистов.
Delivery–Analysis: зависит от специализации
Системные аналитики сильнее заточены на этап Delivery, фокусируясь в своей работе на Solution Design. Бизнес-аналитики в большей степени фокусируются на выявлении более верхнеуровневой бизнес-задачи, не уходя в детали финальной реализации.
По этой же причине навыки Analysis могут быть слабыми или средними: принятие решений на основе цифр может не быть характерно для бизнес-аналитиков или системных аналитиков.
Переход в продакт-менеджмент с позиции менеджера по продажам
Менеджеры по продажам, если они работают в технологических компаниях и продают цифровые продукты, тоже имеют хорошие стартовые позиции для перехода в продакт-менеджмент.
На самом деле, их опыт во многом перекликается с треком маркетологов, поэтому у среднего sales-менеджера будут очень близкие сильные и слабые стороны для начала карьеры продакт-менеджера.
Discovery: хорошие навыки
Работа менеджера по продажам подразумевает общение с клиентами или пользователями, что является источником гипотез для развития и улучшения продукта как на этапе создания и усиления ценности, так и на этапе ее донесения.
Delivery: слабые навыки
Менеджер по продажам обычно не участвует в реализации продуктовых решений, поэтому в этой части опыт будет не слишком существенным.
Analysis: обычно неплохие навыки, но зависит от специфики роли
В работе менеджера по продажам обычно есть задачи по аналитике: ведение учета покупателей, объемов продаж, фиксирование существенных изменений в динамике и так далее, что дает хорошую базу для этого этапа работы.
Другие навыки и особенности менеджеров по продажам
Также менеджер по продажам не может обойтись без глубокого понимания продукта и рынка (Domain), где он работает, что является преимуществом для кандидата, если он претендует на роль продакт-менеджера в том же рынке.
Переход в продакт-менеджмент с позиции разработчика
Не самый частый трек для перехода в продакт-менеджмент, но в ряде случаев может быть очень эффективным. В ряде компаний, с сотрудниками которых мы пообщались, охотно берут разработчиков на позиции продакт-менеджера.
Discovery: слабые навыки
Обычно разработчики не занимаются работой на этапе Discovery, то есть не исследуют потребности рынка, пользователей и их проблемы, у них нет опыта в проведении исследований, интервью, общения с пользователями. Поэтому опыта в этом направлении у них будет не очень много.
Delivery: очень сильные навыки
Это — ключевая составляющая работы разработчика, так как он приоритизирует, ставит или выполняет задачи «руками» в цикле работы над продуктом. Ему хорошо известны процессы разработки, интеграции, тестирования и запуска продукта. Он понимает, как управлять разработкой, как оценить сложность задачи и как контролировать качество работы. Таким образом, на этом этапе продуктовой работы у разработчика будут очень сильные навыки.
Analysis: зависит от роли
В зависимости от роли и компании разработчик может иметь или не иметь опыт аналитической работы.
Другие навыки и особенности разработчиков
Если разработчик в итоге находит себя в продакт-менеджменте, его опыт и разработки и реализации решений с точки зрения технологической части будет очень ценным. Он будет точно осознавать технические риски и возможности построения того или иного решения. Однако необходимость работать напрямую с пользователями и с членами команды на всех этапах (Discovery, Delivery, Analysis) может стать для него новым вызовом, так как это требует развития soft skills.
По словам нанимающих менеджеров, важно, чтобы разработчик на позиции продакт-менеджера должен научиться доверять коллегам в выборе технологического решения и думать больше о потребностях пользователя, а не изящности такого решения.
Переход в продакт-менеджмент с позиции менеджера поддержки
Менеджеры поддержки клиентов прямо вовлечены в проблемы и потребности пользователей.
Discovery: есть фрагментарные навыки;
Специфика работы менеджера поддержки подразумевает получение фидбека от пользователей, что является одним из компонентов Discovery. При этом надо достраивать много других компетенций.
Delivery: слабые навыки
У менеджера поддержки обычно нет опыта работы на этом этапе.
Analysis: обычно слабые навыки
Менеджеры по продажам редко сталкиваются с аналитикой, поэтому этих знаний им будет недоставать.
Другие навыки и особенности менеджеров поддержки
Специфика работы дает менеджерам поддержки довольно глубокое знание продукта на уровне его устройства, фич и существующих проблем.
При высоком уровне мотивации такие специалисты вполне могут перейти в сферу продакт-менеджмента и стать адвокатом пользователя, о чьих проблемах знают не понаслышке.
Суммируя, менеджерам поддержки не хватает навыков и опыта работы на всех этапах, поэтому им предстоит проделать много работы для перехода в продуктовую роль. При этом у них есть хорошие задатки для перехода внутри компании за счет близости к пользователю и доменной экспертизы.
Переход в продакт-менеджмент с позиции дизайнера
Дизайнер обычно имеет определенный опыт, который находит отражение на всех этапах работы работы над продуктом, но на уровне отдельных дизайн-решений.
Discovery: обычно хорошие навыки
В ряде компаний от дизайнеров ожидается, что они закрывают существенную часть работы на этапе Discovery. Даже если это не так, то часто дизайнеры умеют ставить себя на место пользователя, что помогает освоить этот этап продуктовой работы.
Delivery: средние навыки
Дизайнеры вовлечены в процесс Delivery, поэтому примерно понимают, как он устроен. При этом у них нет опыта менеджмента команды и проектов, могут страдать софт-скиллы.
Analysis: слабые навыки
Дизайнеры редко любят и понимают данные и цифры. Часто этот этап продуктовой работы им дается особенно сложно.
Другие навыки и особенности дизайнеров
Дизайнер вовлечен в изучение потребностей пользователей и их поведение и знает, как доносить до них ценность продукта. Он находит креативные решения сложных задач, соблюдая баланс между потребностями бизнеса и пользователя.
Кроме того, дизайнер понимает процессы исследования пользователей, прототипирования и итеративной работы. Все это также является важным для работы продакт-менеджера.
В меньшей степени у дизайнера развиты навыки менеджмента команды и разработки, а также понимание бизнес-контекста и аналитики с точки зрения финансовой составляющей (то есть как зарабатывает и как тратит продукт).
Переход в продакт-менеджмент с позиции UX-исследователя
Набор навыков исследователей хорошо резонирует с задачами, которые решает продакт-менеджер, но при этом у них есть ряд пробелов.
Discovery: сильные навыки
UX-исследователь глубоко погружен в изучение потребностей пользователей и старается ответить на них с точки зрения UX продукта, поэтому навыки на данном этапе у UX-исследователя будут развиты хорошо. При этом могут быть пробелы на уровне понимания бизнес-контекста.
Delivery: слабые навыки
UX-исследователь обычно не занимается финальной реализацией решения и работой с командой разработки.
Analysis: средние навыки
В своей работе исследователь опирается на данные, но далеко не всегда такие специалисты обладают навыками продуктовой аналитики, либо же хорошо способны извлекать инсайты из количественных данных. Опять же излишняя заточенность на потребности пользователя может не давать им грамотно учитывать бизнес нужды.
Другие навыки и особенности UX-исследователей
Как и дизайнеры, UX-исследователи меньше погружены в бизнес-контекст и редко фокусируются на работе на этапе Delivery.
Заключение
Начать карьеру продакт-менеджера с нуля не будет просто, но если у вас есть часть необходимых для этой работы навыков, то карьерный переход будет заметно проще.
В этом материале мы рассмотрели, какие знания специалисты разных профессий могут переиспользовать для перехода в продакт-менеджмент, а какие им еще предстоит наработать.
Порефлексируйте о том, какие сильные стороны помогут вам сменить карьерный трек, если перед вами стоит такая задача.
Хотите дополнить этот материал на основе вашего опыта? Напишите нам на dima@gopractice.io — мы будем рады услышать вашу историю.
