Мы уже обсудили важность сокращения Time to value — времени, необходимого пользователям для достижения ценности в продукте. Чем быстрее новый пользователь может испытать добавочную ценность, тем выше вероятность, что он выберет ваш продукт вместо альтернатив.

При этом важно понимать, что потенциал сокращения Time to value ограничен. Если в гиперказуальной мобильной игре пользователь может испытать ценность через 30 секунд после первого запуска приложения, то в таск-трекере Jira для достижения “aha moment” могут потребоваться недели. И эти недели не получится превратить в минуты с помощью оптимизации онбординга. В этом материале обсудим, как отличаются подходы к построению активации для продуктов с различной сложностью и Time to value.

↓ Другие материалы этой серии:

Когда не надо инвестировать в активацию пользователей в продукте.

Активация пользователей в продукте — один из ключевых рычагов влияния на рост.

Как измерять эффективность активации пользователей. Ошибки при определении метрик активации.

Как меняется “aha moment” и путь к нему в зависимости от юзкейса.

Как определить “aha moment” с помощью качественных и количественных методов анализа.

Как определить необходимые условия для достижения “aha moment”.

Time to value — важный рычаг повышения эффективности активации продукта.

 → Как Time to value и сложность продукта определяют структуру активации.

Строительные блоки активации на уровне продукта.

→ Когда и зачем нужно добавлять людей в процесс активации пользователей.

Анализ сессий пользователей — важный инструмент построения активации.

CJM от знакомства с продуктом до осознания ценности.

Различия в Time to value у разных продуктов

Время, необходимое новым пользователям для испытания добавочной ценности, различается в зависимости от продукта.

Time to value можно и нужно сокращать. Это важный рычаг в повышении эффективности активации. Но радикально поменять Time to value конкретного продукта невозможно.

Для мобильной казуальной match-3 игры Gardenscapes путь от первого запуска до осознания ценности может занимать минуты. Игра сразу начинает вовлекать пользователя в свой мир через обучение механикам знакомого и интуитивного геймплея.

При этом для системы аналитики Amplitude Time to value будет измеряться не в минутах, а в днях или даже неделях. Новая организация должна сформировать структуру событий, интегрировать SDK Amplitude, раскатить новую версию, собрать данные, проанализировать их, получить инсайты и принять решения.

Лишь тогда сотрудники в компании смогут на личном опыте прочувствовать, насколько проще извлекать инсайты из данных с помощью Amplitude, чем с помощью перегруженной команды аналитики, либо же пробираясь через сложную базу данных.

В случае Amplitude от решения использовать продукт до “aha moment” проходят дни или недели. Сократить Time to value до минут не получится.

Вы можете возразить, что можно дать потенциальным клиентам Amplitude доступ к демо-аккаунту с ненастоящими данными, где они смогут попробовать продукт и осознать его преимущества. Это может быть полезно в качестве дополнительного инструмента для изучения продукта, заточенного под тех, кто еще не принял решение о его использовании. Но такой демо-аккаунт не даст возможности испытать добавочную ценность на личном опыте и понять, что инвестиция в изучение и интеграцию аналитического сервиса имела смысл и ценность. А именно в этом состоит задача активации.

У каждого продукта есть свой базовый Time to value. Его можно оптимизировать в определенных рамках, но его нельзя изменить радикально. Осознание этого факта позволяет выбирать подходы к активации, которые соответствуют сложности продукта и длине пути до достижения ценности продукта.

У каждого продукта есть свой базовый Time to value. Его можно оптимизировать в определенных рамках, но его нельзя изменить радикально. Осознание этого факта позволяет выбирать подходы к активации, которые соответствуют сложности продукта и длине пути до достижения ценности продукта.

↓ Чтобы глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.

→ «Симулятор управления продуктом на основе данных» поможет научиться принимать решения с помощью данных и исследований при создании продукта.

→ «Симулятор управления ростом продукта» поможет найти пути управляемого роста и масштабирования продукта. Вы построите модель роста и составите стратегию развития продукта.

→ «Симулятор SQL для продуктовой аналитики» поможет освоить SQL и применять его для решения продуктовых и маркетинговых задач.

→ Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.

→ Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-канале GoPractice.

Time to value продукта задает необходимый уровень интента пользователей

Чем выше сложность продукта и Time to value, тем больший уровень мотивации и интента требуется для того, чтобы пользователь мог дойти до “aha moment” и осознать добавочную ценность.

Давайте разберем этот тезис на примерах.

Почему для казуальных match-3 игр заработала мислид-реклама

В определенный момент игровая компания Playrix (одна из крупнейших игровых компаний в мире) начала активно использовать для рекламы креативы, которые были очень далеки от реального геймплея продвигаемых продуктов. Стоит отметить, что такую рекламу в итоге запретили, так как она не отражала суть игр.

В определенный момент игровая компания Playrix (одна из крупнейших игровых компаний в мире) начала активно использовать для рекламы креативы, которые были очень далеки от реального геймплея продвигаемых продуктов.

Цель использования вовлекающих, но нерелевантных играм креативов была в том, чтобы дотянуться до максимального количества пользователей на уровне рекламного канала. Чем лучше показатели креатива, тем с большей вероятностью и более широкой аудитории будет показывать его рекламная система.

При этом выигрыши в метриках воронки привлечения на уровне креатива должны были компенсировать потери в конверсиях внутри продукта из-за неоправданных ожиданий некоторых пользователей. Если бы это было не так, то юнит-экономика не сходилась бы и такие рекламные кампании не имели экономического смысла.

По косвенным признакам можно предположить, что размен все же был положительным. Об этом говорит факт копирования подобных креативов и использование этой стратегии привлечения на протяжении длительного времени другими крупными казуальными игровыми компаниями.

Но почему реклама, которая демонстрировала нерелевантный геймплей, вообще заработала и стала окупаемой для Gardenscapes и других популярных match-3 игр?

Лидирующие match-3 игры — это очень сильные продукты на массовую аудиторию с минимальным Time to value, хорошим Retention и высоким LTV. Короткий Time to value, простота и высокая увлекательность этих игр позволяла зацепить даже пользователей, которые пришли с нерелевантными ожиданиями. Интента пользователей, которые пришли по нерелевантной рекламе, оказывалось достаточно, чтобы существенная доля пользователей дотянулась до ценности продукта и осталась ей довольна.

Чем меньше Time to value продукта, тем меньший уровень интента нужен от новых пользователей, чтобы они смогли осознать ценность продукта.

Чем меньше Time to value продукта, тем меньший уровень интента нужен от новых пользователей, чтобы они смогли осознать ценность продукта.

Почему в сложных B2B-продуктах не работает медийная реклама

Давайте теперь обсудим намного более сложный продукт — Workplace by Meta.

Это сервис для коммуникации и командной работы, который добился максимального успеха в классических бизнес-сегментах: банках, страховых компаниях, ритейлерах, сетях ресторанов, правительственных и благотворительных организациях.

Я присоединился к команде Workplace еще до публичного запуска и проработал над ним следующие три года. Существенную часть времени я был частью команды, которая занималась привлечением и активацией компаний из сегмента малого и среднего бизнеса.

Наша команда потратила много времени и ресурсов, пытаясь заставить работать различные форматы медийной рекламы для привлечения новых компаний из целевого сегмента. Во многом желание заставить работать этот канал роста было связано с возможностью получить доступ к нему через инструменты Meta (тогда Facebook) — родительской компании.

Использовались и обычные рекламные продукты от Meta, доступные всему миру, и кастомные интеграции внутри других сервисов, которые используют бизнесы (Pages, Ads Manager, Groups).

Большинство из этих проектов показывали посредственные результаты. Конверсия новых организаций из медийных рекламных каналов в активированные была в 10–20 раз ниже, чем у организаций, которые пришли органически.

Workplace — это сложный продукт с длинным Time to value. Для осознания ценности от продукта организация должна пройти большой путь. Первый пользователь должен создать аккаунт для организации, затем убедить своих коллег, что стоит использовать Workplace для коммуникации вместо почты или другого сервиса, настроить пространства для коллаборации команды, пригласить коллег, дождаться пока значительная их часть создаст аккаунты, наконец, начать перетаскивать различные юзкейсы внутрь Workplace из других сервисов.

В большинстве случаев для успеха Workplace в организации требовалась как существенная мотивация первого пользователя, так еще и поддержка от топ-менеджмента. Обычному менеджеру или специалисту обычно не хватало авторитета и влияния, чтобы самостоятельно убедить значимую долю коллег сменить способ общения друг с другом. Такие решения требуют существенного веса.

Еще раз отмечу, что Workplace — это сложный продукт с долгим Time to value и существенными препятствиями на пути к осознанию его ценности. При этом медийная реклама в силу своей специфики приводит пользователей с достаточно низким уровнем мотивации и интента.

Пользователь листает ленту Instagram от скуки, и тут ему рассказывают про новый способ взаимодействовать с коллегами. Некоторых пользователей это могло заинтересовать, но они явно не в самом правильном состоянии и контексте, чтобы заняться изменением того, как строится коммуникация в их компаниях.

Именно этот дисбаланс уровня интента новых пользователей и сложности продукта являлся главной причиной, почему канал медийной рекламы не работал для Workplace. Команда могла инвестировать годы работы в снижение уровня сопротивления в онбординге и сокращение Time to value, но это не заставило бы заработать медийные каналы роста. В этих каналах у продукта не было product/channels fit.

Стоит отметить, что это не значит, что медийная реклама не может работать для сложных B2B-продуктов. Сервис Monday∙com показывает, что может. Наверняка вы не раз видели их рекламу в прероллах на YouTube. Для сложных продуктов медийная реклама является одним из многих инструментов в маркетинг-миксе. Она часто выполняет функцию формирования знания и спроса, которое дальше уже развивается с помощью других каналов и инструментов.

Почему в сложных B2B-продуктах не работает медийная реклама

Баланс уровня интента и сложности продукта

В начале материала мы обсудили, что у каждого продукта есть некоторая внутренняя сложность и соответствующий этой сложности Time to value. Примеры выше призваны показать, как Time to value и сложность продукта накладывают ограничения на необходимый уровень мотивации и интента новых пользователей, которых команда привлекает в продукт. Как следствие, и на доступные каналы роста для конкретного продукта.

Как мы увидели на примере match-3 игр, в более простых продуктах иногда можно заставить работать даже мислид-рекламу, приводящую не самых мотивированных пользователей.

Для сложных продуктов с большим Time to value необходимо строить механизмы привлечения и активации таким образом, чтобы пользователи попадали во флоу онбординга внутри продукта только тогда, когда у них уже достаточно мотивации и доверия, чтобы добраться до ценности.

Именно поэтому иногда с виду контринтуитивные действия с добавлением сопротивления на определенных этапах воронки активации могут иметь позитивный эффект на общую эффективность. Например, необходимость лично связаться с командой продаж для того, чтобы узнать цену для крупных контрактов, либо же необходимость назначить звонок с представителем компании, чтобы получить демо-версию продукта и понять, насколько он может быть полезен.

Понимание уровня сложности продукта важно, чтобы подобрать подходящие механизмы привлечения и активации. Такие механизмы привлечения, которые обеспечат достаточную мотивацию новых пользователей. Такие механизмы активации, которые обеспечат достаточную поддержку на пути от регистрации к “aha moment”.

Понимание уровня сложности продукта важно, чтобы подобрать подходящие механизмы привлечения и активации.

Time to value определяет структуру активации продукта

Чем выше сложность продукта и дольше Time to value, тем больше препятствий на пути от регистрации к ценности. Чем больше препятствий, тем больше мотивации, помощи и поддержки требуется новым пользователям для достижения “aha moment”.

Именно поэтому, чем дольше Time to value продукта, тем более сложным и персональным становится процесс активации и онбординга новых пользователей.

Давайте посмотрим, как это проявляется на примерах.

Строительные блоки активации простого продукта

В мобильной казуальной match-3 игре активация пользователей будет существовать преимущественно на уровне продукта.

Силы команды будут направлены на то, как правильно выстроить последовательность уровней, как обучить пользователей геймплею и игровым элементам, как интегрировать историю и вовлечь игрока, когда и какие отправлять пользователю нотификации.

Именно на этом уровне большинство продакт-менеджеров думают об онбординге и активации. Но по мере усложнения продуктов потенциал влияния исключительно продуктового опыта на активацию снижается.

В мобильной казуальной match-3 игре активация пользователей будет существовать преимущественно на уровне продукта.

Строительные блоки активации сложного продукта

Для продуктов уровня сложности Amplitude или Workplace онбординг пользователей в самом продукте становится лишь одной из многих составляющих активации.

Кроме продукта в активации пользователей здесь будут участвовать люди (команда продаж и менеджеры по Customer Success), образовательные материалы и тренинги, база знаний, кейсы успешных клиентов.

Огромную роль будет играть и то, как выстроены процесс привлечения пользователей и модель монетизации. Именно они будут влиять на уровень мотивации и интента пользователей, которые попадают в продукт.

При работе над активацией в сложном продукте команде предстоит оперировать всеми этими элементами, выстраивая систему, которая способна находить целевых пользователей через каналы роста, выстраивать с ними отношения, формировать осознание проблемы и запрос на ее решение, доставлять пользователя до ценности продукта.

Чем сложнее продукт, тем важнее уровень мотивации пользователей, а также уровень поддержки в процессе их движении от регистрации к ценности. Без должной мотивации вероятность осознать ценность продукта снижается. Отсутствие же помощи, соразмерной препятствиям, будет вести к отвалу пользователей на разных шагах воронки.

В следующем материале мы подробнее разберем основные типы строительных блоков для создания активации, а также когда и какие из них имеет смысл применять.

Для продуктов уровня сложности Amplitude или Workplace онбординг пользователей в самом продукте становится лишь одной из многих составляющих активации.

Пример ошибки при работе над активацией сложного продукта

Команда Workplace by Meta для малого и среднего бизнеса очень много времени и энергии инвестировала в оптимизацию продуктовой составляющей активации новых пользователей.

Эта работа приносила плоды, но возврат на вложенные усилия быстро падал. Причина была в том, что в сложных продуктах работа над активацией начинается задолго до регистрации пользователя. Она включает в себя намного больше, чем онбординг и первая сессия в продукте. Команда фокусировалась лишь на одном кусочке намного более крупной взаимосвязанной системы.

Для того, чтобы значимо повлиять на эффективность активации команде нужно было расширить зону фокуса и начать учитывать весь путь пользователя от момента знакомства с продуктом до “aha moment” — момента осознания ценности.

Пример ошибки при работе над активацией сложного продукта

Давайте сравним двух пользователей, которые зарегистрировались в Workplace. Компании обоих пользователей в равной степени могут получить выгоду от Workplace, но контекст знакомства с сервисом первых пользователей из компаний сильно различается.

  • В одной компании первым о сервисе узнал CEO. Ему рассказал о сервисе знакомый предприниматель, который уже давно им пользуется и пребывает от него в восторге. В беседе он поделился, как извлечь из сервиса максимум ценности с учетом особенностей индустрии и структуры компании друга;
  • В другой компании о сервисе узнал HR-менеджер — узнал из наружной рекламы в аэропорте.

Первого пользователя можно сразу вести во флоу онбординга. У него достаточно и мотивации, и веса в компании, чтобы его организация добралась до “aha moment” и осознала ценность продукта.

Если же второй пользователь пойдет во флоу онбординга админа организации, то, скорее всего, это не приведет к достижению “aha moment” в его организации. В этом случае можно помочь HR-менеджеру изучить продукт с помощью демо-аккаунта, затем помочь убедить своего руководителя или топ-менеджера с достаточным весом в компании в том, что продукт способен повысить эффективность организации. Для этого понадобятся дополнительные материалы, кейсы, вебинары или же персональный звонок с отделом продаж. Только после прохождения этих этапов активация будет происходить на уровне продукта.

В сложных продуктах пользователи должны попадать во флоу онбординга уже осознавая, что они хотят использовать этот продукт, а также понимая то, как он может сделать их жизнь лучше. Без этого запаса доверия и мотивации шансов добраться до ценности у них будет мало.

Баланс сложности продукта, уровня интента и структуры активации

У разных продуктов будет различаться внутренняя сложность и соответствующий ей показатель Time to value. Эти параметры во многом определяют подходы к доступным для продукта механизмам привлечения и активации пользователей.

Чем выше сложность и Time to value продукта, тем выше должны быть мотивация и интент новых пользователей. Их должно хватить, чтобы преодолеть все препятствия и добраться до “aha moment” — испытать добавочную ценность.

Чем выше сложность и Time to value продукта, тем более персональным должен быть процесс активации пользователей. Нужно больше вспомогательных конструкций, чтобы помочь пользователям преодолеть препятствия и добраться до ценности.

В массовых B2C-продуктах для эффективной активации может хватить качественного онбординга в продукте. В сложных B2B-продуктах может потребоваться очень сильный бренд и целая выделенная команда, которая будет помогать клиенту интегрировать продукт в процессы и извлекать из него ценность.

↓ Следующий материал серии:

Строительные блоки активации на уровне продукта.