Внутренний переход из проджекта в продакты: как его построить и ускорить

Один из эффективных способов перейти в продукт из смежной роли — это переход внутри компании. Переиспользование выстроенных отношений, доменной экспертизы, глубокого понимания продукта и процессов — все это дает много плюсов.

Роль проджекта, в свою очередь, позволяет максимально приблизиться к продуктовым задачам еще до перехода, чтобы заработать авторитет, показать свою ценность и понять, какие навыки нужно усилить.

В этом материале Иван Потемкин, продакт-менеджер в «Яндекс Самокатах» и выпускник нашего курса «Профессия: продакт-менеджер» делится своим опытом внутреннего свитча, а также мыслями о том, что в его прошлом опыте мешает и помогает в эффективной продуктовой работе.

Передаем слово автору.

***

Меня зовут Иван Потемкин, я менеджер продукта в «Яндекс Самокатах», где отвечаю за продуктовые партнерства, платежный стрим и развитие B2B-направления. До этого я два года работал проджект-менеджером в проектном офисе финансового департамента райдтеха «Яндекса» (включает «Такси», «Драйв», «Заправки» и «Самокаты»). 

В этом материале я расскажу, как выстроил внутренний переход из проджект-менеджмента в продукт, с какими сложностями столкнулся и что помогло мне адаптироваться.

Старт в проджект-менеджменте

Моя карьера началась не в IT. Я работал в консалтинге, компаниях из сфер FMCG и добычи полезных ископаемых. Это были проекты, завязанные на операционку и повышение ее эффективности: например, нужно было внедрять бережливое производство на фабрике мороженого, повышать производительность участка рудоподготовки на золотодобывающем руднике или разрабатывать логистические стратегии для транспортных компаний. В этих проектах я занимался автоматизацией процессов (например, документооборота и закупок) и выступал в роли проджект-менеджера, координируя команды и процессы.

Этот опыт позволил мне перейти в IT-компанию. В 2022 году я устроился проджект-менеджером в проектный офис финансового департамента райдтеха «Яндекса». Я был связующим звеном между продуктовыми командами и смежными специалистами — юристами, финансистами, налоговой службой, комплаенсом и рисками. Мы запускали новые схемы монетизации и выводили продукты на новые рынки, обеспечивая корректный учет и автоматизацию финансовых транзакций. 

В «Яндексе» обычно продакты этим не занимаются: для этого есть отдельный проектный офис. Его главная задача в том, чтобы на следующий день после запуска проекта к нам не пришли контролирующие органы и не потребовали закрываться. Для этого нужно собирать всех стейкхолдеров в единый проект и минимизировать риски, чтобы избежать возможных проблем.

Спустя год работы меня повысили до лида команды из двух проджектов, но уже тогда я понял, что хочу двигаться дальше — в продуктовую роль.

Решение о переходе

Уже через две недели после прихода в «Яндекс» я понял, что роль проджекта не совсем меня устраивает. Это позиция посредника. Я был где-то между продуктом и смежниками: помогал дотащить идею до реализации, но никак не участвовал в ее создании, все время был где-то в стороне.

Мне хотелось приложить руку именно к созданию продукта: придумывать идеи, разгонять их вместе с другими коллегами, доводить до продакшена, анализировать результаты. 

Продуктовая роль закрывала эти потребности. Но у меня не было необходимого опыта.

Чтобы подготовиться к переходу, я решил составить матрицу навыков, необходимых продакту, и понять, чего мне не хватает. Для этого мне нужен был какой-то фреймворк для старта. 

Я использовал несколько источников: гайд «Авито» по компетенциям продактов разного уровня [а мы писали про карьерный рост продактов в «Авито» — прим. GoPractice], еще пару материалов и объявления о найме продактов с основными требованиями к опыту. 

На основании всех источников я сделал свою табличку, где прописал навык и его субъективную оценку по шкале «вообще не знаю» → «где-то слышал» → «что-то делал» → «делал много». Так у меня получился fit-gap анализ.

Параллельно я активно строил нетворк внутри «Яндекса», общаясь с продуктовыми менеджерами, которые приходили ко мне в роли заказчиков, и CPO бизнес-юнитов. За два года у меня образовалась довольно большая сеть контактов. 

В тот момент, когда я уже точно решил ротироваться внутри компании, мне не пришлось вхолодную откликаться на вакансии. Вместо этого я пошел напрямую в команду сервиса, который нравился мне больше всего: это были «Самокаты». У них была открытая позиция, мы обсудили ее и ударили по рукам — так я перешел на роль продакт-менеджера, причем сразу уровня Senior. 

Думаю, так вышло по нескольким причинам: 

• Кредит доверия, который у меня сформировался. Мы с «Самокатами» успешно работали над общими проектами, когда я работал в позиции проджекта в проектном офисе.
  
• Релевантный опыт. В проектном офисе я уже соприкасался с тем, чем сейчас занимаюсь как продакт — хотя и с другого ракурса. Например, раньше помогал запускать продуктовые партнерства и правильно приземлять их в финансовый контур «Яндекса», а теперь развиваю эти продуктовые партнерства. Или другой пример: когда мы запускали сервис за рубежом, я помогал настраивать пользовательские платежи, а теперь отвечаю за стрим платежей как продакт.

Мне нужно было подтянуть теоретическую базу: для этого я искал курс, охватывающий области знаний, которые я до этого закрывал только фрагментарно. По отзывам коллег я выбрал курс GoPractice — и начал проходить его, когда уже было понятно, что я точно становлюсь продактом. Эти процессы шли параллельно.

***

***

Первые шаги в новой роли и первые вызовы

В «Самокатах» я сразу стал отвечать за крупные стримы, генерирующие выручку: продуктовые партнерства, платежный стрим и зарождающееся B2B-направление. Например, мы запустили возможность брать самокаты другого оператора через приложение «Яндекс Go» в городах, где есть «Самокаты»: это стало большим шагом для сервиса, раньше такого не было.

Основное, что мне мешало (и продолжает мешать) в новой роли — стремление перестраховываться. Из-за того, что я работал проджектом в финансовом департаменте, толерантность к риску у меня довольно низкая. Например, когда нужно было быстро протестировать гипотезу и в целом двигаться быстрыми итерациями, я брал много времени на раздумья. 

Скажем, когда мы готовили эксперимент с арендой самокатов другого оператора и у нас почти все было готово, я затянул старт на две–три недели. Мне казалось, что оставшиеся вопросы (а именно — нужны были доработки в пользовательском интерфейсе) — это важные блокеры. 

При этом мой руководитель не видел в них ничего критичного. Он и указал мне на излишнюю осторожность. Так я начал учиться быстрее запускать эксперименты и по ходу дела определять, какие вещи реально являются блокерами, а какие — можно допилить позже или вообще не делать. Надо сказать, что с этим у меня продолжают случаться сложности — я все еще себя перестраиваю.

Какое-то время я искал волшебную таблетку, но в итоге понял, что помочь может только довольно дискомфортная и долгая работа со своими привычками и паттернами поведения. Я стараюсь понять, какие решения обратимые (например, фичу часто можно просто откатить), а какие — нет. И трачу время на перестраховки только там, где решения необратимы. 

Помимо этого я развиваю привычку действовать сразу, как только почувствовал малейшее внутреннее сопротивление. В противном случае это внутреннее сопротивление начинает разрастаться и тормозить меня. 

Иногда помогают простейшие приемы: например, досчитать до трех и начинать действовать.

Еще одним вызовом стало то, что я сразу попал на Senior-позицию — ожидания здесь, очевидно, совсем иные, чем от Junior-специалистов. При этом из-за недостатка опыта я иногда делаю практически джуновские ошибки (в основном это происходит на этапах Discovery и Analysis). В этот момент у коллег приподнимается бровь: чувак, у тебя старшая позиция, а ты такое допускаешь. И все же у меня есть ощущение, что за этот год я качественно вырос.

Что помогло в переходе

Главным преимуществом в переходе стал мой опыт в проджект-менеджменте. 

Мне часто приходилось быстро собирать команды, фиксировать договоренности, распределять задачи и так далее. Все это мне реально помогло эффективнее работать на этапе Delivery, потому что в ряде ситуаций я вижу картинку шире: например, знаю, каких стейкхолдеров вовлечь и про что не забыть.

Без понимания этого контекста могут случаться неприятные сюрпризы. Например, когда фича уже почти в проде, может прийти условный финансист и обнаружить, что с точки зрения выручки что-то не сходится. А я как раз хорошо представляю, что может заинтересовать смежников и какие вопросы с ними надо согласовать. Это здорово мне помогает. 

Также большую роль для перехода внутри компании сыграл внутренний нетворк, который я выстраивал два года. 

Что я мог бы сделать иначе

Оглядываясь назад, я понимаю, что слишком много времени потратил на изучение теории. 

Я считал, что нужно перелопатить тонну материалов, прежде чем переходить в продукт. Сначала во всем основательно разобраться, а только потом предпринимать какие-то действия, начинать общаться по поводу потенциального перехода. На деле я понял, что это может работать не так. 

Я мог уже на старте обсуждать с коллегами-продактами свои планы, желание перейти на новую роль. Это могло бы быстрее привести меня на новую позицию. 

Ведь по факту я уже через две недели после прихода в «Яндекс» знал, что хочу заниматься продуктом — но решился на переход только спустя два года.

Я занимался теорией, но нетворкинг и практика оказались важнее.

Сейчас я понимаю, что у меня было несколько вариантов:

• Можно напрямую обратиться к продактам и предложить помощь. Точно могут быть какие-то задачи, на которые у продактов не хватает времени и они могут их делегировать.
  
• Можно попробовать запилить какой-то свой мини-продукт, используя AI-инструменты — в процессе пройти через все стадии продуктового цикла и так их понять на своем опыте.
  
• В параллели можно и нужно тренировать насмотренность: брать существующий продукт или продукты-конкуренты и анализировать с точки зрения пользовательского пути. Например, смотреть, что хорошо, что плохо, какая модель монетизации у продукта, на каком рынке этот продукт работает, как себя чувствует этот рынок, какие там тренды. Можно завести доску Miro и класть туда результаты своих исследований (экраны продукта, аналитика рынка). Потом это будет хорошим подспорьем в поиске референсов и лучших практик.

Элемент удачи и синдром самозванца

Удача сыграла свою роль: я зарекомендовал себя как проджект, выстроил доверительные отношения с руководителем клиентского продукта, с которым мы вместе запустили много проектов, и задумал переход в момент, когда в «Самокатах» открылась подходящая позиция. Но при этом моего вклада — двух лет нетворкинга и работы над проектами — тоже было достаточно.

Но синдром самозванца до сих пор со мной. Иногда я допускаю джуновские ошибки, несмотря на Senior-позицию, и задаюсь вопросом, достоин ли я этой роли. Но два цикла ревью с хорошими оценками помогают приглушить эти сомнения. Объективная реальность показывает, что, конечно, ошибки случаются, но в целом моя траектория идет вверх.

Общие выводы

Переход в продуктовую роль оказался сложным, но оправдал все ожидания. 

Я получил возможность придумывать и реализовывать идеи, видеть их результаты и влиять на продукт. Практика, нетворкинг и курсы вроде GoPractice стали фундаментом успеха. 

Если вы думаете о переходе в продукт, мой совет — начинайте общаться с продактами как можно раньше, стройте нетворк и не бойтесь делать шаги, даже если кажется, что вы недостаточно знаете. 

Практика закроет пробелы быстрее, чем любая теория.